具有现代特征的正式战略计划是在1950年代中期首先在一些商业公司中引入的，当时最重要的公司主要是开发正式战略计划系统的公司，即长期计划系统。从那时起，正式的战略计划已经完善到一定程度，以至于世界上所有主要公司现在都拥有这种系统，并且越来越多的小公司正在效仿这个例子。
由于这种经验，已经产生了关于该主题的大量知识。本书的目的是收集这种知识的精髓。也就是说，它试图以一种简洁的语言来发现有关战略计划的基本概念，事实，思想，过程和程序，而这些概念，事实，思想，过程和程序都是任何级别的直接知识。
每个经理都应该对正式战略规划的概念和实践都有基本的了解，这是基于对业务方向和成功进行的大量观察得出的。战略规划与整个管理过程密不可分。因此，每个经理都必须了解其性质和绩效。此外，除了一些公司的例子将在本书中介绍的公司以外，任何在其战略计划系统中没有某种形式化手续的公司都将遭受不可避免的灾难。一些导演对它的概念非常扭曲，拒绝尝试应用它的想法;其他人对此主题感到困惑，以至于他们认为它没有任何好处，还有一些人则忽略了自己和公司的潜在流程。有些人具有一定的知识，尽管不足以说服您使用它。本文旨在为所有这些人提供对战略计划本身，如何组织实施以及如何实施的清晰，具体，务实和完全合理的理解。
第一章
战略规划的出现
- 规划：一般方面
彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出，管理者的绩效应根据有效性的双重标准来判断：“正确地做事的能力”和效率 “正确地做事的能力”。在这两个标准中，德鲁克认为有效性更为重要，因为即使是最高的效率也无法补偿错误选择的目标。这两个标准与计划的两个方面平行：设定“正确的”目标，然后选择“正确的”手段来实现这些目标。计划的两个方面对行政程序都至关重要。
B什么是策略？
传统方法：
反映战略的军事原则，《美国遗产词典》将战略定义为“军事命令的科学和艺术，应用于大规模作战行动的总体规划和实施”。规划主题仍然是管理领域大多数战略定义的重要组成部分。例如，哈佛大学的阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）将战略定义为“确定公司的基本长期目标和目的，以及采取行动方针和实现这些目的所必需的方针。”用钱德勒的定义隐含的思想是战略涉及合理的规划。描述组织的目的是选择其目标，确定最能使其实现目标的行动方针（或策略），并相应地分配资源。同样，达特茅斯学院的James B. Quinn将策略定义为“旨在确保实现业务核心目标的统一，全面和集成的计划。
一种新方法：
对于它们的所有吸引力，基于策略的定义。例如，跨省运输公司的任务是为旅客提供舒适安全的旅程以及合理的价格和前往该国所有城市的路线。
选择公司的目标或目的时，重要的是要考虑管理员的价值观。这些价值观可以是社会或道德的，也可以涉及实际问题，例如规模经理希望他们的组织成为什么样的组织，他们想要生产或提供的产品或服务的类型，或者仅仅是他们的方式他们更喜欢经营。提升组织价值观的创始人或第一批领导人之一通常在创造这些价值观中发挥重要作用。
主要目标指定了组织希望在中长期内实现的目标。大多数营利性组织都是在目标层次结构的基础上运作的，其中最重要的是股东利益的最大化。次要目标是使公司能够最大化股东利润的目标。
A.2确定当前目标和战略
在定义了组织的任务并转化为具体目标之后，管理人员已准备好开始过程的下一阶段。这是为了确定组织的当前目标及其策略。有时，新定义的任务和目标将与该策略所基于的目标非常相似。但是有时策略制定过程会引起重大变化，这主要发生在组织尚未实现关键或最重要目标时。
当前的目标和策略可以很好地定义，并在整个组织中清晰地传达。这种最佳情况通常伴随着事先的正式战略规划或由强有力的组织负责人进行的非正式但明确的表述。很多时候，这一步表明没有明确的策略。然后，管理者必须从普通股中扣除最高管理者试图达到的目标。小型企业和非营利组织的经理经常会遇到这种情况，因为他们很少有正式的战略计划。
