具有现代特征的正式战略计划是在1950年代中期首先在一些商业公司中引入的，当时最重要的公司主要是开发正式战略计划系统的公司，即长期计划系统。从那时起，正式的战略计划已经得到完善，以至于当今世界上所有大型公司都采用了这种形式的系统，并且越来越多的小型公司正在效仿这个例子。
由于这种经验，已经产生了关于该主题的大量知识。UPIICSA工业工程专业学生进行的这项研究工作的目的是收集这些知识的精髓。换句话说，它试图以一种简洁的语言来发现有关战略计划的基本概念，事实，思想，过程和程序，而这些概念，事实，思想，过程和程序在所有级别上都是直接的。
战略规划应用于公司bisnes电子1每个经理都应该对正式战略规划的概念和实践都有基本的了解，这是基于对业务方向和成功进行的大量观察得出的。战略规划与整个管理过程密不可分。因此，每个经理都必须了解其性质和绩效。另外，除了一些公司的例子将在本书中介绍的公司以外，任何在其战略计划系统中没有某种形式化手续的公司都将遭受不可避免的灾难。一些导演对它的概念非常扭曲，拒绝尝试应用它的想法;其他人对此主题感到困惑，以至于他们认为它没有任何好处，还有一些人则忽略了自己和公司的潜在流程。有些人具有一定的知识，尽管不足以说服您使用它。本文旨在为所有这些人提供对战略计划本身，如何组织实施以及如何实施的清晰，具体，务实和完全合理的理解。
战略规划应用的合理性
当今存在的竞争环境以及不断使用基于Internet的信息技术使公司制定了新的业务战略来获得竞争优势。基于Internet的信息技术和业务流程的结合产生了以电子为重点的新业务概念，这就是“ Bisnes Electronics”。然后，出现了新的基于Internet的服务，公司可以在企业内部和外部使用它们来实现市场差异化。这些服务的实施对公司产生了重大影响，因为它们会修改业务流程。因此，重要的是对Bisnes Electronics这样的公司进行战略规划，以支持公司实现所需的竞争优势。
在“电子服务”的战略计划中，必须确定“电子服务”是否符合期望和既定目标，应该做什么，将如何完成以及公司如何实现。
真正的“电子服务”策略涉及所有业务流程的参与，同样涉及其重新调整（重新设计）。该过程始于对公司当前状况的分析，评估对战略的理解，运营流程以及组织内部对“电子服务”的接受程度，然后继续进行必要的修改以适应“电子服务” ，并需要“电子技术”的基础架构，以提高公司的效率和生产力。这就是公司开始设计一种改善其服务的方法的方法，该方法将使他们与竞争对手区分开来。
公司基本信息Bisnes Electronics
GIRO：商业（电子）
地点：Chicharrónde PasatiempoNº615科洛尼亚：请注意我
大小：女孩，有20个人关注
主要产品及工艺：
- 从商业，后勤和财务的角度评估新兴技术项目；交互式Web和门户的设计和开发，以及电子商务；可以选择和启动“电子社区” B2B；评估和设计CMR和联系方式中心：电子计费和支付模型（电子支付系统）。
在物流领域
- 计量经济运输定价模型交付模型（送货上门和直接交付）平衡路线和地区的方法运输运营优化系统库存管理计量系统推销模型物流链。
在流程再造领域
- 管理流程的重新设计方法业务流程的重新设计方法时间调查和银行活动量化模型。
在质量保证领域
- 与物流相关的操作质量模型通过ISO 9000关键质量过程管理质量保证培训班的ISO 9000标准识别模型在业务过程中采用质量方法。
制定战略规划
由于公司的成长，考虑了以下战略计划方案。
1.建立计划委员会。
2.根据成员的知识和经验选择成员。
3.分析此过程涉及的内部和外部因素。
4.为计划委员会成员提供更多支持，减少对指导委员会的依赖。
- 计划委员会的目标是：
准备将战略重点放在BISNES ELECTRONICS的所有努力和互动上的一般策略
市场/产品矩阵。
电子商务策略。
技术策略。
运作策略。
人力策略。
财务策略。
- 建立包含预算，功能目标，沟通和管理策略以及监视和控制过程的永久性战略计划过程。
任务
我们的使命包括始终从经济盈利的角度出发，确定，选择和实施最适合客户实际和商业目标的技术。
这意味着我们的方法不仅是技术上的，而且是商业上的，而且涵盖了涉及信息技术整合的所有方面，包括支持物流系统，业务和流程再造，培训与公司外部的新产品或服务相关的用户，采用的解决方案的内部或外部营销以及同一解决方案的市场。
特别是，我们的专长是电子商务项目的管理，在该项目中，我们在设计商业模型时为客户提供建议，这些模型应考虑到公司的特殊性，业务发展的战略目标以及方式。可以将电子商务纳入业务策略。这还包括选择战略合作伙伴，以在项目的整个开发和开发过程中陪同该项目，并负责确保实现公司设定的目标。
