古巴公司的计划和整合

1.为什么以及为什么要整合计划流程？

集成一词起源于拉丁语概念集成。它涉及整合或整合，构成整体或使某人或某物成为整体一部分的作用和效果。（RAE词典）

从字面上看，可以找到提出以下定义的定义：整合意味着成为整体的一部分，形成缺失的部分，通过联合行动将它们表达出来。

集成也被定义为一种虚构的进化过程，通过该过程，有序的系统越少，则有序的系统就越多，从而导致复杂性水平提高。

在组织术语中，集成被理解为寻求组织效率和效力的流程的统一和优化。

从提出的观点出发，提出了整合涉及协调努力，联合计划的思想，这些思想构成了小组的成员，为此需要有特定目的的行动，以衡量其具体程度，有必要将行动作为任务进行评估也就是说，术语“集成”与两个基本级别密切相关：行动评估。

在古典经济学中，将工作专业化作为提高生产率的一种工具进行了讨论，但是在现代环境中，已经证明，获得生产力的效率和有效性的最佳方法，是远离专业化，而是整合流程，人员的可整合性和整体解决方案。

集成一词是现代经济的活跃部分，在管理过程中，它甚至更为重要，因为组织的质量是优化的功能。换句话说，使一切工作以最小化资源和最大化利润的方式进行。

2.集成在什么级别？古巴的一体化规模。

从以上所有内容可以得出，如果我们将计划作为一个过程进行分析，则必须将构成计划的所有要素（战略计划，年度计划和预算）进行整合，以期达到该过程所要求的效率和效果。现状。

根据进行的研究，已经表明，影响公司效率和有效性的因素之一是，基于战略主题的学生，他们将注意力集中在制定和计划阶段，而不是执行，执行和控制阶段。

专家们认为，造成这些层次不整合的原因是决策过于集中，领导者对业务管理的重视占主导地位，领导者很少参与制定和实施战略。战略，缺乏概念上的整合，需要从制定阶段就将执行和控制整合到职能管理周期中，领导者的准备不足，缺乏对执行有效性产生影响的变量的识别植入以及与植入相关的工具很少。

在古巴，古巴标准NC PAS 99：2008规定了管理系统的通用要求（作为集成框架），这些要求也适用于实现管理流程（尤其是计划流程）的集成，根据PHCA周期（计划-执行-检查-执行）来订购它们。

管理系统的主要要求分为以下主题：

政策规划的定义应用和运营绩效评估改进管理层审核。

第一个要求是战略策略中显示的最高管理者的承诺，也就是说，这是组织最高管理者授权的关于其意图和原则的声明，该声明还确立了其战略目标。包括对持续改进的承诺。

第二个要求与计划相对应，无非就是计划如何将政策付诸实践。

在计划中，组织必须确定与其活动，产品和服务相关的所有方面，并评估影响和风险，计划突发事件，以防止或减轻负面影响，建立目标并确保这些目标是可衡量的。

该组织的最高管理者还必须建立一个具有职能，职责和权限的工作组，以确保建立，应用和维护古巴标准PAS 99：2008中包含的所有要求。

应用程序和操作要求包括我们将付诸实践的所有内容，以确保遵守政策，获得的承诺和战略目标，即称职的人员，资源和基础设施，各级控制和沟通所需的文档。组织的职能和职能都取决于目标的实现。

绩效评估是一项原则，通过该原则，可以通过数据分析来监视和衡量组织的结果，以确定计划的完成程度。正是根据这一原则，可以证明为了组织的利益，“做事”朝着正确的方向前进。

改进的原则是基于不断审查和更新可能出现的负面情况，其重要性在于，其应用可以改善弱点并增强组织的实力。

管理评审的原则是，高级管理层将定期评审计划系统，以确保其永久适用性和有效性。它包括对政策和目标的审查和改进。

计划功能包含策略和计划要求，执行功能与应用程序和操作要求相关，检查功能表示为性能评估要求，行为功能表示为管理评审和持续改进要求。

3.整合：战略计划-年度计划-预算-平衡计分卡。

当前用于实现战略计划，年度计划和预算整合的另一种工具是所谓的平衡计分卡（Kaplan和Norton，1992）。该工具最近已成为引起管理人员最大兴趣的计划和管理模型之一。因为它是一种出色的方法或战略导向模型，可为面向价值创造的组织中的战略部署，实施和管理提供清晰实用的解决方案。

通过以下方式证明了其实施的好处：

将战略与战略执行联系起来，在短期，中期和长期内确定目标。拥有一个控制工具，可以灵活地进行决策，在组织的各个层面传达战略，从而使人员与策略对策略的因果关系有清晰的认识。

