介绍
经理的主要作用是将其他人的努力导向组织的目标。管理的一个非常重要的部分是计划（设定目标）和控制（将结果与设定的目标进行比较）。
当前的组织问题需要有效的解决方案，甚至可以预见到它们。当解决方案基于结构时，它们很少有效。这种低效率的原因在于，公司已经建立的模型通常已经过时，这使得公司缓慢适应变化，并且由于诸如以下的原因而屡见不鲜：（Mintzberg，1993）。
- 该系统是基于过时或过时的假设，与既定战略相反的行政风格。缺乏将组织与共同目标联系在一起的更高目标。拒绝具体处理“问题”。人类”和机遇。
为什么计划和控制很重要？
当我们说一个公司必须设定目标时，似乎在说的是完全显而易见的话。毕竟，组织拥有目标不是完全自然吗？
要了解计划的重要性，请参考我们自己的经验。当我们开始一个新的个人或专业项目时，我们是否设定了目标？现在，例如，您正在阅读此主题。
您已经下载了此文件，并且也许发现了有趣且值得一读的主题。但是你设定目标了吗？
如果我们开始思考，我们将意识到，在大多数情况下，我们固执己见，可以设定目标。
通常，我们不会停止思考我们想要实现的目标，我们不会设定特定的目标。矛盾的是，我们意识到设定目标是非常自然和可取的，但是当涉及到这样做时，我们并不愿意。似乎已经得出结论，值得开始的事情似乎就足够了，然后我们在没有设定目标的情况下就开始了。
这通常发生在我们个人身上，也发生在组织中。它不应该使我们感到惊讶。最后，不愿在个人或专业决策中设定目标的同一个人也最终会发现，对于他们的公司或部门而言，在一定程度上不需要计划。
实际上，在许多公司中，计划仍然是纯粹的正式活动：制定计划是因为不这样做会“不专业”，但实际上并没有非常认真地对待它。有一个隐含的想法，即该计划不应从表面看待，而“该计划所说的是一回事，而我们实际做的是另一回事”。
但是，为什么我们要计划？不计划或以形式主义方式进行计划的组织会发生什么？
如果没有计划，我们将以“反应性”的方式行事，也就是说，我们会在出现问题或需求时做出决策。
我们不是“主动的”：我们仅在有事情要解决的范围内采取行动。实际上，如果没有不可预见或紧急的问题，我们将继续按照常规做所有事情，而无需进行任何更改。问题在于，通过采取这种行动，我们让我们的组织毫无目标地前进。我们将解决最令人担忧的问题，而无需明确了解我们要去的地方。
正在计划什么？
计划试图确定组织要实现的目标以及实现的目标。通常编写计划过程，因为这样可以更轻松地传达计划和明确讨论计划。在计划中，建立了以下内容：
- 目标：公司希望实现的特定目标（将盈利能力从5％增加到15％，将市场份额从20％增加到30％，等等。）应该使公司实现其目标的特定行动。资源分配：如何获得必要的财务资源来执行这些行动实施准则：不同参与者之间的任务分配和执行时间表。
最初，战略计划基本上是财务计划（五年预算），并且是在未来环境将保持稳定的前提下进行的。一点一点地考虑到了环境的重要性，以及在制定预算之前就必须针对该环境制定战略的需要：在通过预算之前需要对战略选择进行辩论。最后，人们意识到有必要为所有员工提供工具，使他们能够为这一战略做出贡献（这就是所谓的“战略方向”）。
有两个计划范围：
- 长期计划（战略计划）：持续时间可变（取决于公司），但最正常的是大约5年；短期计划（战术计划）：1-2年。
策略计划：
它建立了总体规划准则，并为其他计划（战术和运营）奠定了基础。它是由公司最高级别的成员设计的，其功能是控制实现组织总体目标的必要手段的获取，使用和处置。它是长期的，涵盖了整个公司。
战略计划是以下过程：选择组织的目标，确定实现导致目标的特定目标所需的政策和计划，以及确定确保实施战略政策和计划所需的方法。 。