我们的BISNES ELECTRONICS公司在其建议的每个项目领域中都包括专家：电子商务，流程再造，战略物流和质量体系，组建临时工作团队，使我们能够发挥最大的创造力，并时间，效率以及我们所领导作品的发展。
意识到一般来说，技术项目，尤其是电子商务，是公司内耗时的项目，因此转移了必要的资源以满足公司的运营需求。
可以说，公司的使命包含以下要素：
元件
- 客户是产品或服务是市场是技术是对生存，增长和盈利能力的兴趣是哲学是自我概念是对公众形象的兴趣是对员工的兴趣是工作团队的融合是内部和外部培训是
确定目标和策略
在定义了组织的任务并转化为具体目标之后，管理人员已准备好开始过程的下一阶段。这是为了确定组织的当前目标及其策略。有时，新定义的任务和目标将与该策略所基于的目标非常相似。但是有时策略制定过程会引起重大变化，这主要发生在组织尚未实现关键或最重要目标时。
为了确定当前的组织战略，许多经理提出以下问题：我们的业务是什么？我们的客户是谁，他们应该是谁？我们要去哪里？我们拥有的主要竞争优势是什么？我们在哪些方面胜任？
已经确定了与最接近的竞争对手进行衡量的主要指标。
目标指标
卓越的供应商
为我们的服务增值
为我们的潜在客户开发优质服务的价值在市场中的表现百分比。
生产率占收入的百分比。
销售增长。
总销售利润率
生产力/资源
生产力/销售
营运资金
调查与发展
未满足的潜在需求
服务水平和质量
净回报/销售
投诉数
交货（数量和时间）
客户满意度分析-100％定量分析成为领导者。
50％成为领导者。
比我们最抢手的竞争对手更多
60％
55％
$ 5.5美元
100％
二十一 ％
= 100％
效率95％
>每年每种产品一项创新
Bisnes Electronics策略
视图
成为软包装行业中最赚钱的公司。
保持15％的年增长率。
成为全球行业领导者。
以具有竞争力的成本获得产品质量和最佳服务的认可。
价值观
忠诚：
对机构，机构的宗旨，原则和宗旨的承诺，信任和忠诚，为社会的利益提供最佳的个人努力。
服务：
该机构愿意以奉献，合作和关怀的精神回应社会的需求。
责任：
完全遵守机构获得的承诺和对机构的承诺，正确执行分配的活动。
诚实：
按照道德原则和价值观思考，说话和采取行动。
质量：
在我们的教育服务中实现卓越，以实现愿景和使命。
人：
我们认为学生和员工是我们机构最宝贵的资源和驱动力。我们尊重他们的人格完整，我们公平地认识到他们的表现和对建立更好机构的贡献。
Bisnes电气质量政策
根据我们对5年份。
我们的质量无与伦比，因此我们已通过ISO认证，这使我们承诺提供服务水平为100％的服务
外部分析
进行外部审核的过程应包括尽可能多的经理和员工参与。要进行外部审核，必须首先收集竞争情报信息，以及有关社会，文化，人口，环境，经济，政治，法律，政府和技术趋势的信息。
经济力量：
我们公司的观点是，我们的产品是出售给法人而不是个人，因此，可以利用公司需要改善塑料薄膜产品包装的机会。另一个因素是，墨西哥这里存在着关于女性护垫和尿布的寡头垄断。通过监视墨西哥的经济变量，我们可以了解到利率为20％的银行和超级市场中的信贷可用量增加，到目前为止，通货膨胀率为5.8％，这是低通货膨胀率，人们的收入较低，加上去年最后一个季度的消费倾向较高，塑料行业每年以40％的速度增长，GNP的趋势是与2005年相比增长，美元比价为每美元$ 10.70。
社会，文化，人口与环境影响：
产品的质量提高，以及对外国产品的态度提高，该国正在调整能源节约方式，最有可能将其私有化，增加社会利益计划，而当局则疏忽大意，废物管理不善，空气和水污染增加，臭氧层的消耗增加，还有处于灭绝危险的物种。
政治，政府和法律力量：
税收法规保持稳定，使机械和产品的进出口税率保持稳定。美国在中东所做的军事决定涉及世界上的关系。由于美国有关反恐的决定，各国政府正在等待提供支持或保持中立。在墨西哥和拉丁美洲，它们受国际货币基金组织规定的条件的约束。
技术力量：
他建议的项目领域：电子商务，流程再造，战略物流和质量体系，组建临时工作团队，这使我们能够获得最大的创造力，同时提高工作的产生和发展效率我们领导。
意识到一般来说，技术项目，尤其是电子商务，是公司内耗时的项目，因此转移了必要的资源以满足公司的运营需求。在正确的时间拥有正确的信息的人具有竞争优势，可以有所作为。及时的信息与产品的生命周期，生产的灵活性和更高的分配速度相结合，使您能够利用机遇并预见威胁。
竞争力
我们的产品在市场上的地位是，我们与最重要的客户建立了联系，但是质量低下和交货延迟可能会使我们的产品失去信誉。我们必须改变外在力量，改变产品和服务的需求。通过最小化威胁和最大机会的策略，能够对外部因素进行进攻或防御反应。
识别外部威胁和机会
商机
拥有销售点
安全市场的存在
互联网上的高科技