整体命令控制结构由战略地图和控制面板组成。

战略图是平衡计分卡最重要的概念性贡献，因为它有助于理解目标之间的一致性，并允许以简单且非常图形化的方式可视化组织的战略。

关于战略地图的观点（Kaplan和Norton，1997年），其名称和名称必须根据每个组织的特点和需求进行调整，应注意通常使用的四个：

财务观点纳入了股东的视野，并衡量了组织的价值创造；换句话说，我们应该怎么做才能满足股东的期望。它是一组度量标准或指标，其主张是确定公司的战略，其实施和执行是否有助于提高最低可接受水平（盈利能力，快速销售增长，现金产生）。流量等）。根据业务策略类型（增长，成熟度和集合）和战略线（收入增长和多样化，提高生产率和降低成本以及资产使用和风险管理）的组合，确定组织要使用的财务指标的类型。

从客户的角度来看，可以确定组织将在其中竞争的客户和市场部分，以及在这些选定部分中绩效的衡量标准；简而言之，它询问我们应该怎么做才能满足客户的需求。基本指标是关于客户满意度和保留率，新客户的获取，客户利润率和特定细分市场的份额；它还应包括公司为特定细分市场带给客户的一系列增值指标。

内部流程的观点旨在确定组织必须出色的关键内部流程。换句话说，在哪些流程中我们必须出色地满足这些需求，以及哪些措施会对客户满意度和公司财务目标的实现产生重要影响。因此，建议对相应的价值链进行全面定义，该定义应从创新过程开始（确定当前和潜在客户的需求，并为这些需求开发新的解决方案），并贯穿整个过程运营（向现有客户提供现有产品和服务），并以售后服务（提供售后服务，从而增加了客户获得的价值）。从这个角度来看，值得一提的是与过程的时间或持续时间，过程的质量和过程的成本有关的一系列指标。

最后，学习和成长观点包括确定公司为实现长期改善和成长而必须建立的基础架构，以促进组织的培训和成长。也就是说，哪些方面对于保持卓越水平至关重要。它的成就将在根本上取决于三类变量：人力资源能力，信息系统能力和组织程序（动机，权力下放和目标的一致性）；为此，他们必须投资于人力资源的持续培训，增强信息系统和技术，并协调组织的程序和例程。

根据Alberto M.Ballvé（2000）的控制板是一组指标，可以对其进行定期监控，以使您对公司或行业的情况有更深入的了解。它不仅仅是用于诊断或调整的度量系统，因为它必须包括所有能够反映公司业务模型及其因果关系的关键成功因素，并正式确定直到那时为止一直存在的关键战略关系。在经理们的头上。

仪表板是一种工具，可转换战略地图的目标和每个视角的问题，并定义：必须设定的目标是什么，实现目标所必需的目标是什么，可以采取哪些措施以便改进是持续的，每个计划需要多少预算。

Alberto M.Ballvé定义了不同类型的董事会：

运营控制委员会：至少每天监控公司某个部门或过程的状况的指令控制委员会：可以监视整个公司以及整个公司不同关键领域的业绩。可以细分。它的重点是对整个公司内部和短期内部业绩指标的监控。战略控制委员会：提供必要的内部和外部信息，以了解情况并避免在战略和长期定位方面出现令人不快的意外公司术语综合控制委员会：我们从以前的三个角度收集了最相关的信息，以便公司的管理团队可以访问了解您公司整体情况所需的信息。

仪表板可以作为战略指导中心的预算与战略和运营计划之间的链接。

实施BSC可能是一项非常困难的任务。从这个意义上说，洛佩兹·维涅加（LópezViñega，1998）对在所有管理层使用它的可能性及其超媒体处理进行了详尽的分析。应该通过仪表板（经理）的金字塔以“瀑布”的形式应用它，直到到达战略业务部门内的本地责任中心为止，以便每个人都为实现目标而不断努力。该公司的。

同样，它必须是灵活的，在经过不断改进的过程之后，以简单，概要和概括的方式专门包含基本信息，通过该改进，任何可能的缺陷都会得到完善，以使其适应每个用户的特定需求。

让组织中的每个人都参与也很重要，这样每个人都可以理解新策略并以“日常”的方式实施新策略，从而为业务成功做出贡献。

Kaplan（2001）解释说，一个好的战略管理系统必须包含以下要素：

使命，愿景和价值观：其应用始于组织的使命，愿景和价值观的定义。如果定义了战略，则将成为开发工具要素的起点观点，战略图和目标：观点提醒我们在组织的各个维度上制定战略目标的重要性。战略图是CMI的最重要的概念贡献，因为它们有助于理解目标之间的一致性，并以简单且非常图形化的方式可视化组织的战略。指标及其目标：它们是了解它们是否有效的措施。实现目标战略举措：允许实现战略目标的项目。指标也应用于衡量合规性。资源：实施战略举措的手段。先前的要素是使我们能够正确分配资源的要素，这些要素通常是稀缺的负责任的：每个目标和倡议必须分配给负责人，确保其实现主观评估：有必要建立主观评估的程序不同元素之间的互补性，以补充用于测量的特定指标。有必要建立对不同要素进行主观评估的程序，以补充用于测量的特定指标。有必要建立对不同要素进行主观评估的程序，以补充用于测量的特定指标。

4。结论