特点
它处理基本问题。战略规划为以下问题提供了答案。我们从事什么业务，我们应该从事什么业务？我们的客户是谁，他们应该是谁？
为更详细的计划和常规决策提供框架。当面对这样的决定时，经理会问自己：哪种选择最适合我们的策略？
假设比其他类型的计划更长的时间范围
帮助将组织的战略和资源用于高优先级活动
从高级管理人员必须积极参与的意义上讲，这是一项高层活动。这是因为只有她才有能力考虑组织的各个方面。
核心项目
- 研究公司评估环境设定目标确定要遵循的策略
为了使战略计划生效，它必须具有某些属性：
- 主动性：计划必须是执行一系列改善公司运营的工具的工具一致性：计划必须适应组织和环境的特征协同作用：计划必须帮助整合以最佳方式通过公司不同部门或领域的努力，以最佳方式实现目标。
战术规划：
它确定更具体的计划，这些计划参考公司的每个部门，并从属于战略计划。它是由中层经理（职能经理）建立和协调的，目的是将公司的资源付诸实践
战术计划（介于密集计划和全面计划之间）是一到两年的时间，涉及一系列策略或计划，直线经理将根据这些策略或计划尝试执行公司的战略。战术规划通常在目标计划管理中表现出来
战术计划是在部门或部门级别制定的，并且具有短期目标。该计划必须定义：
- 将在部门内开展的活动完成这些活动的截止日期该司开展这些活动所需的资源
战术规划会影响哪些方面？
- 分工：您可以更改任务划分以实现优先目标或根据需要创建新任务。
运作计划
它是根据战术计划制定的指导原则进行管理的，其功能包括制定和分配必须由公司的最后一个层次执行的更详细的活动。通常，它决定了人为因素必须开展的活动。操作计划是短期的，是指将活动区域划分为的每个单元。
运营或预算计划是最密集的计划形式，是按目标在财务上表达公司战术计划或管理计划。这些计划采用形式上每月或每季度的财务报表或费用预算的形式。他们所涵盖的时期通常是一年除以月份或季度，然后随着年份的增长增加四分之一。在某些情况下，公司在接下来的12个月中始终会有预算。
除非首先制定计划，否则任何经理都无法长时间成功地组织，指导和控制。
效用
为了使计划有效，有必要查看以下问题的答案：
需要采取什么行动？
为什么？
哪里？
什么时候？
谁应该做？
应该怎么做？
计划阶段
- 了解问题获得有关活动的完整信息分析和分类数据制定计划场所制定替代计划选择计划详细提供操作的继承和方向监控拟议计划的进展情况
规划过程中的步骤
规划非常简单，可以概括为4个基本步骤。这些可以适应组织任何级别的所有计划活动。
- 建立一个目标或一组目标。 -计划首先要确定组织或子部门的需求或要求。如果没有明确的目标定义，组织将过于广泛地分配其资源。确定优先级并具体说明您的目标将使您有效地分配资源，定义当前情况。 -组织离目标有多远？有哪些资源可以实现这些目标？只有在分析了当前状态之后，才能制定计划来描述进度。组织内部及其单位之间的开放式沟通渠道提供了所需的信息，以确定目标的支持和障碍。-内部和外部环境中的哪些因素有助于组织实现其目标？哪些因素可能造成问题？可以很容易地看到当前发生的事情，但未来永远不明确，请制定计划或采取一系列行动以实现目标。 -在规划过程的最后阶段，需要采取多种替代措施，以实现期望的目标，评估替代方案并从中选择最合适的替代方案来实现目标。这是做出有关未来行动的决策的步骤，也是有效决策的指导原则最为重要。制定计划或一系列行动以实现目标。 -规划过程的最后阶段需要采取几种替代行动方案，以实现期望的一个或多个目标，评估替代方案并从中选择最合适的方案来实现目标。这是做出有关未来行动的决策的步骤，也是有效决策的指导原则最为重要。制定计划或一系列行动以实现目标。 -规划过程的最后阶段需要采取几种替代行动方案，以实现期望的一个或多个目标，评估替代方案并从中选择最合适的方案来实现目标。这是做出有关未来行动的决策的步骤，也是有效决策的指导原则最为重要。这是做出有关未来行动的决策的步骤，也是有效决策的指导原则最为重要。这是做出有关未来行动的决策的步骤，也是有效决策的指导原则最为重要。
