分析Chiavenato（2012），任何公司的行政程序都涉及多个阶段：计划，组织，指导和控制（所有阶段都协调一致）。
计划或规划是事先做出决策的合理过程，其中包括选择公司和公司的每个单位必须遵循的行动方案，以最有效的方式实现某些目标。本组织包括为组成公司的人员建立一个全球的，正式的，永久性的机构和角色。管理是试图影响组织人员的行政职能，因此，他们自愿并有兴趣地为实现其职能部门和公司目标做出了贡献。控制这是一项后续活动，旨在纠正目标可能产生的任何偏差。通过定期和系统地比较对目标所做的预测，参照计划来执行控制。
科学管理学院的典型重点是对家庭作业的重视。科学管理这个名字是由于试图将科学方法应用于管理问题以实现高工业效率而进行的。适用于管理问题的主要科学方法是观察和测量。科学管理学院由本世纪初由美国机械工程师Frederick W. Taylor创立，被认为是现代TGA的创始人。本世纪初的工业全景具有激发行政管理科学的所有特征和要素：种类繁多的公司，规模差异很大，所使用的机械性能低下，浪费，运营商之间的普遍不满，激烈的竞争但趋势不明确，决策不当时造成的大量损失等。最初，经典著作的作者试图发展一种行政管理学，其科学原理的替代原理可以用于解决组织的问题。
弗雷德里克·威尔逊·泰勒（Frederick Wilson Taylor）（1856-1915）是科学管理的创始人，出生于美国费城。他来自严格的原则家族，并以一种纪律，对工作的奉献精神和积蓄来养育自己。当时，按件或按任务付款的系统很流行。泰勒对此进行了细致的研究，因为由于公司的进步，他不想让自己的雇主失望，也不想让他的同事失望，而在当时的商店经理中，他们不想在计件方法中对他们要强硬。泰勒开始了使他成名的经历，他尝试运用自己的结论，克服了对他的想法的强烈抵制。在泰勒的第一阶段，他从工人的工作中获得了经验和研究，后来，他为行政工作总结了自己的结论。 1895年； “关于皮带的注释”。 “计件制” 1903：“商店管理”。它通过研究时间和动作（运动-时间-学习）来关注工人工作的合理化技术。
泰勒在该出版物中表示：高工资和低生产单位成本；采用科学方法解决全球性问题，以制定原则并建立标准化程序；必须科学地安排员工从事符合科学标准的材料和工作条件的服务或工作，以符合标准；必须对员工进行科学培训以磨练他们的技能；必须在管理人员和工人之间营造一种亲切的合作气氛。在泰勒1911年的第二阶段，我们有：“科学管理原理”。
基准的一般理论：
玩恩里克斯（2013）;标杆管理是一种管理技术或工具，包括将我们能力的各个方面作为参考，并使它们适应我们的业务。要利用基准测试，我们必须首先研究我们的竞争对手（尤其是负责人或领导者），收集有关他们的所有相关信息，对其进行分析，并确定或强调他们正在使用或应用的方面或策略以及取得最佳结果的方面。给他们。下一步，我们继续将这些方面或策略作为参考，并根据业务进行调整，增加改进和创造力。例如，我们可以将您的产品，您的服务，您的工作流程，您的政策，您的业务策略，您的广告渠道，您的销售点，您的促销活动，销售方式等。通常，当我们无法以某种方式实现竞争或难以与之竞争时，这种管理技术是可以想象的，它不是一贯的，但现实使我们感到困难，因此我们发现自己需要适应类似的系统我们的竞争。
第一阶段：基准项目的方法：
有些人认为，这只是将常识应用于一系列严格的事件。在很大程度上，它们是正确的。但是，计划阶段的事件顺序是内省的，因此需要付出大量努力才能实现客观性。这些事件的结果使公司可以评估方向，以便将来在国外进行定位。
第二阶段：收集必要的数据
数据收集阶段中的顺序更加面向外。初步调查表的开发为基准测试过程的第二阶段提供了桥梁。该调查表是一种工具，用于组织团队有关数据搜索的标准。这可以通过使用共同的参考资料来针对调查参与者对特定主题的回答来实现。因此，该工具为不同公司之间的选择提供了比较基础。
基准测试模型的第二阶段侧重于数据收集，包括三个阶段：
第一阶段和第三阶段几乎相同。他们包括回答以下问题：“我们如何做到？”和“他们是怎么做到的”？必须使用与数据收集中相同的标准和参数，从流程本身和与关联公司的流程中收集相同程度的流程细节。
二级研究始于数据收集阶段的第二阶段。它包括使用间接资源查找有关特定主题的信息。这样可以避免重复，并为团队节省了精力，可以将直接互动集中在信息是最新且尚未公开的那些区域。这可以提供有关公司流程和公开披露的背景信息，同时建立潜在基准合作伙伴“卓越流程”的外部视图。它还为基准研究提供了历史观点，并有助于制定独立的标准，以比较合作伙伴随着时间的推移在改进流程方面的潜在进展。
二级研究遵循一个基本标准，需要研究者具备计算机熟练程度，或者需要访问研究图书馆（可能来自当地的大学）。该过程从确定“关键术语”开始-这些主题与基准研究的目标或要研究的过程的特征有关。例如，开始对“决策支持计算工具”进行二次研究的关键术语包括：软件工程，结构化分析，质量功能部署，软件生产力，编程，以及所选公司的具体名称。关键术语用于通过对话获取基本数据，提供有关公司在这些方面的工作的建议的信息服务。 “关键术语”在其解释中并不总是特定的，因此始终需要迭代标准。在这方面，使用熟悉各种数据库中的关键字词典的专业人员的服务可能会非常有益。
一旦从多个来源收集到数据，便会按照常见主题和类别对其进行分类。通常，基准测试团队专家的任务是了解所获得的信息。他们通过将信息与自己研究的过程的参数和数据进行比较来做到这一点。
二次研究是专业基准测试方法的关键要素。与问卷的使用相辅相成，二次研究代表了基准测试过程中的“汗水元素”。取得进展需要时间，需要奉献精神，但通常能取得丰硕的成果。一些基准研究仅通过二级研究完成，因为出版物中提供了必要的信息。
前面已经提到了进行研究和数据收集的其他三种方法：电话调查表，邮件调查和个人访谈。电话调查表用于研究和选择潜在的合作伙伴，并确定他们对该主题的兴趣。邮件调查用于获取有关其他公司使用的特定过程度量和数据的更详细的信息。个人访谈被用作澄清和验证先前获得的信息的一种手段。最后一种收集数据的方法是通过现场访问。这将直接评估与过程相关的措施，并提供观察导致过程一定性能的行为的机会。这些观察结果通常记录在访问团队的报告中。
第三阶段：关于差距和绩效“推动者”的数据分析：
基准测试过程中的分析阶段包括五个阶段：数据分析，数据表示，根本原因分析，结果预测和“推动者”的识别。此阶段的目标是确定适合实施的过程促进者。
第四阶段：通过流程促进者的改进：
基准测试过程的最后阶段提供了将基准测试定义为战略变更管理过程的行动过程。此阶段的目的是利用在基准测试中学习到的知识，在组织内部引入选定的改进。
在基准测试模型的最后阶段，研究工作变成了“改善业务流程的行动”。忽略行动将使学习无用，除非是纯粹的学术活动。只有通过正确选择目标并执行达到预定目标所必需的内容，公司才能被激励进行变革。目标有助于指导改进活动的实施。但是，在项目结束时还应考虑另一个方面：必须以充分的认可来奖励个人和团队的贡献。通过确认他们为完成研究所做的努力，管理层认可了基准测试过程是一项可行的活动，同时鼓励员工将来参加其他研究。
基准的应用
