如今仅靠结构（或策略和结构）解决组织问题（有时是激进的）的解决方案很少。不足之处部分是由于该既有模型缺乏技能，因为它可以解释为什么组织如此缓慢地适应变化；由于存在以下变量，这种情况并不少见：
- 在包含过时假设的系统中，与既定策略相反的管理风格缺少将组织与共同目标联系在一起的更高目标。拒绝以具体方式处理“人为问题”和机会。（Mintzberg&Quinn，1993年）
7圈方案
从理论上讲，所有管理员和顾问都知道，组织过程所涉及的不仅仅是图形，它的正方形，虚线，工作描述和其他可以说明它的事物；但是，我们常常表现得好像我们不知道；如果我们想要更改，则可以修改结构；即使这很重要，因为我们坚信组织中的生产性变化超出了结构。它不像策略和结构之间的交互那样简单，因为策略太关键了。我们的中心思想是组织的有效性取决于几个不同因素的相互作用，如图1所示。
- 影响组织改变自身改变方式能力的多种因素所呈现的图表旨在传达变量的相互联系的概念，其思想是，如果某个领域取得了重大进展， 《财富》杂志在一篇有关战略的文章中评论说，一旦精心制定的战略将无法奏效，其比例可能会上升多达90％。什么会引起其他圈子的关注：该图没有起点，但确实有一个融合点，因此无法确定哪个是组织变革的驱动因素。
构造中的核心问题不是大多数组织设计者都在浪费时间的问题-即如何划分任务。最好指出的是，这是强调和协调的问题-如何使一切正常运行。挑战在于发展能力，专注于那些对组织发展有利的领域，从而将其重新聚焦于适当的变革上。（Waterman Jr，Peters和Phillips，1980年）。
战略
我们通过战略来了解公司为响应或预期外部环境，消费者，竞争对手的变化而计划的所有行动。该战略代表了公司试图通过降低生产或分销成本，可能通过为消费者提供更大的价值或通过在销售和服务上占主导地位来提高其在竞争中的地位的方式。换句话说：“这就是我们将产生原始值的方式。”
“ 结构遵循战略 ”是组织智慧的基础。
系统
通过系统，我们了解使组织每年运作的所有正式和非正式程序：预算系统，资本投资，培训，成本会计程序，预算，生产，人力资源等。此变量应该是主要变量，因为如果您想了解组织如何实现其目标，则应遵守其系统。
对于许多管理人员来说，“系统”一词可以使人们理解忙碌的概念。但是，令人惊讶的是，看到系统的变化如何如此强烈地增强组织效力。
风格
人格不会改变，或者至少这不是流行的看法，管理员风格的要素之一就是他如何选择分配时间，管理员必须专注于无数的事情，没有一位高管能满足他所有的时间要求；根据亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的说法，老年人无法满足他们所有的时间要求，并且在任何方面花费的中位时间仅为9分钟。
高管在9分钟内可以做什么？评论您的想法，强化信息，将人们的思想引导到某个方向；这种能力是变革的非常卓越的推动力。这也是由于人格会影响高管的“象征性”行为或风格。
工作人员
人事方面不仅要引导人力资源管理者实际享受更有趣和值得控制的事情，还应考虑将人事作为必须培育，开发，保护和适当安置的资源来源；经常听到诸如“建立一个良好的结构，人们会自动适应”或“不要让组织暴露于人们”之类的声音，或者以其他方式（例如“合适的人使任何组织运作良好”）来倾听。; 这些立场在任何情况下都不正确；人员计数，但人员只是7个变量之一。
能力
它使我们能够捕获公司的特定属性。每个组织的非凡属性或能力就是所谓的能力。我们不断观察到，面对巨大业务中断的组织所需要的不仅仅是战略重点的转变，他们经常需要融合新技能，而当战略改变或改变时，对卓越能力的需求通常会丢失。结构 拆除要更换的技能以添加新技能很重要。
更高的目标
“更高”一词的字面意思是“最高阶的事物”。通过更高的目标，我们将理解一些概念，这些概念可以作为指南，一系列愿望（并非总是写成），超越了常规的公司目标声明。更高的目标构成了企业发展的基本思想，它们是企业的主要价值观，它们是管理团队希望在整个组织中注入的未来方向的一般概念。
他们向人们传达意义，而意义传达是领导的主要职能之一。
管理计划和控制系统
在支持组织计划的知识方面，二十年来取得了巨大进步。公司结构的现代研究始于钱德勒的《战略与结构》。然而，随后的研究不仅限于结构，还在于组织属性的扩展。每个组织都包括：目标，基于战略并由发展阶段确定；结构，流程，系统和人员。
通常，这项工作是与组织的高级管理人员紧密合作和协调进行的。并且主要目标是客户可以管理其业务的计划和管理以实现更高的目标，这可以是：实现预计的现金流量，获利能力或投资回报率等。
必须对将作为规划过程的基础或基础的7个圈子的方案进行深入分析，其原因构成了开发新规划过程的起点，从而可以访问公司经理，他们的优缺点。仅举几例：
- 在总活动的最佳计划中分别协调活动的计划跨多年的计划方法为高层管理人员提供及时决策的替代方案协调资本支出计划和资本支出计划运营提供业务绩效的基准度量，用于确定需要持续不断地引起管理层特别注意的领域鼓励管理人员为合理的未来状况范围进行规划为下属设定计划目标。
这项工作的实质是确定公司的系统管理控制，以用于：
- 公司或公司，其公司或部门之一或其主要开发项目之一的总数。为此，通常：
- 分析公司遵守控制系统的程度。
这些判断所获得的数据将使我们能够对其进行分析，因此，我们可以制定具体的结论和建议，其中包括对先前评估的管理系统的改进。（安德森与施瓦布公司）