计划时的关键因素
战略
我们通过战略来了解公司为响应或预期外部环境，消费者，竞争对手的变化而计划采取的所有措施。该战略代表了公司试图通过降低生产或分销成本，通过为消费者提供更大的价值或通过在销售和服务上占主导地位来提高其在竞争中的地位的方式。换句话说：“这就是我们将产生原始值的方式。”
“结构遵循战略”是组织智慧的基础。
系统
通过系统，我们了解使组织每年运作的所有正式和非正式程序：预算，资本投资，培训，成本会计程序，预算，生产，人力资源等。此变量应该是主要变量，因为如果您想了解组织如何实现其目标，则应遵守其系统。
对于许多管理人员来说，“系统”一词可以使人们理解忙碌的概念。但是，令人惊讶的是，看到系统的变化如何如此强烈地增强组织效力。
风格
人格不会改变，或者至少这不是流行的看法，管理员风格的要素之一就是他如何选择分配时间，管理员必须专注于无数的事情，没有一位高管能满足他所有的时间要求；根据亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的说法，老年人无法满足他们所有的时间要求，并且在任何方面花费的中位时间仅为9分钟。
高管在9分钟内可以做什么？评论您的想法，强化信息，将人们的思想引导到某个方向；这种能力是非常重要的变革推动力。这也是由于人格会影响高管的“象征性”行为或风格。
工作人员
人员方面不仅要引导人力资源管理人员实际享受更有趣和值得控制的事情，还应将人员视为必须培育，开发，保护和适当安置的资源来源；经常听到诸如“建立一个良好的结构，人们会自动适应”或“不要让组织暴露于人们”之类的事情，或者以其他方式（例如“合适的人使任何组织运作良好”）来倾听。; 这些立场在任何情况下都不正确；人员计数，但人员只是7个变量之一。
能力
它使我们能够捕获公司的特定属性。每个组织的非凡属性或能力就是所谓的能力。我们不断观察到，面对巨大业务中断的组织所需要的不仅仅是战略重点的转变，他们经常需要融合新技能，而当战略改变或改变时，对卓越能力的需求通常会丢失。结构体; 拆除要更换的技能以添加新技能很重要。
更高的目标
“更高”一词的字面意思是“最高阶的事物”。通过更高的目标，我们将理解一些概念，这些概念可以作为指南，一系列愿望（并非总是写成），超越了常规的公司目标声明。更高的目标构成了企业发展的基本思想，它们是企业的主要价值观，它们是管理团队希望在整个组织中注入的未来方向的一般概念。
他们向人们传达意义，而意义传达是领导的主要职能之一。
管理计划和控制系统
在支持组织计划的知识方面，二十年来取得了巨大进步。公司结构的现代研究始于钱德勒的《战略与结构》。然而，随后的研究不仅关注结构，还关注组织属性的扩展。每个组织都包括：目标，基于战略并由发展阶段确定；结构，流程，系统和人员。
通常，这项工作是与组织的高级管理人员密切合作和协调进行的。并且主要目标是客户可以管理其业务的计划和管理以实现更高的目标，这可以是：实现预计的现金流量，获利能力或投资回报率等。
必须对将作为规划过程的基础或基础的7个圈子的方案进行深入分析，其原因构成了开发新规划过程的起点，从而可以访问公司经理，他们的优缺点。仅举几例：
- 在总活动的最佳计划中分别协调活动的计划跨多年的计划方法为高层管理人员提供及时决策的替代方案协调资本支出计划和资本支出计划运营；提供业务绩效的基线度量，用于持续确定需要管理层特别关注的领域；鼓励管理人员为合理的未来状况范围进行计划；授权高级管理层执行以下任务：为下属设定计划目标。