许多组织想要在与全球范围内估计的质量标准和最佳实践的实现高度相关的特定过程中实施根本性更改时，会使用基准化技术。这不仅增加了创新的节奏，而且对技术和服务流程进行了永久性改进，这使基准化成为永久性发展和未完成范围的实践的条件。
如果基准旨在识别，学习，适应和整合最佳实践，则是有意义的。因此，我们可以推断出在以下情况下使用基准测试技术是适当的：
- 当我们需要通过某些关键流程的改进来提高客户的满意度时，无论是技术生产还是客户服务，当我们希望或需要以更高的质量和/或需求水平竞争时服务当我们的组织成熟度，流程标准化和服务的感知技术质量迫使我们在国际规模上竞争时当战略规划的发展迫使我们建立远远高于市场平均水平的服务和质量标准时当我们寻求在某些关键过程中建立最佳实践时，使我们能够实现卓越的生产率和利润率。当我们需要根据工业部门的特定过程或惯例永久性地了解全球竞争水平时，我们需要打破工业部门通常水平的高竞争价值时，我们需要从其他竞争者那里获得具有高战略价值的信息时全球市场在改善和/或取得成果的过程中迅速发展。当我们需要纳入一项新的新兴技术发展过程时，该新的技术发展将为我们的产品和/或服务的技术质量带来高附加值。组织以变革为导向，并致力于制定以卓越为导向的战略。当组织已经沉浸在创新和对生产或服务流程进行调整的实施中时，当行业（部门）的动态以加速的速度变化并且这些变化影响组织的生产率和结果时。当关键流程，产品或服务需要进行重大更改时，才能达到并超过消费者的期望。
基准化优势
- 通过发现已经在各自部门或不同部门中应用的新技术来确定创新机会。确定在该部门中最好的方面存在显着差异的过程”，将其用作变革的激励手段和监测手段。产生更好的产品了解您所在行业或其他行业中公司的相对位置，避免停滞并提供不同的选择方案提前了解新趋势和战略方向，并在此基础上适当地管理变化，发现变化和趋势关系方面的跟进和合作计划的制定。
基于主题的理论基础
策略计划：
对于强生（2013），战略计划是一项行动计划，其中包括阐明我们打算实现的目标以及我们打算如何实现这一目标。该时间表反映在共识性文件中，在该文件中，我们指定了将指导我们迈向卓越管理的重大决策。战略计划的目标是绘制组织结构图，向我们展示实现愿景的步骤；将项目转化为行动（趋势，目标，目的，规则，验证和结果）。执行战略计划以促进决策机构与不同工作组之间的联系；发现组织的最佳状态：目标是让人们参与评估我们最擅长的事情，帮助我们发现问题和机会并阐明未来的想法：很多次，日常事务，公司的日常工作，对我们的吸收很大，以至于我们无法超越明天。这个过程将“迫使”我们进行“必要的停顿”，以便我们检查自己是否是一个组织，以及我们是否确实有未来的发展需要。
战略规划是一种工具，包括寻找组织的一个或多个竞争优势，以及制定和实施能够创建或保留其优势的战略，所有这些都基于特派团及其目标，环境环境及其压力和可用资源。其目的是在组织的市场和内部文化中产生深刻的变化。它基于机构效率，并整合了长期愿景（管理理念），中期（战略行动计划）和短期（运营计划）。战略规划是一个参与性过程，它使组织和机构的决策具有连贯性，统一性和完整性。无法解决所有不确定性，但是它允许划出在动态和变化的环境中采取行动的目的，并允许采取必要的措施和更正以实现组织设定的目标。相信可能会有希望的未来的信念允许在变更过程中所有参与人员之间建立利益共同体，这实际上是实现拟议目标的基本要求。以这种方式理解的计划过程必须涉及组织的大多数成员，因为组织的合法性和在一组参与者中吸引的坚持程度在很大程度上取决于组织实施的参与程度。允许采取必要的措施和更正以实现组织设定的目标。相信可能会有希望的未来的信念允许在变更过程中所有参与人员之间建立利益共同体，这实际上是实现拟议目标的基本要求。以这种方式理解的计划过程必须涉及组织的大多数成员，因为组织的合法性和在一组参与者中吸引的坚持程度在很大程度上取决于组织实施的参与程度。允许采取必要的措施和更正以实现组织设定的目标。相信可能会有希望的未来的信念允许在变更过程中所有参与人员之间建立利益共同体，这实际上是实现拟议目标的基本要求。以这种方式理解的计划过程必须涉及组织的大多数成员，因为组织的合法性和在一组参与者中吸引的坚持程度在很大程度上取决于组织实施的参与程度。事实证明，这是实现拟议目标的基本要求。以这种方式理解的计划过程必须涉及组织的大多数成员，因为组织的合法性和在一组参与者中吸引的坚持程度在很大程度上取决于组织实施的参与程度。事实证明，这是实现拟议目标的基本要求。以这种方式理解的计划过程必须涉及组织的大多数成员，因为组织的合法性和在一组参与者中吸引的坚持程度在很大程度上取决于组织实施的参与程度。
For Koontz&O'Donnell（2013）战略计划是组织中自上而下和自下而上的互动过程；总经理为公司设定了总体目标（得到下级单位安全收到的市场信息的支持）并确定了优先级；下级单位确定下一个时期的计划和预算；这些预算由上级部门合并和更正，将其退回，重新进行修饰等。因此，建立正式的战略计划系统可以降低组织各个层面的战略关注。
作为一个过程，战略计划包括定义公司的长期定位，建立某些绩效目标，根据所有相关的内部和外部情况制定实现这些目标的策略以及执行这些目标。选择的行动计划。因此，我们可以指出，战略规划是一项组织，定义和有纪律的工作，旨在使组织在中长期内尽可能清晰地定义其使命和愿景，从而成为一种有力的工具使组织能够适应复杂，苛刻，变化和动态的环境，从而在提供产品和服务时实现最大的效率，有效性和质量。通过战略规划，可以提高和提高组织和机构观察和预测组织的外部条件及其内部现实所产生的挑战和机遇的能力。由于两个变化源都是动态的，因此此过程也是动态的。
战略规划不是对成本和时间上的详细行动和计划的枚举，而是具有确定目标，关联旨在实现目标的资源和行动以及检查这些决定的结果和后果的能力，以作为参考。实现预定目标。在任何情况下，它都不是食谱，也不构成组织或机构的所有问题或关注的解决方案。但是，它允许对组织实现其提议的目标所必须遵循的道路形成共同的愿景，这使得可以将组织成员的努力和创造力集中在实现这些目标上。原则上，对未来的愿景必须考虑两个方面：描述通常在未来2到3年内组织将来的状况。这意味着要确定任务，理想的行政管理类型，必要的资源等。确定组织将如何实现期望的未来。
根据Steiner（2013）这样，战略规划就成为了最适合组织的课程导航图。战略规划的工具功能之一是在三种力量之间取得平衡，这又可以回答不同的问题：组织的使命：实体或公司的含义是什么？组织面临的机遇和威胁以及来自外部环境的威胁：环境对我们的要求是什么？哪些困难和障碍会阻碍我们的应对能力？组织内部环境的优缺点：我们有能力做什么？当涉及到不断增长的生产需求时，我们内部结构的哪些要素可能不足？如果组织的使命，能力和环境要求之间没有足够的巧合，那么我们将面对一个不知道其真正有用性的组织。相反，对任务的明确认识可以指导决策考虑哪些机会和威胁，以及丢弃哪些机会和威胁。一个有效的战略计划有助于平衡这三种力量，认识到潜力和局限性，以利用挑战并面对风险。战略规划处理基本问题。战略规划回答以下问题：我们从事什么业务，我们应该从事什么业务？我们的客户是谁，他们应该是谁？它为更详细的计划和常规决策提供了框架。经理在面对这样的决定时会问自己：哪种选择最适合我们的策略？制定战略计划会产生与执行更有效的管理，释放人力和物力的能力有关的收益，从而为组织成员带来生产效率以及更好的生活和工作质量。可以说，总体而言，战略计划：提高组织的绩效；它可以面对组织的主要问题；引入了一种现代的组织管理方式。
