对于当今组织的问题，答案通常令人担忧或崎不平，而且结构很少足够。所有这些部分是由于缺乏已建立的模型的能力，因为要了解为什么公司适应变化的速度如此之慢，最常见的原因是所有变量，例如，怎么样：
- 构成不再使用的问题的所有系统及其管理风格产生的结果完全与使用无用系统建立的策略背道而驰。共同目标：缺乏对人为劳动问题的对待，以及组织的每一次机会。（Mintzberg&Quinn，1993）。
7圈方案
据说所有管理员和顾问都知道组织过程所涉及的不仅仅是简单的图形或文本框，虚线描述的职位描述以及更多可以通过插图形式提及的内容；这就是为什么我们经常表现得好像我们对事物一无所知一样，因为如果我们真的希望事物发生变化，即使某些变化非常重要，我们也必须进行结构性变化，并考虑到即使做出更改也会对组织产生影响。考虑到该策略非常关键，这不仅仅是简单的结构更改。一个组织有效的中心思想与不同的因素及其相互作用有关，举一个例子，让我们来看图1。
7圈方案
- 影响组织修改其自身变更系统的能力的多个因素此图旨在显示每个变量之间存在的相互关系，其思想是通过在组织的某些领域取得重大进展《财富》杂志在其有关战略的文章之一中发表评论说，也许可以将审慎规划的战略提高90％，但该战略将无法奏效，因为它将导致我们采取以下行动：结果是其他任何一个圈子都缺乏关注。正如您在图片中看到的那样，它没有开始或结束，即使所有圈子都收敛，也无法确切确定哪个圈子将修改组织内的变化开始。
事实证明，组织结构的中心问题之一不是大多数设计师都在浪费时间，而是如何设计每个人的任务（如果不是协调问题），而是如何实现目标。正确地运作，真正的挑战是要有能力实现那些对组织的成长最重要的领域，并找到正确的方法来进行变革。（Waterman Jr，Peters和Phillips，1980年）。
战略
战略被理解为组织为对外部环境的变化做出快速反应而采取的所有行动，这就是组织的竞争以及其共同的和潜在的客户。
这代表了我们应该如何做才能面对竞争对手（竞争），我们可以寻找不同的方法来实现它，也许以较低的分销或生产成本，从而使价格对市场利润起决定性作用，或者增加对我们产品的价值，例如促销，折扣等。它也可以通过主导对消费者的销售或服务来实现，从而成为我们最大利润的原始价值。
“结构遵循战略”
这是组织智慧的短语。
系统
我们对系统了解什么？
它们是组织内部为了使事情起作用而执行的非正式或正式程序中的每一个，例如：
- 投资培训成本核算和会计程序人力资源生产预算销售产品
这些点在组织内部应具有决定性，因为要了解组织的工作原理是必要的。
对于大多数管理员来说，“系统”一词具有真正的忙碌和忙碌的概念，尽管事实证明，在大多数情况下，系统的更改可以极大地提高组织的效率和发展。
风格
众所周知，个性并没有改变这句话，但管理员的一种风格是，以最佳的方式划分时间，管理员可以通过多种方式将精力集中在某些事情上，而没有正确地参加。引用亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的话，对他们时间的每一个需求都是无法满足他们对时间的每一个需求的，他们仅用大约9分钟的时间来专门对待每个方面。
9分钟之内可以做什么？
如果您对任务的执行方式发表评论，请尝试增强信息的强度，给出正确的形式并促使任务或协作者的想法，当然，这种能力是极大地支持任务的因素。组织的变化。考虑到个性极大地影响了他人和组织的行为，因此，这是高管人员的行为。
工作人员
人力资源管理员必须充分发挥合作者的职能，使他们的工作以更加愉快的方式完成，并在实际意义上控制个人的活动，同时考虑到人力资源是必须每天培养的资源为了使组织正常运作，必须发展组织，正确，适当地安置每个人的工作，并保护工人的权益。我们听到这样的短语并不感到惊讶，例如，如果我们建立了良好的结构，员工将迅速适应它，或者不让公司与他人接触，或者合适的人选使组织正常工作，在所有这些情况下，这些陈述都不正确，因为员工是组织的基本组成部分，但这只是组织拥有的7个变量之一。
