危机时刻的计划

这场危机或它的可能性似乎正在威胁着人们。我们感到损失的威胁，这引发了我们的恐惧。

规划

F。计划的行动和效果f。总体规划，有条不紊地组织起来，通常具有很大的范围，以达到一定的目标，例如城市的和谐发展，经济发展，科学研究，工业的运作等。

危机。（来自lat。Crisis，这来自gr。Κρίσις）。

F。疾病过程中的突然变化，以改善或加重患者。在物理，历史或精神其他过程发展中的重要突变。f。怀疑继续，修改或终止时问题或过程的状态。认真开展业务并具有重大后果的关键时刻。经过仔细检查后的判断f。短缺，饥荒。困难或复杂的情况。

先前的定义摘自西班牙皇家学院词典。

为了使主题有序，让我们列出出现在每个计划中的元素。让我们从我们追求的目标开始。从那里开始，我们以我们认为最有效和有效的方式，评估利用我们拥有的资源可以采取的行动。知道我们在寻找什么和拥有什么之后，我们选择要实施的战略和行动。通过追求可衡量的目标（基本条件），我们将能够在前进的过程中评估该计划的有效性，即：我们与自己设定的目标有多接近。我们称之为管理控制，它可以帮助我们即时进行更正，因为我们在设计计划时所做的某些假设可能已更改（毕竟，更改是唯一不变的）。为了进行有效的控制，使用了一些指标（出售的单位数量，平均销售额，咨询数量等），这些指标可以帮助我们了解计划执行过程中的有效性。

请记住，资源是我们将用来制造（转换过程）我们将在市场上提供的商品或服务的要素。从后者中，我们将确定我们将参与的一个或多个细分，试图了解该细分的某些详细信息，例如：平均价格，消费者概况，购买习惯和相同细分（资源，组织，策略，优势，劣势，机会，威胁）及其预计的市场份额。

危机似乎不必“控制”我们设计的计划。新竞争者的进入，进口关税的增加，美元的上涨，某些原材料或工资的增加，较小的气候变化（洪水，干旱，高温，寒冷），可能会触发对新竞争者的需求。审查业务计划。甚至可能不是负面的修正，而是可能产生积极影响的情况，我们必须修改计划，前提是我们的销售或利润将高于决定原始计划时的预算。。

有没有静态的商业计划，他们都是动态的。因此，在整个实施过程中执行的控制非常重要。它们使我们能够使计划适应已经发生的“现实”。假设我们的销售毛利率下降了。发生了什么？是否有必要评估销售价格的可能上涨？如果这种情况继续下去，我们的年度计划将会怎样？

当发生的危机（请参阅本文开头的定义）从表面上使我们的计划脱轨时，我认为忘记原始计划并重新设计它很方便。这避免了修饰可能不再有效的内容。这种态度与放任过去和接受当下所呈现的现在有关。

危机突然使我们面对未来的不确定性。尽管我们从来没有确定地工作过，但是轨迹为我们提供了我们所经营的业务领域的专业知识，并促使我们冒险预测计划中考虑的主要变量的行为。我们一定不要忘记，我们一直以假设为前提，并且唯一的“明显确定性”是由我们的活动或业务历史提供的。

在“正常”情况下，该计划需要较少的分析工作，并且我们（计划设计者）不会对应该发生的事情提供可能的情绪溢出。我们一直在几乎自动驾驶的条件下工作，专注于某些在运营和战略方面都不会改变我们长期或至少一段时间以来所做工作的方面。

这场危机或它的可能性似乎正在威胁着人们。我们感到损失的威胁，这引发了我们的恐惧。对我们而言，所面临的威胁越有价值，我们所面临的威胁就越大。这是面对危机时设计我们的计划时要考虑的新“成员”（变量）的感觉（情感）。

由于它是关于“某事”的意外发生，而我们感到无法操作（我们无法采取任何措施来避免洪水或世界金融体系的当前崩溃），阳imp也出现了（无法）使我们感到愤怒或愤怒，精力充沛。只要我们不进入无用和疲惫的抱怨领域，或就整个危机的可能解决方案进行辩论，就可以进行转变以对我们有利（无意识的防御机制使我们能够将根本问题向前推进）。我们怎么想，怎么想？（这很重要，需要弄清楚）。面对危机，我该站在哪里？

对于中国人来说，这场危机包含着危险和机遇。两种极端都存在。在我们的决定（受我们的情绪影响）中，使自己靠近危险或机会。意识到存在危险不是一件坏事，没有这样做会使我们鲁re地提倡采取行动，好像什么也没有发生一样，恰恰有可能给我们带来危险。此外，也许通过承担新形势带来的危险，我们将能够加强自己。我们并没有否认这种危险，我们只是试图限制它，并在决策时牢记它。意识到危险才是使我们得以保存的。

面对危机进行重新计划是促使我们成长为个人和企业家的动力。它要求“假装今天我们将开始做我们已经做的事情”。这种新情况具有一定的优势：我们积累了经验，并且与客户和供应商合作，拥有营运资金和对我们所从事领域的了解。我今天将如何做？该问题应涵盖迄今为止使用的所有程序。为什么我应该像今天一样做我的工作？如果没有危机，我们很可能从未停止过进行此审查（自动试行）。

开始这一旅程非常重要的一点是要记住，现在（面对危机）假设一直存在，而这些假设比前一时期具有更大的意识不确定性，在这种假设中，没有关注未知的事物。在这一点上，重要的是要突出我们每天都会受到的新闻，评论和预测的永久性“锤击”。他们没有意识到这一点，他们正在通过“谁知道我们会去哪里”来吓us我们。在这一点上，识别至关重要。哪些新闻为我的重新计划带来了有效的内容？”。

重要的是要强调信念（假设）必须得到支持，而不是出于自己的目的而使用。示例：我认为美元将在今年年中定价为4.50美元，进口量将下降，这使我有可能增加销售，为此，我将购买一台新机器以提高当前的生产能力。我们必须以逻辑基础来支持这种信念，否则它们将无助于我们将要完成的工作置于秩序之中，这可能是因为我们否认担心面临威胁，并最终变得鲁re。

上述所有操作都可以单独完成，存在“假设我要承担的责任”或在工作组（在我们运营所在的组织内或外部）进行的危险。小组使我们有可能在他人中倾听自己的声音，并能够“看到”单凭原本不可能的事物。

面对危机，即使对于那些习惯于团队合作的人，我认为让一群同龄人能够分享不同的看法是“健康的”做法，不仅是关于危机可能对每个变量造成的后果我们的计划，也要行使对不同意见的接受。

仅作为示例，我列出了一些可以拉开差距的问题，这些问题使您可以设计新的业务计划。

市场

会发生什么？谁将受影响最大？在我目前的客户中，谁可能受到的影响最大？我所经营的部门是否已经感受到危机的影响？谁是受苦最深的人？这对我使用的分销渠道有影响吗？我还没有尝试过其他渠道吗？（危机）会导致需求减少吗？其他与我有关的细分可能会受到影响？如果需求出现一定程度的回落，您是否可以吸引新市场？哪一个？。