根据比利亚华纳（2014）战略规划会产生变革的力量，恰恰相反，这些力量阻止组织和机构被变革带走。毫无疑问，产品和服务面临压力，在许多情况下，这些压力会使它们自动采取行动，而没有反思的余地。战略规划帮助组织控制自己，而不仅仅是对外部规则和刺激做出反应。可以确定在组织内进行战略规划过程的其他原因：战略规划使组织能够应对其超然的需求，并随着时间的推移扩展其生存能力和社会贡献；战略计划也是一个过程，可以使在组织中工作的人们唤醒并调动对事业的热情，情感和愿望。战略计划过程还允许集中或优先考虑组织希望实现的主要战略问题或目标，而放弃子公司或次要的；战略规划还有助于确定或阐明组织必须满足的目的，宗旨，基本原理和基本任务，以满足其股东或优先客户并开展活动以实现这些目标或目标，这反过来又有助于确保生存。组织的；战略计划也是围绕共识战略激励和团结组织员工的好方法。战略计划还通过澄清目标，优先事项和行动方针，并指定成果和绩效指标领域，促进组织之间的理解。最后，制定战略计划可以使组织成员之间的沟通更加流畅和有效，这恰恰是因为遗嘱是针对明确定义的目标和结果的。该过程有助于建立空间，以就组织具有战略意义的主题开展“深入而持久的对话”。战略计划还通过澄清目标，优先事项和行动方针，并指定成果和绩效指标领域，促进组织之间的理解。最后，制定战略计划可以使组织成员之间的沟通更加流畅和有效，这恰恰是因为遗嘱是针对明确定义的目标和结果的。该过程有助于建立空间，以就组织具有战略意义的主题开展“深入而持久的对话”。战略计划还通过澄清目标，优先事项和行动方针，并指定成果和绩效指标领域，促进组织之间的理解。最后，制定战略计划可以使组织成员之间的沟通更加流畅和有效，这恰恰是因为遗嘱是针对明确定义的目标和结果的。该过程有助于建立空间，以就组织具有战略意义的主题开展“深入而持久的对话”。制定战略计划可以使组织成员之间的沟通更加流畅和有效，这恰恰是因为遗嘱是针对明确定义的目标和结果的。该过程有助于建立空间，以就组织具有战略意义的主题开展“深入而持久的对话”。制定战略计划可以使组织成员之间的沟通更加流畅和有效，这恰恰是因为遗嘱是针对明确定义的目标和结果的。该过程有助于建立空间，以就组织具有战略意义的主题开展“深入而持久的对话”。
罗宾斯与库尔特（2014）认为战略规划过程包括以下几个阶段的顺序开发：哲学阶段：在其战略价值，愿景和使命声明中表达。分析阶段：包括对一般环境和工业部门的分析，称为组织在其中运行的外部环境，以识别机会和威胁；以及对组织内部现实的分析，其目的是确定优势和劣势，包括对组织的资源，能力和核心才能的诊断。运营阶段：包括确定战略目标以及根据组织的优势确定战略和行动方针，同时，消除他们的弱点，以利用机会并抵消威胁。行动，发展和评估阶段：主要包括计划的实施，监督和评估系统，包括选择结果和影响指标以衡量组织的绩效，规范每个指标要实现的价值以及基本财务资源的估计。这四个阶段静态和动态地交互。因此，针对外部机会和威胁进行了优势和劣势的分析，而分析阶段的两个组成部分仅与组织的使命和愿景有关。如果组织的使命，能力和环境要求之间没有足够的巧合，那么我们将面对一个不知道其真正有用性的组织。相反，对任务的明确认识可以指导决策考虑哪些机会和威胁，以及丢弃哪些机会和威胁。一个有效的战略计划有助于平衡这三种力量，认识到潜力和局限性，以利用挑战并面对风险。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。它的能力和对环境的要求，那么我们将面对一个不知道其真正有用性的组织。相反，对任务的明确认识可以指导决策考虑哪些机会和威胁，以及丢弃哪些机会和威胁。一个有效的战略计划有助于平衡这三种力量，认识到潜力和局限性，以利用挑战并面对风险。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。它的能力和对环境的要求，那么我们将面对一个不知道其真正有用性的组织。相反，对任务的明确认识可以指导决策考虑哪些机会和威胁，以及丢弃哪些机会和威胁。一个有效的战略计划有助于平衡这三种力量，认识到潜力和局限性，以利用挑战并面对风险。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。那么我们将面对一个不知道其真正有用性的组织。相反，对任务的明确认识可以指导决策考虑哪些机会和威胁，以及丢弃哪些机会和威胁。一个有效的战略计划有助于平衡这三种力量，认识到潜力和局限性，以利用挑战并面对风险。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。那么我们将面对一个不知道其真正有用性的组织。相反，对任务的明确认识可以指导决策考虑哪些机会和威胁，以及丢弃哪些机会和威胁。一个有效的战略计划有助于平衡这三种力量，认识到潜力和局限性，以利用挑战并面对风险。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。相反，对任务的明确认识可以指导决策考虑哪些机会和威胁，以及丢弃哪些机会和威胁。一个有效的战略计划有助于平衡这三种力量，认识到潜力和局限性，以利用挑战并面对风险。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。相反，对任务的明确认识可以指导决策考虑哪些机会和威胁，以及丢弃哪些机会和威胁。一个有效的战略计划有助于平衡这三种力量，认识到潜力和局限性，以利用挑战并面对风险。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。这些目标与实现这些目标所必需的策略，政策和组织结构相关联，并且必须对其进行永久性评估，以延长或缩短其有效性，或者仅将其替换为其他目标，从长远来看，这可能会导致对哲学的新表述。组织。
根据特里（2000）战略计划可提高本组织的绩效。许多研究一致地表明，设定愿景，定义任务，规划和设定目标会对组织的绩效产生积极影响。历史和伟大的领导者告诉我们，对未来的有吸引力的愿景可以对人们产生极大的鼓舞作用。还收集了一些证据，表明已制定战略计划的组织（无论大小）的绩效要优于未制定战略计划的组织。战略规划使我们能够思考未来，可视化新机遇和新威胁，聚焦任务并有效地指导组织的方向，从而促进创新的方向和领导力行动。它允许面对组织的主要问题。组织和机构面临着各种各样的问题，这些问题很难单独解决。除其他事项外，它们通常受到财务限制，这意味着要作出决定，使某些行动方案相对于其他行动方案享有特权，寻求各种形式的附件融资，减少开支，重新定购程序等。战略规划是应对大多数这些关键问题，试图从整体上解决这些问题并提供一个有用的框架来面对决策，预测和识别新需求的有意和协调的方式。引入了一种现代的组织管理方式。好的计划需要更多地了解组织，改善不同级别和计划之间的沟通与协调，提高管理技能等。目前，很容易看出，在发达国家以及秘鲁，许多组织和公共服务机构都倾向于正常地制定战略计划，而这些计划逐渐成为确定理想未来的常用方法，采取行动，监视进度并根据变化的条件采取行动。一点一点地成为识别期望的未来，采取行动，监控进度并根据不断变化的条件采取行动的常用方法。一点一点地成为识别期望的未来，采取行动，监控进度并根据不断变化的条件采取行动的常用方法。