比竞争对手更好的售后服务
开始提供物流服务
威胁
不断的重新评估
与其他商店的持续扩展
培训时间少
不稳定和缺少一些物品
他们没有独家优惠
外部因素评估表（MEFE）
准备步骤：
- 列出通过外部审核过程确定的成功因素。总共使用十到二十个内部因素，包括机会和威胁。首先写下机会，然后写下威胁。尽可能具体，并使用可比较的数字，比率和百分比，为每个因素分配权重在0.0（不重要）到1.0（绝对重要）之间。权重表明该因素对公司在行业中的成功至关重要。机会通常比威胁具有最高的权重，但是如果威胁特别严重或具有威胁性，则威胁也可以具有较高的权重。可以通过将成功的竞争对手与不成功的竞争对手进行比较，或者通过将因素作为一个整体来看并达成共识来确定适当的权重。分配给这些因子的所有权重之和必须为1.0。为每个因子分配1到4之间的分数，以表明该因子是否代表，其中4 =更高的响应，3 =更高的响应。平均，2 =中等响应，1 =不良响应。评级基于公司策略的有效性。因此，评级是指公司，而步骤2中的权重是指行业。将每个因子的权重乘以其相应的等级，以确定每个变量的加权等级，然后将每个变量的加权等级相加，以确定整个组织的加权总数，而不管MEFE矩阵中包含的因子数量如何。 ，则加权总和可以从最小1.0到最大4.0，平均得分为2.5。加权平均值4.0表示组织正在很好地响应其行业中的机会和威胁。换句话说，公司的策略有效地利用了现有机会，并最大程度地减少了外部威胁的负面影响。加权平均值为1。0表示公司的策略没有利用机会或避免外部威胁。
Bisnes Electronics的MEFE表
MEFE重量等级总加权
商机
拥有销售点0.12 4 0.48
安全市场的存在0.12 4 0.48
互联网高科技0.1 3 0.3
优于竞争对手的售后服务0.06 3 0.18
开始提供物流服务0.18 4 0.72
威胁
不变的重新评估0.08 1 0.08
与其他商店的持续扩张0.06 1 0.06
培训时间短0.06 2 0.12
不稳定和缺少某些商品0.06 2 0.12
他们没有独家优惠0.16 2 0.32
1 2.86
MEFE矩阵的加权结果之和大于2.5，这表明外部情况是有利的，因为机会占主导地位，例如：在不同的销售点拥有固定的销售点，存在安全的市场，所有电子服务公司都提供物流服务，使其成为具有高效服务水平的先锋。
Bisnes Electronics的竞争环境
如今，采购决策过程基本上是基于对客户反应的刺激，进而又取决于客户的特征，围绕他的环境，所存在的技术和物流，以便他可以执行您的购买。另一方面，对于公司来说，不仅要评估其客户的行为，而且要评估其周围的竞争环境，即了解其竞争对手，以便成功实现基于“电子技术”的战略，这一点也很重要。
产业竞争环境：这一点参考了Porter（1998）的传统模型，用于分析竞争者。对新竞争者的威胁，供应商的议价能力，买方的议价能力以及替代产品的威胁。
竞争概况矩阵（MPC）
竞争概况矩阵确定了公司的主要竞争对手，以及相对于公司战略地位样本的特定优势和劣势。MPC或EFE的权重和加权总和具有相同的含义。但是，MPC的因素包括内部和外部问题。等级是指优点和缺点。EFE和MPC之间有一些重要的区别。首先，MPC成功的关键或决定性因素范围更广，不包括具体或具体的数据，甚至可能关注内部问题。
详细程序
竞争概况矩阵确定了公司的主要竞争对手，以及与公司战略地位有关的特定优势和劣势。MPC的因素包括内部和外部问题；等级是指优点和缺点。在MPC中成功的关键或决定性因素范围更广，不包括具体或具体的数据，甚至可以关注内部问题。
2.选择两个竞争对手。
3.记录将与公司进行比较的关键成功因素
4.为每个因子分配介于0.0（不重要）到1.0（绝对重要）之间的权重。权重表明该因素对公司在行业中的成功至关重要。机会通常比威胁具有最高的权重，但是如果威胁特别严重或具有威胁性，则威胁也可以具有较高的权重。可以通过将成功的竞争对手与不成功的竞争对手进行比较，或者通过将因素作为一个整体来看并达成共识来确定适当的权重。分配给因子的所有权重之和必须为1.0。
5，为每个因素分配一个介于1和4之间的等级，以表明该因素是否代表，其中4 =更高的强度，3 =更低的强度，2 =更少的弱点和1 =更大的弱点。评级基于公司战略的有效性。
Bisnes Electronics竞争配置文件矩阵表
BISNES ELECTRONICS电子导航仪
关键成功因素权重权重权重权重权重权重权重权重
市场份额0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
价格竞争力0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