能力
该变量告诉我们组织的属性，每个组织具有的附加功能（称为技能），我们意识到组织经常在业务中存在严重的功能障碍，并且需要的不仅仅是简单的“变更方法或策略”，在大多数情况下，他们必须实施新技能，因此，如果我们对策略进行了更改，或者如果组织结构发生变化，则对附加功能的强烈需求通常会丢失，这是必要的已经消除了以前的技能，逐渐建立了支持公司发展的新技能。
更高的目标
我们了解，“更高的目标”一词意味着要遵循的目标要比简单的目标要有更大的顺序，因此可以理解，这些目标将作为未来行动的指南，是在大多数情况下即使想要写出来并且超出公司确定的目标，这些想法就构成了业务发展的信息，通常是我们最重视的价值，与信号和授权密切相关公司的管理团队负责将其传播给合作者，以促进组织的未来发展。
他们向人们传达意义，而意义传达是领导的主要职能之一。
当我们设法使更高的目标对组织具有级联作用，并且某个经理发起的信号达到预期结果的信号被称为领导。
控制系统规划
20多年来，组织内部有关规划知识的增长取得了长足的进步，钱德勒的策略和结构为现代公司结构研究提供了开端，但以下研究作为研究的一部分除了所谓的组织属性外，没有简单结构的中心情况。
所有组织都包含：
- 目标结构过程系统个人目标使命愿景客户供应商
通常，所有组织都与高级管理人员密切协作，主要目标是公司中每个人都追求的共同目标，通常在绝大多数公司中要实现的目标是组织可以或可以管理行政规划以实现更高的目标，例如现金流，投资回报率或失败的利润率。
应该对我们之前看到的方案（七个圈子）进行结构化的分析，这将有助于我们为规划过程建立坚实的基础，并以此为出发点开始规划过程的原因。正确的计划。
公司的经理或高级管理人员必须与公司的最底层的协作者之间有着深厚的根基，才能解决存在的真正问题，缺点和优势。他们之中有一些是：
- 总体活动的最佳计划长期目标的计划做出快速反应决定的高级管理人员计划组织的费用和成本具有度量指标，使我们能够知道哪个部门需要特别关注，否则，我们需要永久控制。下属的活动。
此时，管理控件的主要内容是：
- 拥有组织的总开发项目贵公司部门的数量
验证公司是否确实具有正确的控制系统。
获取这些项目的数据将使我们能够对组织所拥有的每个部门，合作者和系统的运作进行正确的分析，以便做出正确的决策并能够计划出具体的建议，从而使我们能够公司内部的改进。（安德森与施瓦布公司）
组织体系的结构
在本世纪初，我们所谓的组织结构的概念与采用更好形式的方法紧密相关，因此，有一种不正确和正确的方法来构建系统或组织，因此，正确的方法完全取决于……其中的结构必须反映组织的正确现状。计划系统的形式，控制和权力下放以及总体结构必须在整个公司内以逻辑和系统的方式进行，而不是独立进行。
组织作为系统的基本部分
组织作为系统的基本部分
- 运营核心：组织基础。生产和/或服务的工人和基本任务战略要点：知道系统正常运行的协作者中线：经理，管理员或部门负责人技术结构：独立于称为员工支持的传统操作的任务行政：法律咨询，公共关系等。意识形态：得到良好支持或坚定的文化。
协调机制
相互适应
我们必须学会通过非正式沟通实现短期目标，人们相互支持以开展工作，这发生在组织的运营核心中，这是相互适应，是公司内部最普遍和最常用的。 ，这是在极端困难的情况下相互联系合作伙伴的唯一信任形式。
直接监督
顾名思义，直接监督是老板和下属之间存在的关系，用于组织内任务的正确执行，这种关系发生在操作核心的顶点，而管理员最终成为操作的领导者。
工作标准化
遵循遵循的程序，分析人员安排了不同人员的工作，以严格地协调工作。它从Techno结构到Operations Core。它也是规范或编程的同义词。
在公司政策范围内，我们发现有一种切实可行的方法来正确执行每个动作，工作或任务，并可以对流程进行更严格的控制，这发生在内部的技术结构中操作核心，也称为作业规范或计划。