为托索（2014），机构战略计划（PEI）是类似于多年部门战略计划（PESEM）的战略计划，它们与之不同，因为它们在每个预算报表的级别上都有机构范围。 PEI的总和将更详细地反映PESEM中考虑的战略目标，并对预算规格有助于实现其所属行业设定的目标做出反应。 PEI的准备工作由计划和预算办公室或计划办公室负责，或者由负责该办公室并由组成预算规格的执行单位参与的人领导。为准备PEI，必须与其执行部门召开规范工作会议，由于执行工作，他们是该机构业绩的基本参与者，所有被召集的人都必须参加上述会议。 PEI及其多年公共投资计划（PMIP）的准备工作包括根据目标预算和执行机构的预算规格和执行单位的归属和职责定义目标和指南，以便根据其机构使命实现以下目标：建议成为某个部门的成员机构。在此阶段，预算规格书及其执行单位以实物和货币形式量化其目标和行动，以及为实现这些目标将采取的战略和行动方针。有必要在每个规范设定的每个目标和操作之间建立优先顺序。
根据定义，PEI将是量化目标和行动的优先关系（从最高重要性到最低重要性）。 PEI的制定阶段将与公共部门多年计划总局（DGPMSP）密切配合，使用为促进PEI注册过程而准备的格式。每个机构代表和规范的持有者均应按照本指令提供的条款，负责制定PEI。 PEI是战略反思过程的结果，并为机构提供了一系列目标和优势，例如确定在短期，中期和长期内可能对其产生重大影响的问题和风险。同样它们有助于搜索和系统地检测新的发展战略，促进组成预算规格的一组执行单位的参与。机构战略计划将具有以下结构：1.诊断； 2.中长期观点。
根据国家战略规划系统和国家战略规划中心（CEPLAN）的法律;建立国家战略规划系统和国家战略规划中心（CEPLAN）的目的是进行和制定协调一致的规划，将其作为政府和公共管理的技术工具，作为实现综合发展战略目标所必需的行动的指导和组织者来自国家。它在秘鲁《政治宪法》和法律框架内规范组成该机构的机构的宗旨，性质，范围，关系，组织和职能。就本法规而言，国家战略规划系统应理解为一组结构化且功能完整的机构，旨在进行和制定协调的规划，将其作为政府的技术手段，指导和组织为实现国家整体发展所必需的行动。它受国家战略规划中心制定的标准，方法和程序的约束。
分散的国家战略规划系统的目标是领导和组织公共部门各个机构的参与，以便与私营部门一起制定并执行监测计划和目标，以实现国家，地区和地区的战略发展和本地。
从根本上分权的角度来看，国家战略规划系统的目标是：a）提出国家可持续和权力下放发展的战略目标，以及支出，公共和私人投资以及国际合作的优先事项，以便不损害子孙后代满足需求的能力当前。 b）确定对未来的共同国家愿景。 c）阐明并连贯地整合三级政府的战略发展计划和机构发展计划。 d）提供战略规划所需的方向，方法，手段和培训。e）进行基于结果的战略管理的跟踪和评估，以确保政府管理的现代化，从而有助于实现既定目标并向国家通报其实现进度。 f）促进公共部门和私营部门之间的合作和协议，以制定战略和计划。 g）制定预期的战略计划并进行定期评估。国家战略规划系统包括：a）行政机关，区域政府和地方政府的机构，对战略规划负有责任和能力，维护其自主权。b）监管机构的计划机构以及中央政府，地区政府或地方政府拥有的国有公司的计划机构；和EsSalud一样，维护自己的自治权。私营部门通过国家协议论坛，国家战略规划中心（CEPLAN）指导委员会，部门协商委员会，区域协调委员会以及地方省和地区协调委员会来参与战略规划过程，在相应的级别。政党和运动通过国家协议论坛和国家战略计划中心（CEPLAN）的董事会参与战略计划过程。立法权的战略规划过程，司法权机关，宪法自治组织和选举制度与国家发展的战略目标相一致，维护了宪法自主权。为此，国家战略规划中心（CEPLAN）提供了方法，协调并支持其战略规划过程。国家战略计划系统的成员是：a）国家战略计划中心（CEPLAN）； b）该法第4条a）和b）所述的依附关系国家战略规划中心是国家战略规划系统的理事机构。该系统的机构在其职权范围内的事项上与国家战略规划中心保持着技术和功能上的关系，并有义务遵守其发布的目标，指南和指令。技术功能关系不会在国家战略计划系统的机构与国家战略计划中心之间建立等级或行政关系。
国家战略规划中心具有以下职能：一般职能：a）在统一和权力下放的框架内，进行建立国家共同的共同愿景的进程； b）制定《战略国家发展计划》，以协调组成该系统的其他各级政府； c）在制定，管理，监测和评估国家，区域，省和州战略计划时，向共和国总统，部长会议主席，区域政府总统和市长提供协助和咨询区。 d）以协调的方式进行战略规划过程，并发布指令以制定协调的多部门，部门，区域和市政战略计划，确保他们响应国家发展的战略目标；以及开发，传播和培训有关方法和手段的使用； e）制定工具以确保政策的一致性：经济，金融，社会，空间，环境和体制方面的可持续，和谐，公平和平衡的发展，以促进该国的民主治理； f）在经济和财政部的领导下参与拟定多年宏观经济框架； g）视情况而定，在各级政府中促进和指导对人力资源的培训和培训，以制定公共政策，进行前瞻性战略规划以及基于结果的战略监测和评估；h）提交部长理事会批准《国家发展战略计划》，其中载有该国发展政策的目标，政策指导方针，优先事项和战略措施； i）促进私人和公共活动之间的协同作用。
具体功能：在勘探方面：j）指导和开展战略研究，确定国际趋势，风险，突发事件，机遇并提出战略方案，以协调国家的发展，并参与制定国家的国际经济一体化政策； k）在前瞻性研究的基础上确定未来的战略方案，并对国家及其周边地区的现实情况进行全面分析，从而有助于更好地诊断，了解和理解国家问题，提高研究能力，并国家学术和研究中心的建议。在协调中：l）与国家的各种权力，政府各级，民间社会，政党和运动； m）引导私营部门的举措，并根据战略发展思路阐明其对国家支持的要求； n）协调制定多部门，部门和领土计划； ñ）对《国家协定》进行技术研究，并在部门，区域和地方各级促进协调一致的计划机制和参与性预算的发展； o）支持制定多部门政策并将其与《国家发展战略计划》相协调； p）与国家安全委员会协调与国家发展有关的国家安全目标。在监视和评估中：q）与执行国各部门协调，就计划，目标，措施，方案和优先发展项目开展国家战略管理监测和评估子系统，该子系统是国家战略计划系统的一部分，将政府，私营部门，政党和区域运动的权力下放，并通过相应的委员会向共和国总统，部长会议和国会通报其进展和遵守情况； r）通过其相应的委员会就经济，社会，环境和体制状况定期向共和国总统，部长会议和共和国国会通报并报告；s）为部长理事会主席编写一份《发展管理半年度报告》，该报告公开了在实现目标，措施，方案和战略发展项目方面的进展； （t）法律赋予的其他权利。国家战略规划中心（CEPLAN）是一个公共组织