财务状况0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
产品质量0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
客户忠诚度0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
总计1.00 2.3 2.2 2.8
注意：（1）资格的值如下：1-弱点少，3-强度少，4-强度大。（2）正如加权总分2.8所示，竞争对手2最强。（3）为简单起见，仅包括五个关键的成功因素；但是，谈到现实，他们将很少。
上表包含一个示例竞争概况矩阵。在这个例子中，“财务状况”是成功的最重要因素，如o.40的权重所示。样本公司的“产品质量”较高，如4级所示。如等级1所示，竞争对手1的“财务状况”较差；竞争对手2是整体上最强的公司，如加权总和2.8所示。
关于解释的澄清：仅仅因为一家公司在竞争状况的矩阵中获得了2.3的评级而另一个则是2.8，这并不意味着第一家公司比第二家公司好20％。数字显示了公司的相对实力，但隐含的精确度只是一厢情愿。这些数字不是魔术。目的不是获得单个幻数，而是以一种明智的方式吸收和评估信息，以用于决策。
由于全球市场和行业动荡不断，外部审计已成为战略管理流程中至关重要的部分。本章提供了收集和评估经济，社会，文化，人口，环境，政治，政府，法律，技术和竞争性信息的框架。
未能动员和授权经理和员工识别，监视，预测和评估关键外部力量的公司，可能不会预期到近期的机会和威胁，结果可能会采取无效的策略，错失机会并推动发展。组织案例。
战略家的基本责任是确保建立有效的外部审计系统。这包括使用信息技术来建立运行良好的竞争情报系统。本章编写的这种外部审核系统可以由任何规模或类型的组织使用。通常，在小型企业中，外部审计过程较为正式，但是对于这些企业而言，了解关键趋势和见解的需求也至关重要。
内部分析
没有哪家公司在所有领域都具有同等的实力。
- 优势与劣势，机遇与威胁，清晰的使命陈述，为建立目标与战略奠定了基础；独特的能力是企业的优势，是竞争对手无法轻易比较或模仿的。它们部分是为了增强公司的弱点，将其转化为优势，也许还有独特的竞争力。
进行审核的过程与进行外部审核的过程非常相似。企业中的代表管理人员和员工需要参与确定企业的优势和劣势。内部审计需要收集和吸收有关公司管理，市场营销，财务/会计，生产/运营，研发和计算机信息系统运营的信息。战略管理是一个高度互动的过程，需要管理人员在行政，市场营销，财务/会计，生产/运营，研发和计算机信息系统中进行有效协调。即使在策略管理人员监督策略管理流程的情况下，成功需要所有职能领域的管理人员和员工共同努力，以提出想法和信息。
提出内部审核验证以确定BISNES ELECTRONICS的优缺点
行政。
公司是否使用战略管理概念？是
公司的目标和目标是否可以实现，并且每个人都知道吗？是
层次结构的各个级别的管理者是否有效地计划？没有
经理人的权限好吗？是
组织结构是否适当？是
职位描述和职位规格是否明确？是
员工的总体情绪高吗？是
员工离职率和缺勤率高吗？没有
控制机制有效吗？是
他们是否在维护区域中正确应用了管理流程？没有
市场营销
是否使用主要来源进行了市场研究以确定知识产权？是
是否通过二手资料进行了市场研究以确定知识产权？是
是否存在潜在的未满足需求（IPR）？是
该组织是否处于阻止竞争对手的良好位置？是
公司的市场份额在增加吗？是
当前的分销渠道是否可靠且具有成本效益？是
公司是否有有效的销售组织？是
产品质量和客户服务良好吗？是
产品和服务对客户而言价格合适吗？是
公司是否有有效的促销和广告策略？没有
金融
在您的债务的流动性和设施的增长中，有桌子吗？没有
公司能否在短期内筹集所需的资金？是
公司能否长期筹集所需的资金？是
他们是否考虑到从知识产权中获取的宏观经济变量？是
公司是否有足够和必要的营运资金？是
资本预算程序是否有效？是
派息政策是否合理？是
您的财务预测是否正确？是
公司与投资者和股东之间有良好的关系吗？是
他们做过酸测试吗？没有
生产
您是否已确定盈亏平衡点，以决定您的生产率？没有
您的LAN是否已完成安装的项目评估？没有
外包和其他护套是否可靠？是
办公室的设施和计算机设备是否状况良好？是
库存控制政策和程序是否有效？是
质量控制的程序和政策是否有效？是
公司有技术技能吗？是
您的服务水平是否超过了50％的生产效率？是
他们会产生满足未满足的潜在需求所需的东西吗？是
调查与发展
您是运筹学的专家来确定您的变量吗？没有
公司有研发设施吗？是
如果使用外部研发公司，它们是否有有效成本？没有
组织的研发人员是否训练有素？是
研发资源分配是否合理？是
计算机和信息管理系统是否足够？没有