为了确定当前的组织战略，许多经理提出以下问题：我们的业务是什么？我们的客户是谁，他们应该是谁？我们要去哪里？我们拥有的主要竞争优势是什么？我们在哪些方面胜任？
A.3环境分析
在定义组织的目标，目标和当前策略之后，我们将确定环境的哪些方面会影响我们实现目标。
环境分析的目的是发现组织的经济，技术，社会文化和政治/法律环境的变化将间接影响组织的方式，以及竞争对手，供应商，客户，政府机构对组织的影响方式和其他因素。同样，这种分析使我们能够发现组织可以利用的机会以及他们面临的威胁。
迈克尔·波特说：“所有计划都取决于了解自己的优势，机会，劣势和威胁。” 这意味着这是组织战略规划过程中的基本和决定性水平。
例如，钢架制造商可能会意识到其产品的通常市场在衰退中萎缩了。但是，仔细的分析将显示，尽管工业客户购买的货架较少，但由于钢制货架的价格低于木制货架，因此消费者可能会购买更多的货架。针对这种情况，该公司可能使其产品系列对家庭使用更具吸引力，从而度过衰退。
我们将这一步骤分为两种类型的分析：
- 外部分析内部分析
A.3.1外部分析
其目的是确定组织运营环境中的战略机遇和威胁。威胁和机遇在很大程度上不受任何一个组织的控制；因此，术语“外部”。
在此阶段，必须检查三个相互关联的环境：直接环境或行业（组织在其中运行），国家环境和更广泛的宏环境。
分析当前环境需要评估组织的行业竞争结构，其中包括中央组织及其主要竞争对手的竞争地位以及产业发展的阶段。因为当今市场是全球性的，所以检查这种环境还意味着评估全球化对行业内竞争的影响。
研究国家环境需要评估公司运营所处的国家环境是否有助于在世界市场上实现竞争优势。这将涉及分析经济，社会，文化，人口，环境，政治，法律，政府，技术和竞争趋势和事件，这些趋势和事件可能会在未来极大地有利于或损害组织。如果没有，那么该公司可以考虑将其大部分业务转移到因国情而有利于实现竞争优势的国家。
分析宏观环境包括检查国际技术因素，例如计算机革命，外国公司竞争的加剧。
战略管理的基本假设是，公司必须制定战略，使他们能够利用外部机会并避免或减少外部威胁的影响。因此，检测，监视和评估外部威胁和机会对于成功至关重要。
A.3.2内部分析
内部分析使您可以准确地确定组织的优势和劣势。此类分析包括确定组织可用资源的数量和质量。它们是组织可以控制的并且表现非常好或非常差的活动，包括一般管理，市场营销，财务和会计，生产和运营，研发和企业计算机信息系统的活动。
内部因素可以通过多种方式确定，包括衡量绩效并与之前的时期和行业平均值进行比较。此外，可以进行各种类型的调查以检查内部因素，例如员工士气，生产效率，广告效果和客户忠诚度。
识别和评估组织在业务职能领域中的优势和劣势的过程是战略管理的重要活动。组织努力寻求利用优势并增强内部劣势的策略。在此阶段，除了分析独特技能，资源和能力在形成和维持公司竞争优势中的作用外，还观察到公司如何获得竞争优势。
A.4战略决策
考虑到公司的内部优势和劣势以及外部机遇和威胁，这意味着要产生一系列战略选择。
比较˚F TRENGTHS，或 pportunities，d ebilidades并以通常被称为menazas到作为分析FODA。通过SWOT分析得出的战略选择的目的必须基于公司的优势，以便利用机会，抵消威胁并纠正弱点。
总之，这需要确定，评估和选择可选的战略方法。这些战略选择涉及：
A.4.1确定战略选择
在任何给定情况下，可能都有几种选择可以弥补性能差距。可以进入新市场，可以对关键产品进行重新设计以提高质量或降低成本，可以进行新的投资或终止现有的投资。
如果仅需要对当前策略进行较小的更改，则逻辑选项可能很少。但是，如果需要战略重点的重大转变，则必须确定更多的选择，并且以后需要更多的注意，以避免将不兼容的选择组合到新的战略重点中。
A.4.2战略方案评估