权力下放的部长理事会主席，负责向共和国总统报告。董事会是国家战略规划中心（CEPLAN）的最高决策机构。它由具有丰富的道德偿付能力，出色且公认的职业发展轨迹以及经过认可的战略规划经验的人员组成。它由以下人员组成：a）CEPLAN主席，由其担任主席； b）部长会议主席的代表； c）经济和财政部长代表； d）国家权力下放委员会主席或其代表； e）区域政府的两名技术代表； f）省市的技术代表； g）区市的技术代表；h）专业协会的技术代表； i）生产和商业部门的技术代表； j）国家协定技术秘书的代表； k）每个政党的技术代表均应具有经过正式认可的专业能力，但前提是他在上次大选中的有效选票至少超过百分之五（5％）。
根据制定机构战略计划的指令20022006。该指令为构成26个公共管理机构部门的每个预算规范建立了通用工作指南。该法规的目标如下：i）作为制定机构战略计划（PEI）的方法指南，确保相互之间以及与多年部门战略计划（PESEM）进行适当的阐述。 ii）使PESEM中确定的部门战略目标与PEI中确定的机构战略目标保持一致。 iii）确保在PEI中正确识别机构战略目标，通过优先考虑其永久和临时行动及其实施所需的资源，使其得以充分实现。目的是建立从PESEM衍生出的2002-2006年PEI的编制所需要的方法学指南，操作指南和职能责任，并且每份预算报表都必须发送给该部门的多年规划总局经济和财政部的公众（DGPMSP），其审核和评估与多年期宏观经济框架以及《审慎和透明法》保持一致。该规范表明，根据第27209号法律（《国家预算管理法》）第55条，从中期和长期的角度来看，《预算规格》中的机构预算都与相应的部门战略规划相结合。同样，根据《国家公共投资体系法》第27293号法第10条的规定，多年期公共投资计划（PMIP）是根据PESEM制定的。
分析托索（2014）;多年战略规划是一种指导资源实施以实现基本功能的工具。它基于实体观察，预测和适应外部环境及其内部现实所产生的挑战和机遇的能力，以确保其功能的最佳性能。该过程涉及确定目标，关联资源，定义允许实现所述目标，遵循进度并检查这些决策的结果和后果的行动方针的能力，并以预先确定的目标为参考。多年战略规划是一种面对和解决公共部门实体的关键问题的方法，并体现在PESEM，PMIP和PEI的制定和执行中，它们是根据目标，可衡量，可验证，根据成本和预期成果进行量化而制定的，并根据在预测的宏观经济情景中确定的全球资源可用性。公共部门的每个实体都在其权限范围内，通过运营计划及其相应的年度机构预算来实施其多年战略规划。 PEI是类似于PESEM的战略计划，它们与之不同，因为它们在每个预算声明的级别都有机构范围。PEI的总和将更详细地反映PESEM中考虑的战略目标，并对预算规格有助于实现其所属行业设定的目标做出反应。 PEI的准备工作由计划和预算办公室或计划部门负责人或由负责该计划并由组成预算表的执行部门负责的人领导。为了编写PEI，必须与规范执行部门召开规范会议，这些执行单元由于其执行的工作是该机构绩效的基本参与者，所有被召集的人员都必须参加该会议。 PEI及其PMIP的详细说明包括目标和指南的定义，根据组成预算文件的预算和执行单位的职责，根据其机构使命，实现其提议作为某个部门一部分的机构实现的愿景。在此阶段，预算规格及其
执行单位以实物和货币形式量化其目标和行动，以及实现目标所采取的战略和行动方针。有必要在每个规范设定的每个目标和操作之间建立优先顺序。根据定义，PEI将是量化目标和行动的优先关系（从最高重要性到最低重要性）。
PEI制定阶段将与DGPMSP密切配合，使用为促进PEI注册过程而准备的格式进行。每个机构代表和规范的持有者均应按照本指令提供的条款，负责制定PEI。多年期公共投资规划是一个过程，通过该过程，每个预算文件都可以在政策和优先级的框架内，确定处于投资前和投资阶段，要评估或执行的一组公共投资项目。由其所属部门建立并在PESEM中表达。计划和投资办公室（OPI）或接任的人，准备PMIP作为PEI的组成部分。应当记住，公共投资项目是任何时间有限的干预措施，它意味着要利用公共资源来扩大，改善和现代化生产商品或提供服务的能力，其利益与其他项目无关。计划和投资办公室，或由其取代的人，有责任准备多年投资计划并确保遵守国家公共投资体系。在制定PEI时要考虑的PMIP必须另外包括以下内容：i）无论投资项目的执行时间如何，它都必须涵盖PEI的制定期限。ii）它不仅应考虑处于执行或投资前阶段的投资项目，而且还应考虑那些具有必要资源估算的概况层面的投资项目。 PEI是战略反思过程的结果，并为机构提供了一系列目标和优势，例如确定在短期，中期和长期内可能对其产生重大影响的问题和风险。同样，它们有助于寻找和系统检测新的发展战略，促进构成预算规格的执行单位小组的参与。机构战略计划将具有以下结构：1.诊断； 2.中长期观点； 3.多年编程。
多年战略计划确定预算报表在合理性，透明度和支出效率框架内实现其中期和长期目标所必须遵循的方向，并且必须包括所有相关机构和参与者。
PEI由声明持有人领导或由他委托，共同负责PEI的设计，执行和实施。战略分析：它由愿景，任务，诊断，政策指导方针和战略目标的确定组成。
战略实施：以战略目标为起点，并逐步了解政策，组织设计以及监控和评估系统。它们是指导短期或中期行动发展的指导方针。这些是根据预先制定的一般政策指南而建议实现目标的具体措施。优先事项：这些是首先要解决的目标，必须与机构标准和优先事项保持一致。
与战略规划有关的概念
机构诊断：
对于比利亚华纳（2014）从根本上说，制度诊断是一种分析公共机构预见的环境的工具，在这种情况下，有条件为制度构想和使命的实现提供支持和反对。因此，可以在执行任务和视觉之前进行诊断，并在此后检查其有效性。
在制定最重要的战略类别之后进行诊断也是有效的，甚至是建议的，因为它有助于分析机构愿景的可行性。在这方面，建议您在建立的质量标准和规定的时间段内自问达到既定目的的可行性。出于方法的目的，现在认识到在两个时刻概述机构诊断非常重要：1.宏观语境分析或外部分析； 2.微观语境分析或制度分析本身。两种类型的分析都将使企业拥有清晰而具体的全景图，以便从每个角度制定战略并确定明确的需求以适应战略框架。
上下文或外部宏分析基于其使用的变量，它被称为PEST-LM分析：政治，经济，社会，技术，法律和环境。根据实体任务授权的特征，通常有必要进行所有分析或排除某些类别。例如，一个具有更多监管特征的实体可能会排除环境变量（除非这是其职责范围），而一个领土实体（例如市政府）则必须要求对所有类别进行分析。外部分析在机构战略的配置中尤其重要，因为在这种情况下，主体可以更清楚地认识到其影响环境或受环境影响的要点，以及可以更大程度地影响环境的方式。对环境进行评分。分析的基础通常以实体的一般环境为导向，考虑到像任何系统一样，涉及实体的环境与配置动作路线的交互之间也存在关系。总体环境具有广泛的针对性，对要设计的策略具有中长期影响。通常认为这些影响超出了组织的直接影响力，例如，中央政府的作用和立法对地方经济发展的作用。一般环境分为子类别或部分，可将整体环境的主要方面集中在机构诊断中。类别不是互斥的-类别之间的界线是不固定的-因此，关键因素，参与者和问题可以同时跨越多个要素。通常，组织不是在真空中运作的，成功而有效的战略管理的关键在于做出能够采取行动的决策，这些决策与最终将产生效果的环境正面相关。具体。