研发与组织中其他部门之间的沟通是否有效？没有
现有产品在技术上是否具有竞争力？是
您是否将运筹学用作研究工具？没有
您是否使用市场研究作为研究工具？是
计算机信息系统
公司经理是否使用信息系统做出决策？是
公司中有信息经理职位吗？是
信息系统数据是否定期更新？是
公司职能领域的所有管理人员是否都参与其中？没有
是否有进入公司信息系统的有效钥匙？是
公司的战略家是否了解竞争对手公司的信息系统？是
信息系统易于使用吗？是
信息系统的用户是否意识到竞争优势？是
是否为工人提供计算机培训班？没有
信息内容即使被塞满，是否也在不断改进？是
内部因素评估矩阵（MEFI）
拟定程序：
1.列出通过内部审核过程确定的成功因素。总共使用十到二十个内部因素，包括优点和缺点。先写下优点，然后写下缺点。尽可能具体，并使用百分比，比率和比较数字。
2.为每个因子分配介于0.0（不重要）到1.0（绝对重要）之间的权重。赋予给定因素的权重表明其对公司在行业中成功的相对重要性。无论关键因素代表内部优势还是劣势，被认为对组织绩效影响最大的因素都应具有最大权重。所有权重的总和必须等于1.0
3为每个因素分配1到4之间的等级，以表明该因素代表主要弱点（等级= 1），次要弱点（等级= 2），次要强度（等级= 3）还是不可抗力（等级= 4）。因此，评级是指公司，而步骤2中的权重是指行业。
4.将每个因子的权重乘以其相应的分数，以确定每个变量的加权分数。
5.为每个变量添加加权分数，以确定整个组织的加权总和。
无论MEFI矩阵中包含多少因素，加权总和的范围可以从最小1.0到最大4.0，平均等级为2.5。加权总分远低于2.5，表明组织内部实力较弱，而得分远高于2.5，则表明内部实力很强。 MEFI矩阵应包括十到二十个关键因素。因子的数量不包括在加权总数的标度中，因为权重总和为1.0
MEFI矩阵的加权结果之和为2.5以上，精确值为2.88，这表明该组织具有有利的内部环境，其中优势占主导地位，例如：竞争者的形象优越，社会心理氛围良好，在客户心目中的定位，与竞争相关的商品质量。
适足阶段
战略有时被定义为组织在其内部资源和能力…与由其外部因素创造的机会和风险之间的“匹配”。制定策略框架的适当阶段包括可以按任意顺序使用的五种技术：
- AODF矩阵，PEYEA矩阵，BCG矩阵，IE矩阵和grand策略矩阵。
这些工具依靠从输入阶段获得的信息来将外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配。调整外部和内部因素（决定成功的关键因素）对于产生良好可行的替代策略至关重要。例如，一家拥有过多营运资金（内部力量）的公司可以利用航空航天业40％的年增长率（外部机会）来收购一家航空航天公司。此示例演示了简单的一对一匹配。在大多数情况下，内部和外部关系更加复杂，并且它们的适应性要求针对每个生成的策略进行无限对齐。下表说明了充足性的基本概念。
任何组织，无论是军事组织，面向产品，面向服务，政府，甚至是体育组织，都必须制定并应用良好的策略才能获胜。没有良好防守的良好进攻通常会导致失败。制定利用力量来利用机遇的战略可以说是令人反感的，而旨在克服弱点而避免威胁的战略可以被认为是防御性的。每个组织都有一定的外部机会和威胁，以及内部的优势和劣势，可以结合起来制定可行的替代策略。
弱点，机会，优势和威胁矩阵（SWOT）
威胁-机会-弱点-优势（SWOT）矩阵是一个重要的调整工具，可帮助管理人员制定四种类型的策略：优势与劣势策略，劣势与机遇策略，优势与威胁策略以及弱点和威胁。研究关键的内部和外部因素是开发SWOT矩阵的最难部分，需要做出明智的判断，再加上没有一套最佳的适应方法。SWOT矩阵按以下八个步骤执行：
1.列出公司的关键外部机会。
2.列出对企业的关键外部威胁。
3.列出公司的主要内部力量。
4.列出公司的主要内部弱点。
5.使内部力量与外部机会相匹配，并在适当的单元中记录所产生的FO策略。
6根据内部机会调整内部弱点，并在适当的单元格中记录产生的DO策略。
7.使内部力量适应外部威胁，并在适当的单元中记录最终的FA策略。
8.使内部弱点适应外部威胁，并在适当的单元中记录最终的DA策略。
当组织具有资本和人力资源来分配自己的产品（内部力量）并且分销商不可靠，昂贵或无法满足业务需求（外部威胁）时，向前整合就可以成为有吸引力的FO策略。当公司的生产能力过多（内部弱点）并且其核心行业的年销售额和利润下降（外部威胁）时，同心的多元化可以成为有效的广告策略。
战略地位矩阵和行动评估（PEYEA）
如下所示，战略地位和库存评估（PEYEA）矩阵是第二阶段充足性的另一重要工具，其四象限框架表明战略是激进，保守，防御还是战略。竞争是最适合给定组织的。 PEYEA矩阵的轴代表两个内部维度（财务力量和竞争优势）和两个外部维度（环境的稳定性和行业实力。这四个因素是组织战略地位的四个最重要的决定因素。