Richard P. Rumelt描述了评估战略选择的四个标准：（1）战略及其组成部分必须具有一致的目标，政策和目标，（2）必须将资源和精力集中在开发过程中发现的关键方面。制定战略，必须将它们与不重要的方面区分开来；（3）必须解决其可解决的问题，同时考虑组织的资源和能力，（4）最后，该战略必须能够产生预期的结果（也就是说，对实际工作应该很有希望）。在评估选择方案时，将重点放在特定的产品或服务以及提供该产品或服务的直接竞争对手的竞争对手上也很重要。不能提供无法提供或利用组织相对于竞争对手的特殊优势的策略。
A.4.3战略选择的选择
从可用的可能性中进行选择时，管理员应选择最能与其组织功能相匹配的可能性。好的战略计划建立在组织当前的优势之上。新功能只能通过对人力资源，设备或两者进行投资来实现，而不能迅速获得。因此，很少需要制定战略计划，而该战略计划要求的资源或能力薄弱或根本不存在。相反，应该充分利用公司公认的优势。
B.执行战略
要实施该战略，公司必须制定年度目标，制定政策，激励员工和分配资源，以使其能够执行制定的战略。
人们常说战略实施是战略管理的活跃阶段。
然后，我们将战略实施的主题分为四个主要部分：
- 组织结构设计控制系统设计战略，结构和控制的充分性冲突，政策和变更的管理
B.1组织结构的设计
为了使策略有效，无论是尝试还是紧急策略，组织都需要采用正确的结构。设计结构涉及在组织内分配任务职责和决策权限。涉及的问题包括如何最好地将组织划分为子单元，如何在组织的不同层次结构之间分配权限以及如何实现子单元之间的集成。分析的备选方案提出以下问题：组织是否应该以较高的结构或扁平的结构运作，决策中权力的集中化或分散化程度，将组织划分为半自治子单元的最高点（即，部门或部门）以及可用于整合这些子部门的不同机制。
B.2控制系统设计
除了选择结构之外，公司还必须建立适当的组织控制系统。它必须决定如何最好地评估绩效和控制子部门的行动。选择范围从市场和生产控制到通过组织文化的官僚和控制选择。组织还需要决定为其雇员建立哪种类型的薪酬和激励系统。
B.3战略，结构和控制的充分性
如果公司想要成功，则必须在其战略，结构和控制之间取得契合。由于不同的策略和环境对组织的要求不同，因此它们需要不同的响应和结构控制系统。例如，成本领先战略要求组织保持控制强调生产效率的简单性（以降低成本的方式）。另一方面，由于公司独特的技术特征，其产品差异化战略导致需要围绕其技术核心整合活动并建立奖励技术创造力的控制系统。
B.4管理冲突，政策与变更
尽管从理论上讲战略管理过程的特征是理性决策，但实际上组织政策起着关键作用。政治是组织所特有的。组织中的不同子组（部门或部门）具有自己的议程，通常是这些冲突。因此，各部门可以相互竞争以争取更多的组织有限资源。可以通过在子单位之间相对分配权力或通过合理评估相对必要性来解决这种冲突。同样，个别经理经常会就正确的政策决策相互争论。争取权力和建立联盟的斗争构成了这些冲突的主要后果，实际上是战略管理的一部分。战略变革往往会突出这种斗争，因为根据定义，任何修改都会导致组织内部权力分布的变化。
C.战略评估
一旦实施了该策略，管理人员就应该明确地知道某个策略何时无法正常运行；为此，有必要监视其执行情况。该级别提供了策略实施和制定的下一阶段。这可以用来重申现有的公司目标和策略，也可以建议更改。例如，战略目标在实施时可能过于乐观，因此下一次将制定更为保守的目标。
控制器通常在战略控制系统的设计中发挥重要作用。这是战略控制中两个最重要的问题：（1）战略是否按计划执行？（2）他们是否达到了预期的结果？
评估策略的三个基本活动是：（1）审查作为当前策略基础的内部和外部因素；（2）绩效评估；（3）采取纠正措施。
需要评估策略，因为今天的成功并不能保证明天的成功。成功总是会产生新的不同问题，也就是说，自满的组织会衰落。
第五章
战略
策略的概念至少可以从两个角度来定义：（1）从组织打算做什么的角度来看；（2 =从组织最终做什么的角度来看。