一般而言，政治背景被理解为政治制度，意识形态，特定的政治参与者等。经济环境是指宏观和微观经济的关键变量，国家，地区，市政当局，通货膨胀率等的经济状况。社会背景是指与社会行为，参与需求，社会运动发生率，文化模式等有关的变量。法律背景是指与实体相关的法律授权。最后，环境背景与保护，生态环境的质量以及环境法规有关。可以根据已定义的限制扩展变量。
机构分析或诊断： 外部分析将分析总体环境，而机构诊断则侧重于运营和内部环境。尽管在机会和威胁方面已经取得了进步，但运营环境仍考虑到了在全球范围内，在国家范围内的进步。运营环境还会创造机会和威胁。区别在于它位于最靠近实体的环境中：相同级别的其他实体，该实体在其中使用同一框架的机构外参与者等。当然，在运营环境中，实体具有的影响力要大于一般环境中的影响力。内部环境决定了优势和机会，并且大多数情况下可由实体控制。根据定义，堡垒是指可以在运营和一般环境中抓住机会，或在这些环境中保护实体免受威胁的堡垒。弱点是一种缺陷，它会阻止实体在指定的环境中抓住机会，也无法保护实体免受威胁。机构诊断是根据实体成员的感知对实体环境进行的批判性解读，如果可能，应通过可验证信息的来源来证实这一点。机构诊断涉及建立实体相对于其管理和结果的基本地位，这一刻的特征是“社会参与者（主体和/或计划对象）必须在全球性或全景性，正在发生的事情，从他的自我参照的角度来看。这是同时要意识到的时刻，所面临问题的根源是谁或谁，因为他们对现实的干预，包括他们自己的干预，在一定程度上解释了局势如何到达那里。
当机构诊断使用系统变量时，它将转化为系统诊断。
实际上，机构诊断的构建必须遵循以下步骤：
分析运营环境并确定机会和威胁。所有公共机构都在两种类型的环境中运行，并且也受到很大影响。
第一个称为通用的环境无一例外地涉及所有实体。此处发生的事件超出了实体的控制范围。世界上发生的社会文化，政治，经济和技术变化就是例子。所有公共和私人实体都具有相同的一般环境。
第二环境 它被称为可运作的，机构在其中开展活动。它直接影响实体，尽管在这种环境下发生的事件仍然比机构本身的实际工作机会要大得多，但它有很大的机会对其某些事件进行控制，从此以后，一般环境中的一些事件。每个公共或私人实体都会受到不同的运营环境的影响。尽管某些元素，事件和作用力是与一般环境共享的，但两种环境永远不会完全相同。总体和运营环境的要素（力量，事件和/或参与者）的组合构成了机构当前和未来的活动，从而产生了相关的外部环境。这种环境由许多参与者/利益相关者/合作伙伴组成：现在和潜在的用户，战略盟友和反对者。
在这种情况下，必须确定在直接和间接影响的环境中出现的主要机会（O）和威胁（A）。O和O中的许多是指从经济，社会，技术和体制领域来看待的趋势。建议使用集思广益技术，预计可以从中生成最多10个元素的空间，以便可以进行诊断。
为了促进这种分析，必须首先收集数据集并在进行诊断的车间中共享。
制度观点：
对于比利亚华纳（2014），机构观点是机构为了获得认可并获得竞争力而寻求实现的愿望。在这种情况下，建立了几个，例如：
远景：远景是在与预算报表相对应的主题框架内，代表未来的发展。通常，愿景既包括我们希望在目标人群中实现的变化，也包括我们机构本身的目标形象中实现的变化。对于其定义，建议回答以下问题：
- i）它如何为国民福利做出贡献；ii）对于我们的用户或受益人而言，理想的未来情况是什么； iii）我们希望将来成为什么样子；以及iv）如何实现这一未来。
任务：任务等同于明确说明存在预算表的原因，它必须反映预算表的内容，直接提及其作为管理实体应履行的一般和特定功能。任务说明必须回答以下问题：i）我们是谁，ii）我们寻求什么，iii）我们为什么这样做，iv）我们为谁工作。
一般战略目标：目标是实体为了实现在其战略框架内提出的任务而打算达到的基本目的或目的。总体战略目标总体上构成了与当前功能分类中的计划相关的目标。根据定义，总体战略目标是长期目标，将有助于实现该部门的愿景。因此，这些目标必须响应我们想要从我们运营所处的内部和外部现实中发生的变化，并且必须以定性的方式表达，并且能够通过客观可验证的结果指标进行衡量。
特定的战略目标：这些是按特定术语划分的目标，这些目标被划分为一个总体目标，它们主要与当前功能分类内的子程序相关，并且包括一组永久性和临时性措施。从定义上讲，具体战略目标是中期目标，将有助于实现总体战略目标，并且必须以定性的方式表达，并能够通过可客观核实的成果指标进行衡量。
永久或临时行动：这些是计划战略实施的核心基本类别，构成了实现特定战略目标的资源分配的基本单位。
永久性措施：同意现有服务的运营和维护的措施。它们代表实体根据其职能进行的商品和服务的生产。它们是永久且连续的时间。他们对可以通过产品指标和必要资源进行定性或定量测量的目标做出响应。
临时动作： 它们代表商品和服务生产的创建，扩展和/或现代化。他们对可以通过产品指标和必要资源进行定性或定量测量的目标做出响应。它们的时间有限，完成后它们将整合或引起永久性行动。应当记住，鉴于拟定计划的性质，仅应输入主要的永久和临时行动，它们分别与活动或项目的功能性计划类别相关联，在后者的情况下，它构成一个项目。公共投资（PIP）或失败的企业集团合并了一组较小的PIP，必须一定遵循国家公共投资体系总指令中规定的项目周期。其余的临时和永久性操作将在称为在其他指标中，仅需委托估计的必要资源量，而不必确定指标。
绩效衡量指标：它们是定性和定量参数，详细说明了达到特定目标的程度。由于它们是衡量与实现目标相关的主要变量的工具，因此它们构成了要实现的目标的定量表达，并以此建立和衡量自己的成功标准，并为监控其绩效提供了基础。一般而言，要衡量以政策准则为代表的战略链-一般目标-具体目标-永久和临时行动，影响，结果和产品指标，这些指标一起可以衡量实体绩效的演变。
影响指标：它们与《政策指南》相关联，并衡量在中长期内有望实现的变化。它显示了在某种愿景上行动的结果和成就所产生的效果（直接或间接）。
战略行政程序：
分析特里（2012），获得的结果挑战了首都利马大都会的服务公司的管理。如果结果为中性或负面，则管理将失败。另一方面，行政部门在取得积极成果的同时，指定了努力，资源的生产力，并完成了委托任务。这样，公司的管理受到不断变化，充满挑战，积极竞争的环境所产生的力量的威胁。这些力量中的重要因素包括：大量知识的产生，几乎不可思议的技术的发展，管理运作所处的一般环境的巨大变化以及不断变化的人类价值观。企业管理的四个阶段是：规划，组织，执行和控制。该过程的各个阶段详细说明如下：
- 该规划适用于利马的公用事业部门，以澄清，扩展和确定要采取的目标和行动方针；用于预测；确定必须完成工作的条件和假设；选择并指出实现目标的领域；建立成就计划；制定成就政策，程序，标准和方法；预测将来可能出现的问题；根据控制结果修改计划；组织它被应用在利马大都会的服务公司中，以在小组之间分配工作，并建立和认可必要的关系和权限；将工作细分为操作任务；将小组行动任务安排在行动位置；收集相关部门和管理部门之间的运营位置；定义工作要求；选择人的元素并将其放置在合适的位置；将适当的权力下放给企业管理的每个成员；向员工提供设施和其他资源；根据控制结果审查组织；执行它在利马大都会的服务公司中进行，所有参与决策或管理行为的人员都将切实，积极和动态地参与其中；领导并挑战他人，力求做到最好；指导下属遵守操作规则；培养下属以发挥全部潜能；突出创造力，以发现新的或更好的方式来管理和执行工作；称赞和镇压正义；在认可和付款方面做得很好的奖励工作；根据控制结果审查实施；控制l是大都会利马的服务公司，用于将结果与总体计划进行比较；根据计划和机构执行的规范评估结果；设计有效的测量手段；告知测量手段；传输详细数据以显示比较和变化；建议必要的纠正措施；向负责成员报告解释；根据控制结果调整计划。