根据组织的类型，大量变量可以构成PEYEA矩阵轴上表示的每个维度。表6-3包含一些通常包含的变量。例如，投资回报率，杠杆，流动性，营运资金和现金流量通常被认为是组织财务实力的决定因素。PEYEA矩阵像SWOT一样，应为所考虑的特定组织准备，并应尽可能以数据库信息为基础。
准备PEYEA矩阵的步骤
1.选择一系列变量，包括财务实力（FF），竞争优势（CV），环境稳定性（EA）和行业实力（FI）。
2.为组成尺寸FF和FI的每个变量分配从+1（最差）到+6（最佳）的数值。给组成尺寸VC，EA的每个变量分配一个数值–1（最佳）–6（最差）。
3.通过将给定于每个维度的变量的值除以相应维度中包含的变量数，计算FF，VC，EA和FI的平均分数。
4.在PEYEA矩阵的相应轴上输入FF，VC，EA和FI的平均分数。
5.添加两个x轴额定值并在X处记录结果点。添加两个y轴额定值，输入新xy点的交点。
6.从PEYEA矩阵的原点到新的交点画一个方向向量。此向量将揭示针对侵略性，竞争性，防御性或保守性组织推荐的策略类型。
方向向量可以出现在PEYEA矩阵的保守象限（左上象限）中，这意味着要与公司的核心竞争力保持紧密联系，并且不要承担太大的风险。
保守策略通常包括市场渗透，市场开发，产品开发和同心多元化。方向向量可能位于PEYEA矩阵的左下角或防御象限中，这表明该公司应专注于克服内部弱点并避免外部威胁。
防御策略包括固守，撤资，清算和同心多元化。最后，方向向量可以位于PEYEA矩阵的右下角或竞争象限中，这表明了竞争策略。竞争战略包括向后，向前和横向整合，市场渗透，市场开发，产品开发和合资企业。
波士顿咨询集团的母公司。该模型根据两个因素对SBU进行分类：SBU在市场中的相对竞争对手和行业增长率。当因素分为高和低类别时，会出现四个象限，以重要单位或产品的类别表示。此外，还考虑了两个其他因素，例如现金需求和适当的策略，这四个象限是：
星
SBU具有很大的市场份额和较高的增长率。这些都需要大量现金来保持竞争力。如果您想保留自己并获得市场份额，则需要非常激进的营销策略。
摇钱树
它们具有很大的市场份额，并且在增长率较低的行业中开展业务。它们之所以重要，是因为它们支持需要更多资源的其他部门。他们的营销策略试图区分他们在市场中的参与程度，以增强客户忠诚度。
审讯（问题儿童）
它包括SBU，这些SBU的特点是市场份额很小，但行业增长率很高。这些策略旨在通过展现巨大的差异优势来获得对市场的影响，以获得客户的支持，
小狗
这些SBU的市场份额很小，并且在增长率较低的行业中运营。营销策略旨在通过减少开支或促进差异优势来最大化利润。另一种选择是减少投资或取消投资。
组织的自治部门（或利润中心）构成了填充业务组合的前提。当公司的部门竞争不同的行业时，通常有必要为每个业务制定独特的战略。波士顿咨询集团（BCG）矩阵和内部/外部（YE）矩阵经过专门设计，可在制定战略时支持多部门公司的工作。
BCG矩阵以图形方式显示了各部门之间的差异，包括它们所占据的市场相对部分以及该行业的增长率。 BCG矩阵允许跨部门组织通过分析其所占领市场的相对部分以及每个部门相对于该组织所有其他部门的行业增长率来管理其业务组合。它所占据的市场的相对部分可以定义为对应于特定行业中的部门的市场部分与占据该行业中最大竞争对手的市场部分之间的比率。
在BCG矩阵中，市场相对份额的位置显示在x轴上。 x轴的中点通常设置为0.50，这对应于一个拥有一半市场的部门，该市场属于该行业的领先公司。 y轴表示行业销售的增长率，以百分比衡量。 Y轴增长率百分比范围可以从–20到+ 20％，其中0.0是中点。这些代表通常用于x和y轴的数字刻度，但是任何组织都可以设置它认为合适的数值。
像所有分析技术一样，BCG矩阵也有其局限性。例如，将每家企业都视为明星，摇钱树，狗或问号是一种过分的简化；许多企业正处于BCG矩阵的中间，因此无法轻松分类。此外，BCG矩阵无法反映各个部门是否正在增长，或者其行业是否随着时间而增长；也就是说，矩阵不具有时间性质，而是在给定时刻的组织静态照片。最后，除了市场的相对位置和行业销售的增长率之外，还有其他变量，例如，市场规模和竞争优势，对于做出有关不同部门的战略决策很重要。
从矩阵中我们可以推导出第1部门仍然是恒星，第2部门和第3部门是一个问题，这对这个部门有什么好处，我们可以说它可以有效地创建战略技术，从而使我们的产品成为星形，而第5部门是一只狗，最好投资其他项目，而不是这个项目。我们获得的另一个积极方面是，由于市场份额很大，而且属于行业，所以属于牛区的第4部门低增长率。
内部-外部矩阵（IE）