从第一个角度看，该策略是“定义和实现组织目标并执行其任务的通用程序”。在此定义中，“计划”一词意味着管理者在制定组织战略时所扮演的积极，理性和明确定义的角色。
从第二个角度来看，战略是“组织随时间推移对环境做出反应的模式”。根据此定义，即使从未明确制定战略，每个组织都有其战略（不一定有效）。这种策略远景适用于管理员反应灵敏的组织。
- 策略类型
有不同类型的策略，这一次我们将提出以下几种策略：
- 整合战略，集约化战略，多元化战略；和防御策略
A.1整合策略
这些包括前向集成，后向集成和水平集成，它们统称为垂直集成策略。纵向整合策略使公司能够控制分销商，供应商和竞争对手。
A.1.1前向集成
它涉及加强对分销商或零售商的控制。可口可乐是将未来的很大一部分押注于正向整合的公司。可口可乐继续购买国内和国外的装瓶商，最近是美国第二大装瓶公司，查塔努加的约翰逊可口可乐装瓶厂，价格为4.5亿美元。在美国，瓶装和罐装可口可乐软饮料中约11％由约翰逊负责。可口可乐成功地提高了所收购装瓶商的生产和分销效率。
进行前向整合的有效方法是特许经营。通过特许经营，企业可以迅速扩展，因为成本和机会分散在许多人中。
A.1.2向后集成
制造商和零售商都从供应商那里购买所需的材料。向后集成是一种增强对公司供应商的控制或获取域的策略。当公司当前的供应商不可靠，价格昂贵或无法满足公司需求时，该策略将非常方便。
越来越多的消费者基于环保考虑购买产品，例如回收包装。因此，一些公司正在使用向后集成来获得对包装供应商的更多控制权。
A.1.3横向整合
它是指试图从公司竞争对手那里夺取统治地位或获得更多股份的策略。今天，战略管理中最显着的趋势之一是，它越来越多地使用横向整合作为增长战略。竞争对手的合并，收购和收购可提高规模经济并改善资源和技能的转移。这就是雷诺最近收购沃尔沃，成为继大众汽车和沃尔沃之后欧洲第三大汽车制造商的主要原因。
A.2强化策略
市场渗透，市场开发和产品开发被称为“密集战略”，因为它们需要付出巨大的努力来提高公司与现有产品的竞争地位。
A.2.1市场渗透率
它旨在通过加大商业化力度来增加与当前市场上现有产品或服务相对应的市场份额。此策略通常单独使用或与其他策略结合使用。市场渗透包括增加卖家数量，增加广告支出，为商品提供许多促销活动或加强广告活动。宝洁（Procter&Gamble）就是一个例子，因为它在广告上花费了大量资金，以增加其在市场上地位最高的香水Venezia的份额。其广告活动包括在豪华杂志上刊登整版广告，并附上带有香味的条。
A.2.2市场开发
要开发市场，需要在其他地理区域引入当前的产品和服务。国际市场发展的气氛越来越有利。如果不征服其他行业，许多行业将很难保持竞争优势。百事可乐就是一个例子，百事可乐在波兰投资5亿美元与可口可乐竞争，可口可乐在东欧已经获得了35％的市场份额。
进入世界市场并不能保证成功，因为有时您会失去对质量和客户服务的控制。
A.2.3产品开发
产品开发策略旨在通过修改或改进产品或服务来增加销售。通常，产品开发需要大量的研发费用。例如，牙膏行业的公司一直在为开发产品不断投入大量资金。因此，我们可以在市场上找到具有不同特征的各种品牌。如风味，颜色，气味，好处（更白，含钙等）和大小。
A.3多元化战略
多元化战略共有三种类型：同心，水平和集团化。一般而言，由于组织越来越难以管理各种业务活动，因此多元化战略正在失去其流行性。目前，多元化正在退缩。迈克尔·波特说：“经理们发现他们无法应付野兽。” 因此，公司正在出售或关闭利润较低的愿景，以便专注于核电业务。
彼得斯和沃特曼（Peters and Waterman）建议公司“坚持情节”，并且不要偏离公司的核心竞争力。但是，在某些情况下，多元化仍然是合适且成功的策略。
A.3.1同心多元化
新的但相关的产品或服务的添加被称为同心多元化。这种策略的一个例子是电话公司Telefónica的加入，以提供有线电视和互联网服务。
A.3.2横向多元化