这项工作的实质是为a）整个公司或公司，b）其公司或部门之一或c）其主要开发项目之一确定公司的系统管理控制。为此，通常：
分析公司遵守控制系统的程度。
这些判断所获得的数据将使我们能够对其进行分析，因此我们可以制定具体的结论和建议，其中包括对先前评估的管理系统的改进。（施瓦布（Schwab），2011年）
组织体系的结构
自本世纪初以来，我们对组织结构的思考一直以“一种更好的方法”为主。设计系统，组织总是存在正确和错误的方法，因此重点应该是“一切都取决于……”，其中组织结构必须反映公司的真实和当前状况。控制，形式化和分散化的类型，计划系统以及总体上的结构应在逻辑上配置为一致的组，而不是独立地配置。
组织作为系统的基本部分（Tapia，2011年）
- 运营核心：任何组织，运营商以及基本生产和服务工作的基础战略顶点：专职管理员，负责监视系统中线：运营核心和战略顶点之间的权限层次结构（技术结构：执行管理任务的分析师；行政支持：提供内部服务的各种类型的单位（法律咨询，公共关系等）意识形态：组织的传统和信念（即得到良好支持或坚定的“文化”）。图2。
基本协调机制
相互适应
通过非正式交流的简单过程实现工作协调。人们确实互相协作以进行协调。它发生在运营核心中，是相互适应的，是最简单的组织。在极端困难的条件下，它是唯一可靠的车辆。
直接监督
一个人通过下达命令来协调他人，这是由一定数量的人必须一起工作引起的。从战略顶点到运营核心，经理成为领导者。
工作流程标准化
遵循遵循的程序，分析人员安排了不同人员的工作，以严格地协调工作。它从Techno结构到Operations Core。它也是规范或编程的同义词。
结果标准化
测量结果。它从“结构技术”部分到“运营核心”的特定区域或部分，并且始终评估过程的一部分，始终侧重于结果。
技能标准化
寻求工人的标准化；这是在工作中应用的知识和技能的获得。它发生在组织外部，并导致来自Operations Core的那些输入适用于绩效，并且可以确定对它们的期望。
标准标准化
工人拥有一系列共同的信念，因此设法根据这些信念进行协调。它发生在本组织的核心。
随着组织工作变得困难和复杂，从相互适应到直接监督再到标准化，最好是工作流程或规范，结果或结果的协调方式似乎正在改变。技能，最终恢复相互适应。
什么是控件？
控制意味着将我们获得的结果与制定的计划进行比较，并纠正差异。为了使控件正常工作，您需要：
- 已明确将要实现的目标传达给所有员工，并收集了有关实际事件的信息。这很昂贵，原因如下：
损失时间（机会成本）
机会成本应理解为做出一个决定而不是做出另一个决定时发生的成本。在选择替代方案A而忽略替代方案B时，正是牺牲了这种价值或效用。走一条道路意味着放弃了被抛弃的道路所提供的利益。
在做出的每个决定中，如果做出任何其他决定，都将隐含放弃可能获得的效用或收益。对于每种情况，总是有不止一种方法来处理它，并且每种方法都比其他方法具有更大或更小的效用，因此，无论何时做出一个或另一个决定，其他方法所提供的机会和可能性都将被放弃。可能更好或更糟（机会成本更高或更低）。
机会成本在公司中尤为重要，因为它们每天都必须在苛刻的环境中做出决定，该环境提供多种可能性和替代方案。
每当将要进行投资时，都存在选择一个或另一个期权更好的困境和不确定性。每种选择都有其优点和缺点，必须仔细评估这些优点和缺点，以决定哪个机会成本较低。
某些员工扭曲信息的危险。
当媒体或传播负责人向公众展示与评估获得的信息不同的信息时，就会发生这种情况。