IE矩阵与BCG矩阵相似，因为这两种仪器需要将组织的划分放置在示意图中;这就解释了为什么两者都称为投资组合矩阵。此外，每个圆圈的大小代表在BCG矩阵和EI中均对应于每个部门的销售额百分比，并且切片揭示了对应于每个部门的利润百分比。
但是，BCG矩阵和IE矩阵之间存在一些重要差异。首先，轴是不同的。此外，与BCG矩阵相比，IE矩阵需要更多有关除法的信息。同样，两种矩阵的战略含义也不同。因此，多部门公司的战略家经常构建BCG矩阵和IE矩阵来制定替代策略。常见的做法是为当前准备一个BCG矩阵和一个IE矩阵，然后准备反映未来的投影矩阵。这种“前后”分析预测了战略决策对组织部门投资组合的影响。
IE矩阵基于两个关键维度：x轴上的EFI加权总数和y轴上的EFE加权总数。请记住，组织的每个部门必须为其组织的相应部分准备一个EFI矩阵和一个EFE矩阵。从部门得出的加权总数允许在公司级别构建IE矩阵。在IE矩阵的x轴上，EFI的介于1.0和1.99之间的加权总计表示内部位置较弱，可以认为2.0和2.99之间的评级是平均，而3.0和4.0之间的评级很强。类似地，在EFE中，在y轴上的加权总数在1.0和1.99之间被认为是低的，在2.0和2.99之间的分数是中等的，而在3.0到4.0的分数是高的。
IE矩阵可分为三个具有不同战略含义的大空间。首先，可以说，对属于第一，第二或第四单元格的部门的建议是“成长并建立”。集约化策略（市场渗透，市场开发或产品开发）或整合策略（向后整合，向前整合和横向整合）可能最适合这些部门。
其次，可以通过“持有并持有”策略最好地管理划分为III，V或VII单元的划分。市场渗透和产品开发是这类部门的两种常用策略。第三，对于划分为VI，VIII或IX单元的划分，通常的建议是“收获或撤资”。成功的组织能够实现IE矩阵中位于单元I内或周围的业务组合。
大战略矩阵
除了AODF矩阵，PEYEA矩阵，BCG矩阵和IE矩阵外，盛大策略矩阵已成为制定替代策略的流行工具。所有组织都可以置于大战略矩阵的四个战略象限之一。公司的部门也可以放在其中。
大战略矩阵第一象限的公司处于卓越的战略地位。对于这些公司，适当的策略将是继续关注市场（市场渗透和市场开发）和当前产品（产品开发）。象限1中的公司最好不要明显偏离其既定的竞争优势。当象限中的组织拥有太多资源时，向后，向前或横向整合策略可能是合适的。当Quadrant I中的公司过于致力于单一产品时，那么同心的多元化可以减少与非常狭窄的产品线相关的风险。象限第一公司有能力利用许多领域的外部机会；他们会在必要时大胆冒险。
位于象限II的公司必须彻底评估其当前的市场方法。即使他们的行业在发展，他们也无法有效竞争，必须确定为什么当前公司的方法无效，以及为了提高竞争力而改变公司的最佳方法是什么。由于象限II公司处于一个快速发展的行业中，因此，他们应考虑的首选方案是集约化（而不是整合或多元化）战略。 Quadrant III中的组织在发展缓慢的行业中竞争，并且竞争地位非常弱。这些公司必须立即进行大刀阔斧的变更，以避免跌幅更大和可能的清算。第一，必须追求成本和资产的大量减少（固定）。另一种策略是从当前业务中提取资源，将其引导到其他领域。当所有其他方法均失败时，象限III中企业的最后选择是撤资或清算。
最后，象限IV中的企业具有很强的竞争地位，但行业发展缓慢。这些公司实力雄厚，可以在增长最有希望的地区启动多元化计划。通常，象限IV中的公司拥有大量现金流，几乎不需要内部增长，并且通常可以成功地实现同心，水平或集团多元化。 Quadrant IV中的公司也可以组建合资企业。
从以上我们可以确定BISNES ELECTRONICS。它处于强大的竞争地位和市场的快速增长，由于现有产品的数量和技术的不断发展，塑料行业的发展具有高度竞争力，增长战略之一是进入新的服务市场。
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决策阶段
分析和直觉为制定战略决策奠定了基础。刚刚说明的调整技术揭示了可行的替代策略。其中许多策略可能是由参与分析活动和策略选择的经理和员工提出的。拟合分析得出的任何其他结果也可以讨论，并添加到可行的替代选择列表中。正如本章前面提到的，参与者可以按照1到4的等级对这些策略进行评分，以便按重要性顺序获得“最佳”策略的列表。
战略规划量化矩阵（MCPE）
除了对获得优先级列表的策略进行排序之外，文献中只有一种分析技术可以用来确定可行的替代措施的相对吸引力。该技术是定量战略规划矩阵（MCPE），代表制定战略的分析框架的第3步。该技术客观地表明了哪些是最佳的替代策略。 MCPE使用从阶段1分析获得的信息和阶段2充足性分析的结果来客观地“决定”最佳替代策略。也就是说，将包含步骤1的EFE矩阵，EFI矩阵，竞争配置文件矩阵添加到AODF矩阵，PEYEA分析，BCG矩阵，组成步骤2的IE矩阵和大策略矩阵提供了构建MCPE所需的信息（步骤3）。 MCPE是一种工具，使战略家可以根据先前确定的内部和外部成功的关键因素，客观地评估替代策略。像其他用于制定策略的分析工具一样，MCPE也需要做出良好的直观判断。MCPE需要做出良好的直观判断。MCPE需要做出良好的直观判断。