向现有客户添加不相关的新产品或服务称为横向多元化。这种策略不像企业集团多元化那样冒险，因为公司必须充分了解其现有客户。一个例子是索尼公司收购哥伦比亚电影娱乐公司。此次收购总计34亿美元，是日本在美国娱乐业中进行的最大一笔收购。
A.3.3企业集团的多元化
它是新的，不相关的产品或服务的总和。一些公司以集团的形式进行多元化经营，部分是基于他们希望通过拆除被收购公司和零碎出售部门而获得的利润。
通用电气就是一个非常多元化的公司的例子。通用电气制造机车，照明设备，发电厂和冰箱。
A.4防御策略
除了综合，集约化和多元化战略之外，组织还可以求助于合资，收缩，撤资或清算。
A.4.1分担风险公司（合资企业）
合资企业是一种非常受欢迎的策略，当两个或更多公司组建合伙企业或临时财团以利用机会时，就会发生这种情况。该策略只能被认为是防御性的，因为该公司并不仅仅涵盖该项目。通常，两个或两个以上的发起人公司组成一个独立的组织，但共享新实体的股本。越来越多地使用合资企业和合作合同，因为它们使公司能够改善其通信和网络，全球化运营并降低风险。例如，佳能向柯达，通用汽车和丰田组装汽车提供复印件。为了使竞争对手之间的合作取得成功，两家公司必须带来独特的东西，例如技术，分销，基础研究或生产能力。
A.4.2收缩率
当组织通过降低成本和资产以扭转销售和利润下降而进行重组时，就会发生这种情况。收缩，有时也称为重组或周转策略，旨在增强组织的核心独特能力。在经济低迷时期，战略家只能使用有限的资源，并受到股东，员工和媒体的压力。收缩可能意味着出售土地和建筑物以筹集所需资金，取消产品线，关闭边缘业务，关闭陈旧工厂，流程自动化，裁员和裁员。费用控制系统的制度。在某些情况下，破产可以是一种有效的收缩策略。
A.4.3资产剥离
撤资涉及出售部门或组织的一部分。一个例子是卡车租赁公司Ryder System，它放弃了自己的航空业务。
A.4.4结算
它涉及以有形价值部分出售公司资产。
结论
战略规划使组织能够在塑造其未来中发挥积极而不是被动的作用，也就是说，组织可以承担并影响活动，因此可以控制自己的命运。许多营利性和非营利性组织的小型企业家，CEO，总裁和经理已经认识到并意识到管理其战略的好处。
战略计划流程比生成的文档更重要，因为由于经理和工人都参与了该流程，他们都致力于为组织提供支持。
尽管做出良好的战略决策是组织所有者或首席执行官的最大责任之一，但员工和管理者都必须参与制定，实施和评估战略。参与是获得对所需更改的承诺的关键。
参考书目
- 斯托纳，詹姆斯和弗里曼，爱德华。行政。墨西哥，Prentice Hall Hispanoamericana SA，1992年，弗雷德。战略管理的概念。皮尔森教育（Pearson Education）琼斯（Jones），加雷斯（Gareth）和希尔（HILL），查尔斯。战略管理。麦格劳·希尔（McGraw Hill），第三版
戴维（David），弗雷德·R（Fred R.）：战略管理的概念，皮尔逊教育（ Pearson Education），p。9
斯托纳，詹姆斯和弗里曼，爱德华：ADMINISTRACIÓN，墨西哥Prentice Hall Hispanoamericana，SA第201页
戴维（David），弗雷德·R（Fred R.）：战略管理的概念，皮尔逊教育（ Pearson Education），p。10
希尔，查尔斯和琼斯，加雷斯：战略管理，一种综合方法，麦克劳希尔（Mc Graw Hill）第三版，第12页
戴维（David），弗雷德·R（Fred R.）：战略管理的概念，皮尔逊教育（ Pearson Education），p。5
斯托纳，詹姆斯和弗里曼，爱德华：ADMINISTRACIÓN，墨西哥Prentice Hall Hispanoamericana，SA第206页
同上，第206页
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