结果标准化
所有任务都必须有结果，并且必须有一种方法来衡量组织内完成的每项工作，这是在运营核心的技术结构部分中发生的，其任务是衡量为实现共同目标而执行的工作。
技能标准化
在公司内部，当雇用或培训新人员时，每个人的技能都是已知的，确切地说，组织必须具有这些任务的标准，因为必须以系统的方式完成任务以使其标准化，这在外部发生组织，并以此确定我们将从每个组织中获得什么。
标准标准化
随着组织内的任务变得更加复杂，系统可能会发生变化，并且直接监督的适应也将不断变化，以寻求流程，规范，结果和工作技能的标准化，从而实现互惠互利。共同的和组织的。
所有公司都有共同的目标，为此，所有员工都应共同追求，因为要寻求共同的结果来促进组织的发展和市场的稳定。
管理和控制系统
在组织内部必须有一个控制系统，因为必须控制和协调同一部门不同部门，部门或部门的不同活动，以取得成果。这些系统中的绝大多数已经从面向操作的方向发展而来，这就是为什么它们成为过时的系统的原因，例如，协作者几乎没有能够修复三周前引起的问题的操作。
另一方面，管理人员的大多数工作环境都具有未来主义的眼光，他们设法通过分析师来调节这些工作环境，从而在公司内部营造更加合适的氛围，并提高工人的工作质量。
在大多数情况下，管理者设定的控制或标准，尽管它们只是估计，在大多数情况下通常是正确的，因为它们具有正确理解控制系统的能力，这使他们能够早期分析，几乎不会出错。这些管理员中的绝大多数将在建立范围而不是给出准确的数字方面更加正确，因此更改规则将更加正确和成功。
建立良好和成功的控制系统的三种基本方法。
- 规划与控制人为控制过程的评估，培训和奖励
很少有经理人真正认为他们应该为控制公司的系统提供框架，如果公司的愿景，使命，战略和目标改变了他们的计划，显然控制也必须改变，不幸的是，这种改变很少并且可以肯定的是，它发生在公司的核心，这是很高的要求，并且出于逻辑原因，影响在各个层面上都超越了。
通常，控制系统的规范，政策和程序也从前几年被拖延了，并且由于公司设定的新目标而没有改变。不幸的是，这导致最低级别的人员最终变成了典当而不是典当。员工，基于知识最少的因素和在组织内部影响很小的因素，因此直接监督是一种逐渐下降的直接控制形式。
所有这些都是基于计划和控制的形式，如下图所示。
管理和控制系统
计划和组织管理系统中的两个基本功能已成为最近最受欢迎的研究。控制是行政部门的职能之一，尽管看起来不合逻辑，但却很少受到关注，但是如前所述，管理员应以这种方式考虑“控制系统”过程中每个行为的各个方面，工人必须为完成分配的任务而体贴和有动力。（ACCEL团队开发，2010年）。
结论
管理：利用资源来实现预定目标的组织过程。
Mintzberg标记管理职能并将其捆绑在一起，例如相互关联的计划，领导和控制，人员配备和组织。尽管计划是主要的计划，并且直接影响到每个计划。
计划和控制几乎是密不可分的。没有控制权的计划是没有用的，没有控制权的计划没有任何意义。因此，我们有时称之为管理的“暹罗双胞胎”。如果人们致力于实现目标，那么，如果公司没有固定的脚步，他们就会受益。通过控制，这是我们观察组织计划是否有正确方向和努力是否具有重点的方法。（尼日利亚国立开放大学，2008年）。
书目引用
- ACCEL团队发展。 （2010）。团队建设培训和发展。于2011年2月9日检索。管理计划和控制系统：Anderson&Schwab Inc.（nd）。 Anderson&Schwab-业务顾问。于2011年2月8日检索。Mintzberg，H.，&Quinn，JB（1993）。战略过程。概念，上下文和案例。恩格尔伍德悬崖：尼日利亚国立开放大学Prentice Hall。 （2008）。尼日利亚国立开放大学在线课程库。于2011年2月9日检索。WatermanJr，RH，Peters，TJ和Phillips，JR（1980年6月）。结构不是组织。商业视野。美国印第安纳州印第安纳波利斯。