通常，失真是通过提供有偏见的信息，突出显示次要方面以及掩盖或忽略其本质方面而产生的，这会使公众对结果的真实内容有错误的认识。
结果就是欺骗，其目的是诱使某人用言语或表面上有名的作品相信不真实的事物。
控制组件：
- 活动控制：对于每个预定的活动，要检查是否正确地执行了活动，并按照既定的期限进行；结果控制：是将所取得的结果与计划的结果进行比较；综合管理控制：关于为高级管理人员产生的结果。
由于不同部门，部门，部门等的活动，因此在任何组织中都必须有一个控制系统。他们必须得到协调和控制。大多数控制系统已经从定位转向行动，因此效率低下或没有效率低下。例如，今天员工几乎没有能力纠正两周前采取的行动的结果。
相反，管理层（主要的战略要务）具有面向未来的调整，并允许进行必要的调整以规范分析人员的控制，从而为员工营造更加积极向上的氛围。
此外，尽管许多标准或控制只是对某些假设正确的情况的简单估计，但它们在当今的控制系统中具有很高的精确度，几乎没有误差空间。经理最好设置一个范围而不是一个确切的数字，并随着时间的流逝更改规则并检验错误的假设。这将在激励员工方面更加公平和积极。大多数成功的控制系统都基于三个基本信念。
- 首先，计划和控制是与管理功能最密切相关的两个方面。其次，应该强调控制过程的人性方面，如果不是更多的话，还应强调其任务范围。最后，从长远来看，评估，培训和奖励比衡量，比较，施加压力或惩罚更为有效。
很少有管理者意识到业务计划必须提供公司控制系统的框架。如果任务，目标，战略，目标和计划发生变化，则控制措施也必须发生变化。不幸的是，这种情况很少发生。尽管此错误发生在顶部（战略顶点），但在各个层面上都会产生影响。
通常，控制系统标准也是从前几年的预算中得出的，而不是从公司当前的目标中得出的，其结果是，较低级别的员工仅仅是基于因素的“典当”知识很少，对他们几乎没有影响的人（无法实现直接监督）。
以上是基于计划和控制之间的关系。
哪里：
|
规划 |
控制 |
| 设立目标 | 设定标准 |
| 确定活动 | 测量和比较 |
| 代表 | 评估结果 |
| 创建作业时间表 | 反馈和指导 |
| 查找资源 | 采取纠正措施 |
| 沟通与协调 | |
| 提供奖励 |
上面的示意图示意性地显示了计划与控制之间的重要关系，可以看出，正如大多数管理者所认为的那样，控制过程不会在计划过程结束后开始。
近年来，两个管理/行政职能的规划和组织一直是最受欢迎的研究领域。控制是第三种管理功能，却很少受到关注。但是如上所述，如果要激励员工完成分配的任务，管理人员在设计控制系统时必须仔细考虑流程的行为方面。（ACCEL。，2010年）
7圈方案
从理论上讲，所有管理员和顾问都知道，组织过程所涉及的不仅仅是图形，它的正方形，虚线，工作描述和其他可以说明它的事物；但是，我们常常表现得好像我们不知道；如果我们想要更改，则可以修改结构；尽管这很重要，但因为我们坚信组织中的有效变更超出了结构。它不像策略和结构之间的相互作用那么简单，因为策略太关键了。我们的中心思想是组织的有效性取决于几个不同因素的相互作用，并在下图中确定。
目标
- 影响组织改变自身改变方式的能力的多种因素所呈现的图表旨在传达变量的相互联系的概念，其思想是，如果某个领域取得了重大进展， 《财富》杂志在一篇有关战略的文章中评论说，一旦精心制定的战略将不起作用的比例可能会上升多达90％。什么会引起其他圈子的关注：该图没有起点，但确实有一个融合点，因此无法确定哪个是组织变革的驱动因素。
构造中的核心问题不是大多数组织设计者都在浪费时间的问题-即如何划分任务。最好指出的是，这是强调和协调的问题-如何使一切正常运行。挑战在于发展能力，专注于那些对组织发展有利的领域，从而将其重新聚焦于适当的变革上。（Waterman Jr，1980年）。