在业务管理实践中，流程的这些阶段是相互关联和相互关联的。在下一个功能开始之前，功能的执行不会完全停止。必须根据特定目标或特定项目来调整顺序。通常，经理，指挥官或董事致力于许多目标，并可能在流程的不同阶段实现每个目标。
行政程序的相关性在提高既有成就的范围的方式上具有其重要性框架，为此必须提出一套方法，使所有人共同努力-这就是所谓的程序。然后，行政程序服从两个阶段或两个阶段，分别代表要执行的行政程序的前提；这是根据情况，层次链或优先级分解的，其中每个机构履行，职能，操作和活动是完全连贯且相互协调的，以承载所需的命令或特定方向。第二阶段：无非是按时间顺序执行所有器官，而是自动执行，产生行政方面的内容将是一项行动计划，代表了第一阶段的明确目标，从而实现了行政程序。
基本上，大都会利马所有微型，中小型公司的管理程序包括必须执行的不同任务，以实现秩序和增长，还要对不同专业领域中的工作进行部门划分，并实现每项任务其中一个不是作为自治实体，而是为了实现行政目标而执行联合行动，而行政目标正是由行政部门自己提出的。每个区域的负责人恰好是公司的部门管理员，不仅是负责协调该区域行动的人，而且还充当控制机制，监督员工的各种活动，并促进机构中执行的不同集体任务。
按战略目标进行管理：
为罗梅罗（2013）目标管理（APO）是一种基于要实现的目标的管理方法，也就是说，基于机构想要实现的结果，能够基于目标，目的甚至是最终实现的机构使命您想要达到的主要结果。在实体中，它将基于新进入者，已注册并完成学习的目标，高中毕业生，毕业生，毕业生，甚至是进入劳动力市场的目标。成果管理制旨在通过提高官员对实体管理成果的责任来提高政策的效力和影响。
目标管理的特点是，可以灵活地调整资源，管理系统和职责结构，以适应预先定义和公知的一组精确的战略结果，并可以在规定的时间内实现。通过实施这种形式的行政管理，它倾向于为实体提供一套方法和技术，以实现政府的战略目标与每个实体的计划之间的一致性和连贯性。
传统管理从根本上寻求适应现有资源，功能和标准，而基于结果的管理则强调为实现先前承诺的结果而要制定的战略行动，在此基础上将确定必要的产品和资源。
战略行政部门的目标如下：i）在有效取得成果的基础上逐步建立预算资源分配的标准； ii）透明化并改善投入的资源与取得的成果之间的对应关系； iii）在公共领域安装有关公司业务状况和实质性生产状况的信息系统。目标管理建议公司：i）明确将其行动，结构，资源和内部责任导向预先确定的短期，中期和长期成果。他们通过长期的战略规划过程来定义结果，支持他们制定合并的运营计划并使其与需求和要求保持一致； ii）以高效率运作以管理其资源； iii）根据承诺的成果和实现这些成果所需的产品，计算预算中分配的资源。
对于Chiavenato（2012），按目标管理（APO）构成了一种以新古典理论的务实和民主精神为基础的管理模式。他的出现可追溯至1954年，当时被认为是APO的创建者的彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）。通过结果进行管理已成为一种评估和控制快速增长的地区和组织绩效的方法。权力下放和按成果管理的思想开始出现。 APO是一种通过计划和行政控制来管理工作的技术，其依据是以下原则：为了实现结果，组织首先需要定义其在哪个业务中运营以及打算去往何处。 APO是一个过程，通过该过程，组织的主管和下属可以确定共同的目标，他们根据预期结果定义了每个人的职责范围，并将这些目标用作公司运营的指南。经理必须根据公司的目标，了解和理解在绩效方面对他的期望，并且上司必须知道他可以要求和期望他做出什么贡献，并据此做出判断。实际上，APR是一个动态系统，它将公司实现其利润和增长目标的需求与管理者为自己的发展做出贡献的需求结合在一起。这是一种要求严格且平衡的企业管理风格。在业绩方面，他是根据公司的目标而被期望的，而他的上司必须知道他可以要求和期望他做出什么贡献，并据此对他做出判断。实际上，APR是一个动态系统，它将公司实现其利润和增长目标的需求与管理者为自己的发展做出贡献的需求结合在一起。这是一种要求严格且平衡的企业管理风格。在业绩方面，他是根据公司的目标而被期望的，而他的上司必须知道他可以要求和期望他做出什么贡献，并据此对他做出判断。实际上，APR是一个动态系统，它将公司实现其利润和增长目标的需求与管理者为自己的发展做出贡献的需求结合在一起。这是一种要求严格且平衡的企业管理风格。这是一种要求严格且平衡的企业管理风格。这是一种要求严格且平衡的企业管理风格。
APO具有以下主要特征：1.行政人员与上级之间的联合目标设定：大多数APO系统使用联合目标设定；高管及其上级都参与制定和设定目标的过程。高管人员的参与可能会有所不同，从在会议上只是出席会议（可以听到他们的声音）到启动工作重组提案的可能性，以及在计划制定过程中具有相对自主权。 2.为每个部门或职位建立目标：APO基本上是基于管理层制定目标的。高层目标可以称为目标，目的，宗旨或目的；然而，基本思想是相同的：定义经理在某个位置必须达到的结果。 3.部门目标的相互关联：尽管并非所有目标都基于相同的基本原则，但总有某种方法可以使各个部门或经理的目标相互关联。 4.制定战术计划和运营计划，并着重于测量和控制：执行官及其上级根据每个部门设定的目标，制定适当的战术计划，以最佳方式实现它们。这样，这样的计划就成为实现每个部门目标的工具。在所有计划中，APO都强调量化，测量和控制。有必要衡量所取得的成果，并将其与计划的结果进行比较。 5.永久评估，审查和回收计划。
实际上，所有准专业官员系统都通过已经实现和将要实现的目标对已取得的进展进行某种形式的评估和定期审查，因此可以考虑到一些预测并为下一个时期设定新的目标。 。6.管理层的积极参与：大多数APO系统比下属更多地涉及上级。上级制定目标，出售目标，衡量目标并评估进度。与目标管理相比，这个经常使用的过程更多的是目标控制。7.在早期阶段，工作人员不断提供支持。
术语定义
行使。为实现预期目标而必须采取的一组任务或步骤。每个活动都必须包含特定的产品。项目开发所进行的每个动作也称为活动。
战略领域或部门。它们被认为对实现已提出的总体目标具有重要意义。确定哪些是计划或计划中的战略领域或部门，取决于因素。
标杆管理。对于教育机构，这是一个持续不断的过程，要评估结果或产品，服务和实践，而不是中间最强或公认的机构。也可以将其视为基于以下想法的程序：没有必要重新发明某人已经在做的事情。
上下文。它是围绕并可能影响机构或组织，其计划或服务的运作的一系列情况，因素或行动。
协调。有兴趣实现共同目标的不同个人，部门和/或组织的计划合作。
