每个公司都会设计战略计划以实现其目标，这些计划可以是短期，中期和长期的，具体取决于公司的规模和规模，因为这意味着每个单位必须执行多少个计划和活动。可操作的，无论处于较高级别还是较低级别。
同样重要的是要指出，公司必须准确，谨慎地指定将主导公司的使命，因为这代表着它将在市场上执行并向消费者供应的运营功能，因此使命是根本的。任何类型的信息系统（包括商业智能系统）的使用都应作为完成上述计划和策略的支持，也就是说，它们应与商业策略保持一致。
规划包括确定要遵循的具体行动方针，建立指导行动的原则，执行行动的顺序以及确定实现行动所需的时间和数量。（Hand，2001年）。卡兹米尔（Kazmier）稍加综合，提出了他的定义，因为他说计划包括确定目标并制定实现目标的政策，程序和方法（匿名，2001）。
Stainer（1987）告诉我们，为了更好地理解战略计划的概念，我们必须从四个不同的角度来看待它：
首先，计划应对当前决策的未来。这意味着战略规划会观察一段时间内因果关系的后果链，与导演将做出的真实或有意决定有关。
其次，战略计划是一个过程，该过程始于建立组织目标，定义实现这些目标的战略和政策，并制定详细的计划以确保战略的实施并因此获得预期的目标。
第三，战略规划是一种态度，一种生活方式。它要求奉献精神，在观察未来的基础上采取行动，并决心始终如一地进行计划，并将其作为管理的组成部分。
第四，正式的战略计划系统结合了三种基本计划，即：战略计划，中期计划，短期预算和运营计划。
Goodstein，Nolan和Pfeiffer将战略规划定义为组织的指导成员预见其未来并制定实现该目标所必需的程序和操作的过程（匿名，2001）。
战略规划是卓越战略管理的一种工具，它包括寻找组织的一个或多个竞争优势，以及制定和实施能够创建或保留其优势的战略，所有这些都基于使命和使命。目标，环境及其压力以及可用资源。战略计划是在组织的资源目标与不断变化的市场机会之间建立和维持可行关系的管理过程。战略计划的目标是对公司的业务和产品进行建模和重塑，以便它们结合起来产生令人满意的发展和利润（Evoli，2001年）。
战略性定位：
定位可以回答以下问题：我们想从事哪些业务？战略分析的第一步就是确定我们从事的业务。我们从事的业务是过去做出或未做出的一系列决策以及行业和市场发展的产物。
企业业绩的很大一部分与行业和特定市场的盈利能力有关。另一个来自我们的决策和行动，即我们的战略及其实施。定位确定并划定了您竞争的“战场”。竞争策略决定了如何竞争（Rodríguez，2001a）。
战略思维：
要制定好的战略，您必须从战略角度进行思考。这是一项可以发展的技能，但并非所有人都能出于某种原因而达到目的。在组织中，有必要实现组织者的多种技能的结合。要进行战略发展，您需要可以在整个组织范围内收集的信息。重要的是这些决策要与战略方向保持一致（Rodríguez，2001b）。
对公司的价值：
良好的战略计划及其有效实施应导致公司对股东的价值增加。每个战略制定过程都必须以对公司价值进行财务确认为最终结果。这是通过对分析中必不可少的战略选择进行财务预测来实现的。财务方面和战略方面必须在战略制定和战略控制中齐头并进。（Rodríguez，2001b）
在图2中，我们可以看到战略管理的经典过程（战略的分析，制定和实施）。在战略分析中，我们发现三个块：
- 任务和目标外部分析内部分析
战略管理流程
资料来源：Navas y Guerras，摘自（Carrión和Ortiz，2001年）
对资源和能力的分析旨在确定公司拥有或可以利用的资源和技能的潜力，并在所谓的组织内部战略分析中加以框架化（Carrión和Ortiz，2001）。在策略制定模块中，设计策略，然后在策略实施模块中，评估和选择最佳业务策略，并实施这些策略，最后执行控制使用预先建立的指标的策略。
战略层面
传统上，我们可以将战略规划过程置于高层管理人员的手中，但是Sallenave（摘自Evolvi，2001年）申明：“战略规划是领导者随着时间推移定下目标和行动的过程。 。它不是高级管理层的领域，而是公司所有战略层面进行干预的沟通和决策过程”。
战略计划不仅是管理者的关键工具。它必然涉及组织中自上而下和自下而上的交互式过程；总经理为公司设定了总体目标（得到下级单位安全收到的市场信息的支持）并确定了优先级；下级单位确定下一个时期的计划和预算；这些预算由上级部门合并和更正，将其退回，重新进行修饰等。结果，建立正式的战略计划体系降低了组织各个层面的战略关注度（Evolvi，2001）。
竞争优势策略
多年来，军方一直使用战略，该战略具有根据对手被认为做什么或不做什么而制定的宏伟计划的意义。尽管这种计划通常在范围上具有竞争力，但它已越来越多地被用作反映企业运作方式的广泛全球概念的术语。因此，战略通常表示总体行动纲领，实现广泛目标的努力和资源。安东尼（摘自Evolvi，2001年）将它们定义为决定组织目标，决定管理这些资源的获取，使用和组织的这些目标和政策变化的过程的结果。