组织体系的结构
自本世纪初以来，我们对组织结构的思考一直以“一种更好的方法”为主。设计系统，组织总是存在正确和错误的方法，因此重点应该是“一切都取决于……”，其中组织结构必须反映公司的真实和当前状况。控制，形式化和分散化的类型，计划系统以及总体上的结构应在逻辑上配置为一致的组，而不是独立地配置。
组织作为系统的基本部分
- 运营核心：任何组织，运营商以及基本生产和服务工作的基础战略顶点：专职管理员，负责监视系统中线：运营核心和战略顶点之间的权限层次结构（技术结构：执行管理任务的分析师；行政支持：提供内部服务的各种类型的单位（法律咨询，公共关系等）意识形态：组织的传统和信念（即得到良好支持或坚定的“文化”）。图2。
基本协调机制
相互适应
通过非正式交流的简单过程实现工作协调。人们确实互相协作以协调。它发生在运营核心，是相互适应的，并且是组织中最简单的组织。在极端困难的条件下，它是唯一可靠的车辆。
直接监督
一个人通过下达命令来协调他人，这是当一定数量的人必须一起工作时产生的。从战略顶点到运营核心，经理成为领导者。
工作流程标准化
遵循遵循的程序，分析人员安排了不同人员的工作，以严格地协调工作。它从Techno结构到Operations Core。它也是规范或编程的同义词。
结果标准化
测量结果。它从“结构技术”部分到“运营核心”的特定区域或部分，并且始终评估过程的一部分，始终侧重于结果。
技能标准化
寻求工人的标准化；这是在工作中应用的知识和技能的获得。它发生在组织外部，并导致来自Operations Core的那些输入适用于绩效，并且可以确定对它们的期望。
标准标准化
工人拥有一系列共同的信念，因此设法根据这些信念进行协调。它发生在本组织的核心。
随着组织工作变得困难和复杂，首选的协调方式似乎已经从相互适应转变为直接监督，然后转向标准化，最好是工作流程或规范，结果或结果。技能，最终恢复相互适应。
管理和控制系统
由于不同部门，部门，部门等的活动，因此在任何组织中都必须有一个控制系统。他们必须得到协调和控制。大多数控制系统已经从定位转向行动，因此效率低下或没有效率低下。例如，今天员工几乎没有能力纠正两周前采取的行动的结果。
相反，管理层（主要的战略要务）则面向未来进行调整，并允许进行必要的调整以规范分析人员的控制权，从而为员工营造更加积极向上的氛围。
此外，尽管许多标准或控制都是对某些假设正确的情况的简单估计，但它们在当今的控制系统中具有很高的精确度，几乎没有误差空间。经理最好设置一个范围而不是一个确切的数字，并随着时间的流逝更改规则并检验错误的假设。这将在激励员工方面更加公平和积极。大多数成功的控制系统都基于三个基本信念。
- 首先，计划和控制是与管理功能最密切相关的两个方面。其次，必须强调控制过程的人性方面，甚至要超出任务范围。最后，从长远来看，评估，培训和奖励比衡量，比较，施加压力或惩罚更为有效。
很少有管理者意识到业务计划必须提供公司控制系统的框架。如果任务，目标，战略，目标和计划发生变化，则控制措施也必须发生变化。不幸的是，这种情况很少发生。尽管此错误发生在顶部（战略顶点），但在各个层面上都会产生影响。
通常，控制系统标准也是从前几年的预算中得出的，而不是从公司当前的目标中得出的，其结果是，较低级别的员工仅仅是基于因素的“典当”知识很少，对他们几乎没有影响的人（无法实现直接监督）。
上面是基于计划和控制之间的关系的，图3。
近年来，两个管理/行政职能的规划和组织一直是最受欢迎的研究领域。控制，第三种管理功能，很少受到关注。但是如上所述，如果要激励员工完成分配的任务，管理人员在设计控制系统时必须仔细考虑流程的行为方面。（ACCEL团队发展，2010年）
结论
管理是有效组织稀有资源使用以实现预定目标的过程。虽然Mintzberg列出了管理职能并将其分为计划，组织，人员配备，领导和控制，但所有这些任务都是相互关联的。但是从根本上说，规划对所有这些都有重大影响。
计划和控制实际上是不可分割的。没有控制权的计划是没有用的，没有控制权的计划是没有意义的。可以说是管理层的“暹罗双胞胎”。如果人们打算实现计划并为实现它们做出实际的努力，则计划是有意义的。知道这些努力是否正在朝着期望的方向，是否正在执行计划的唯一方法是通过监视。规划和控制是密不可分的，有人将它们视为一体。尽管两个过程分别进行了分析和评估，但重要的是要意识到存在这种不可分割的关系。（尼日利亚国立开放大学，2008年）。
被引作品
- ACCEL团队发展。 （2010）。团队建设培训和发展。从管理计划和控制系统中检索（2011年2月9日）：http://www.accel-team.com/control_systems/index.html Anderson&Schwab Inc.（nd）。 Anderson&Schwab-业务顾问。从Mintzberg，H.，&Quinn，JB（1993）检索2011年2月8日。战略过程。概念，上下文和案例。恩格尔伍德悬崖：尼日利亚国立开放大学Prentice Hall。 （2008）。尼日利亚国立开放大学在线课程库。取自2011年2月9日，www.nou.edu.ngWaterman Jr，RH，Peters，TJ和Phillips，JR（1980年6月）。结构不是组织。商业视野。美国印第安纳州印第安纳波利斯。