实践中的计划与控制
系统计划和控制过程的特征
首先，它必须是一个参与性过程，也就是说，我们必须使组织成员从战略到运营水平都积极参与，以做出承诺和协作，从而创造竞争优势。
重要的第二个特征是它必须是灵活的，而我们所说的灵活意味着它必须遵循过程不连续性的原则。那是什么？在执行控制过程时，它将暴露实际发生的事情与已计划的事情之间的偏差，然后停止计划，应用更正并返回行动。
实践中的计划与控制
也就是说，我们将看到计划和控制的概念付诸实践。
我们必须做的第一件事是我们必须定义战略框架，我们要给组织一个标识，客户必须在阅读该框架的过程中体会到组织的去向，梦想，产品，业务。等 通过陈述任务，远景和战略目标将是长期的。
使命愿景
从创建上述内容开始，我们将制定策略；换句话说，这一系列行动将使我们能够遵守战略框架。
策略
然后我们将制定战术目标；换句话说，中层必须定义其管理目标。
战术目标
然后，我们将定义用于制定预算的运营目标，并将所有我们要付出的努力转化为数字。
经营目标
然后我们将采取行动。组织开始运转，开始在其所处的环境中发挥领导作用。也称为管理。
管理
最后，为了使该过程完整，有意义的是，开发了最后一个阶段，这是基础，即管理控制，我们必须知道战略框架是否有效，如果目标失去了有效性，那么战略是否足够？如果管理高效有效，这也称为反馈。
控制
有了反馈，我们将应用不连续性原理，在此情况下我们会发现偏差，纠正并重新采取行动。
规划和控制管理系统
结论
管理是有效组织稀有资源使用以实现预定目标的过程。尽管Mintzberg列出了管理职能并将其分为计划，组织，人员配备，领导和控制，但所有这些任务都是相互关联的。但是从根本上说，规划对所有这些都具有重大影响。
计划和控制实际上是不可分割的。没有控制权的计划是没有用的，没有控制权的计划是没有意义的。可以说是管理层的“暹罗双胞胎”。如果人们打算实现计划并为实现它们做出实际的努力，则计划是有意义的。
知道这些努力是否正在朝着期望的方向，是否正在执行计划的唯一方法是通过监视。
规划和控制是密不可分的，有人将它们视为一体。尽管对两个过程分别进行了分析和评估，但重要的是要意识到存在这种不可分割的关系。（尼日利亚，2008年）
最后，让我们记住这个祈祷的草莓：计划时不投入精力的人，执行时必须投入精力；也就是说，如果我们不花时间来计划我们想要的东西，我们要去的地方或我们的目标是什么，那么我们将不得不花时间在公司已经运转的时候，也就是说，我们不仅要投入精力和时间来了解目标是什么。进行日常活动，但我们也将浪费时间检查正在做的事情是对的，检查市场需求是否正在发生或者人们是否同意公司的行为。
被引作品
- TD，ACCEL。（2010年2月11日）。管理计划和控制系统。Mintzberg，H.&。 （1993）。战略过程。概念，上下文和案例。 Englewood Cliffs：尼日利亚Prentice Hall，否（2008年2月9日）。尼日利亚国立开放大学在线课程库。取自www.nou.edu.ngSchwab，A.&。 （2011年2月8日）。安德森与施瓦布-Bussines Consultants.Tapia，FA（2011年3月24日）。 Gestiopolis。从http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planeacion-control-sistemas-organizacionales.htm获得。Waterman Jr，RH（1980）。结构不是组织。商业视野。美国印第安纳州印第安纳波利斯。