Fred（1997）以及Heizer和Render（1991）认为，战略是实现长期目标的一种手段。波特（1989）说，这是在工业部门中公司活动的课程计划。 Mintzberg（1988）断言，战略是将组织的主要目标和政策整合在一起的模式或计划，同时确立了要执行的一致行动序列，这一定义与钱德勒的定义非常相似。战略，例如确定基本的长期目标，公司的目标，采取行动方针以及分配实现这些目标所需的资源（Evolvi，2001年）。一些业务策略将是地域扩张，多元化，收购，产品开发，市场渗透，撤资，清算和合资企业。
适当制定的策略有助于根据组织的属性以及组织的内部缺陷和资源进行排序和分配，以实现可行的原始状态，并预测环境和环境的可能变化。对手的不可预见的行为（Mintzberg和Quinn，1988年）。
目标：
西蒙评论说，目标确定了将要实现的目标和何时实现的目标，但没有确定目标的实现方式（Mintzberg和Quinn，1988年）。就长期而言，长期目标是组织打算通过在一年以上的时间内完成其基本使命而实现的特定结果（Fred，1997年）。
任务：
皮尔斯（Pearce）告诉我们，使命是“对公司目标的持久定义，将其与其他同类公司区分开。任务说明指出了公司在产品和市场方面的经营范围”（Fred，1997年）。
视图：
愿景阐明了中期和长期的期望，这是使命和目标的基础（Loranca，2001）。
公司的全球战略考虑了所有这些方面以及对业务发展的估计，而这正是定义业务运营策略的原因。此外，市场波动，竞争，需求量，公司提供的产品或服务的分析等也是定义业务策略的重要因素。
在分析公司的现状及其业务发展的过程中，将制定战略性业务替代方案，在对其进行评估之后，将可在战略计划的框架内确定中长期的业务目标。（奎因，2001年）
竞争力：
竞争能力被理解为是一个公共或私人组织（无论是否盈利）的能力，能够系统地保持比较优势，从而使其能够在社会经济环境中获得，维持和改善一定的地位。竞争能力会影响计划和制定任何业务计划的方式，这显然会导致业务和企业家模型的发展（Heizer and Render，1991）。
竞争优势：
一个公司的竞争优势将在于该公司具有的能力，资源，知识和属性等，与竞争对手所缺乏的一样，或者在较小程度上使他们可以获得较高的回报。对那些。一个组织，无论它从事什么活动，如果希望长期保持足够的竞争力，必须早晚使用“战略计划”过程框架内的正式分析和决策程序。这个过程的功能是系统化和协调组成该组织的各个部门的所有工作，以最大程度地提高全球效率，Nieto（2001）。
波特（Porter，1999）提醒我们，无论是通过整体质量体系，再造工程还是其他方式，公司都专注于做得更好。但是，公司必须建立优势，而不仅仅是消除劣势。
如果工业部门中的所有公司都在同一组变量中竞争，那么标准就会提高，但是没有一家公司拥有领导权。为了保持领先地位（并保持领先地位），必须遵循创造竞争优势的基本策略，Porter（1999）
表2.“竞争优势”的定义，
取自瓦伦西亚（1996）。
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查尔斯·怀斯曼说：“这种力量由组织的某些能力或独特能力的组合所组成，其性能要优于或大于其任何竞争对手”。 |
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“它们是为公司提供前沿优势的因素，而公司的战略就是建立在这些因素之上的”，Jhon Pearce。 |
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“在为客户提供保险和抵御竞争力量方面，这是优于竞争对手的优势。” Arthur Thompson说道。 |
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“这是组织以比竞争对手更好，更便宜的方式进行战略活动的结果”，迈克尔·波特（Michael Porter）。 |
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Rogelio Rocha说：“这是在竞争中达到或保持优势地位的人。” |
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罗伯特·格兰特（Robert Grant）说：“这是当您获得更高的利润率或您有潜力实现利润的时候。” |
此外，波特（1990）在他的《国家竞争优势》一书中告诉我们，近年来，创造竞争优势的结果是国家环境与国家战略的有效结合。公司。国情可以创造一个环境，使企业可以在这个环境中获得国际竞争优势。为了补充竞争优势的概念，请参阅表2。
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