评价标准。被认为适用于评估对象的有效或立功行为的维度。每个标准都适合评估系统确定的领域，并由元素，指标或描述符定义。对标准的满意程度由标准规定。
诊断。计划过程的初始阶段，包括对实体或机构及其环境进行严格分析，包括对其组成要素的收集，分类和分析，以识别其成就，需求和问题。对于环境而言，这些通常被解释为威胁或机遇，而对于实体或代理机构则被解释为优势或劣势。
效率。它是所使用的投入或资源与所取得的成果或产品之间的关系。
效力。这是达到效果和预期结果的程度和术语。
环境。可能影响系统或受其影响的现实部分。也称为环境。
阶段。描述的场景的连续性以系统及其环境的相关变量的一组值为特征。
评估标准。测量特定对象的价值或质量是专家在特定领域，主题或主题上高度接受的一项原则。
战略。这是组织或机构实现其使命和目标，寻求最大化其优势和最小化其竞争劣势的方式。
组织结构。它是指机构将其人力资源组织为功能性，相对独立的部门以执行其实质性职能或教育计划和服务的方式。
评估。它是指确定产品或某物的优点，价值，质量或利益的过程。
评估或评估对象。通用术语适用于要评估的事物或对象（评估对象），例如程序，产品，策略，人员，性能。
程序评估。它是根据其目标而设计和用于评估和监视程序结果的评估。
项目评估。设计并用于评估在限定或限定时间内执行给定任务，结果或产品所需的活动的完成情况的评估。
形成性评估。它是设计和使用的评估，其明确目的是改进评估对象（程序，项目，课程，人员等）。
总结性评估。该评估旨在提供有关评估对象的优点或价值的结论，以及有关是否维护，修改或消除所述评估对象的建议。
评估和控制。这是验证和监视计划或其组成程序的结果的过程，可以将实际绩效与所需绩效进行比较。此过程生成的信息允许采取纠正措施并解决问题。
探索环境。它是对影响组织或机构的环境因素或力量进行查询，监视和评估的过程。
成功的关键因素。它们是机构认为是其计划成功的决定因素的那些要素或变量，没有这些要素或变量，它们将不会有成功实现预期结果的可能性。这些因素强调了确保竞争优势的独特机构能力，这可能因一家教育机构而异。
环境不确定性。它是影响组织或机构外部环境的力量的复杂程度以及存在的变化程度。
绩效指标。指标是比率或比率，百分比或其他量化值，使机构可以比较其在关键战略领域的地位; 根据自己或外部专家的标准，过去的表现，既定的机构目标。
耗材。它们是组织或机构用于实现其任务目标的要素或起始条件。
工具化的策略。它是通过制定计划，预算和程序来实施组织或机构策略和政策的过程。此过程可能涉及组织整体文化，组织结构和/或管理和方向的变化。
行动路线。最重要的准则或指导标准，通过指出实现特定目的和目标所要采取的基本行动来实现。在强制性方面，优先行动方针指导项目的基本行动。
目标。目标的定量表达表示在给定时间内目标的实现程度或程度。
任务。这是组织或机构存在的目的或原因，它描述了组织或机构目前的工作。
需要。这是组织或机构当前和预期结果之间的差距。需求诊断是确定当前结果与期望结果之间的差距，并根据优先级对其进行排序的过程，根据该优先级，可以确定要加强，减少或消除的差距。
目的。关于意图通过执行某些行动而要达到的结果的有意声明，包括：（a）预期结果，（b）谁将使之成为可能，（c）在什么条件下可以验证所说的结果，以及（d）将使用什么标准来验证结果的实现。
任务目标。关于组织或机构承诺向其接收者提供什么的全球有意声明。
范例。系统的限制以及用于在其中运行的一组操作规则。
规划 从广义上讲，这是我们在采取行动之前要做的事情；也就是说，这是预期的决策。这是在执行操作之前确定要执行的操作以及如何执行的过程。
策略计划。战略计划被定义为在组织及其环境中不断变化的机会之间建立并保持永久适应的过程。通常，战略规划是长期的（五至十年），涵盖了寻求长期结果的整个系统或组织。
战术计划。战术计划也称为作战计划，用于选择必须实现特定短期目标（例如一年）的手段和资源。
政策。政策应理解为指导行动以实现既定目标的一般哲学，学说，价值论和实践取向。换句话说，政策是一种为实现拟议目的而采取行动的方式。它们是构成框架的准则和指示，在框架内应进行努力和采取行动以实现规划过程的目的，目标和目的。政策指导并定义了可取的选择，并且考虑到确定的优先顺序，可以指导如何使用资源来实现这些目标。
公文包。它是与代理，教育或学术人员（在这种情况下，是程序的负责人）的表现有关的文件的分类收集。例如，用于评估计划的投资组合将是构成计划的每个程序的性能的文件或证据的分类集合。
预算。它是机构或组织可用的，由程序分配的一组货币资源。预算列出了每个程序的详细成本。
优先。这是事实，因为它与计划中设定的目标相关，因此会分配更多的资源来解决问题或满足需求，或者赋予某些部门和/或地区更多的重要性。
程序 它们也称为标准操作程序，它们构成一系列顺序的步骤或技术，详细描述了如何执行特定任务。通常，过程详细说明了为了实现程序目标而必须进行的各种活动。
工艺流程 它们是方法，活动和程序；也就是说，将使用输入的“方式”来产生结果。
产品。组织根据输入的使用和生成输入的过程产生的结果。
程序。它是实现计划目标所必需的活动或步骤的说明。通常，这些方案以战略目标为指导，可能涉及整个组织或机构或其职能部门的重组。
行动计划。通过以下阶段或时刻阐明的一系列活动：制定在特定时期内要实现的目标；确定实现既定目标的手段。
预期。一种计划方法，其中指导计划行动的目标是基于长期需求和供应的预测，并从中定义了中期和短期目标。
草案。为了产生能够满足需求或解决问题的某些商品和服务而进行的一系列具体，相互关联和协调的活动。
预算项目。对机构，实体或代理机构的职能发展必不可少的年度收支估计或预测。
问责制。有责任根据分配给机构或组织以实现其使命的资源，向社会或授权受众传达所做出决定的合理性以及产生的结果和后果。
结果。通过执行一个项目可以达到具体的效果。它可以分为两个级别：效果和影响。效果一词表示使用项目产品的结果（提供服务，满足需求，解决问题）。影响一词是指由于项目的影响而在某种情况下产生的变化。
追踪。定期评估计划状况，观察活动是否进行，计划的方式以及是否产生预期结果的机制。
系统。它是由两个或多个相互关联的各种元素组成的集合；例如，概念（例如数字系统），对象（例如银行系统，神经系统），人（例如社会系统）。
开放系统。贝塔朗菲（Bertalanffy，1968）保持了他的物理决定论，认为有机体是面向目标的开放系统。这在理论上的贡献使适应性概念的发展成为了有机体与环境之间交易的函数。但是，他没有考虑的是，人类物种与其他活生物体之间的差异很大，即人类的命题能力。因此，贝塔朗菲的开放系统概念的解释力不足以说明同样有目的的开放系统，例如人类以及人类创建的组织和机构。
系统关闭。封闭系统的概念源于物理科学，并基于均衡的思想。但是，当生物学家开始研究生物体的行为时，封闭系统的概念无法解释他们的发现。有机体起着开放系统的作用，它们必须与环境交换能量和物质才能生存。
视图。该声明描述了组织或机构在未来的愿景中希望成为什么样的人。
舒适区。在没有威胁的情况下感到安全的区域；例行程序，这是我们感知方法的熟悉基础。
参考资料
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