准备MCPE的程序
1.在MCPE的左栏中列出公司的外部机会/威胁和主要内部优势/劣势。此信息必须直接从EFE矩阵和EFI矩阵获得。MCPE必须包括至少十个对成功至关重要的外部因素和十个对成功至关重要的内部因素。
2.为成功的每个关键因素（内部和外部）分配权重。这些权重与EFE矩阵和EFI矩阵的权重相同。权重显示在对成功至关重要的内部和外部因素右边的连续栏中。
3.研究第2阶段的矩阵（足够），然后确定组织应考虑应用的替代策略。将这些策略记录在MCPE的第一行。如果可能的话，将策略分组。
4.确定吸引力等级（AC），定义为数值，表明在给定一系列替代方案中每种策略的相对吸引力。吸引力等级是通过一次分析每个关键的成功因素（内部或外部）来确定的，该问题是一个问题，“这个因素会影响您对策略的选择吗？”如果对这个问题的回答是“是”，则应就该关键因素对战略进行比较。具体来说，应该为每种策略指定一个吸引力等级，以表明与其他策略相比其相对吸引力（考虑到该特定因素）。
吸引力等级量表是1 =不吸引，2 =有点吸引，3 =相当吸引，4 =非常吸引。如果对前一个问题的回答为“否”，表明相应的关键成功因素与所考虑的特定选择没有关系，则该系列中的策略不会分配吸引力等级。
5.计算总体吸引力等级。总体吸引力等级定义为每行的权重（步骤2）乘以吸引力等级（步骤4）的结果。总体吸引力等级表明每种替代策略的相对吸引力，仅考虑内部或外部成功的关键因素的影响。
总体吸引力等级越高，战略选择就越有吸引力（仅考虑对成功至关重要的相邻因素）。
6.查找上诉评分的总和。将MCPE上每个策略列的吸引力总得分相加。总吸引力分数的总和揭示了每个替代系列中最有吸引力的策略。较高的评级表示考虑到可能影响这些战略决策的所有相关内部和外部因素，这些战略就更具吸引力。
在给定的一系列战略选择中，吸引力评级总和之间的差异程度表明，一种策略与另一种策略相比相对适合。
必须选择备选方案1：为拉丁美洲创建新的虚拟物流服务
（-）。其他一些因素也不影响所考虑的选择，因此破折号也出现在这些行中。如果特定因素影响一种策略，但不影响另一种策略，则它将影响做出的选择，因此必须记录吸引力等级。该表的吸引力总和为5.30。CA评级不是猜测，必须是合理，合理和合理的。
MCPE的积极特征和局限性
MCPE的一个积极特性是，它允许您按顺序或同时分析一系列策略。例如，可以首先评估公司级别的策略，然后评估部门级别的策略，最后评估职能级别的策略。一次使用MCPE可以评估的策略数量是无限的，策略系列的数量也没有限制。
MCPE的另一个积极特征是，它要求战略家将相关的内部和外部因素整合到决策过程中。建立MCPE时，关键因素不太可能被忽视或权衡不当。 MCPE将注意力集中在影响战略决策的重要关系上。尽管建立MCPE需要一系列主观决定，但在此过程中做出次要决定会增加最终选择的策略对组织最方便的可能性。 MCPE可以针对大型或小型，营利性和非营利性组织的需求量身定制，并且几乎可以应用于任何类型的组织。对于跨国公司，MCPE通过允许您同时考虑许多关键因素和策略，可以极大地改善您的策略。它还已在许多小型企业中成功应用。
成本效益分析
提议的模型将补充因素添加到这些优先级中，以更完整地分析实施电子服务的可行性。这些因素是：
“电子概念”的基础设施规范：这是指围绕“电子概念”的技术可行性。此时将分析硬件和软件规范，列出所有必要的要求以涵盖第3阶段中描述的内容。
必要的工作设备。实施总是需要一群人来使项目的实现成为可能。该小组既包括公司本身，也包括咨询小组和信息经理。有时，公司会在某些领域选择专家，然后进行外包。
法律方面。互联网在法律框架内引起了变化，从而产生了无法控制的问题。当买卖双方看不见对方时，可能会通过互联网进行非法行为，例如欺诈，盗窃等。一些国家已经成功建立了有关互联网上服务和技术的使用，行动和实施的法规和政策。对于任何想要实施电子服务的公司来说，了解此类实施所涉及的法规和法律地位都是至关重要的。
金融计划。在进行可行性分析的同时，还考虑了上述3点，为上述实施提供了融资计划。财务计划确定整个投资的成本和投资的回报。商业计划。当公司确定开展电子服务实施项目可行时，战略计划的最终结果就是业务计划。在业务计划中，提到了所有要点，以使«e-concept»的实施成为可能。
战略评估流程
为了真正实现已实施策略的目的，有必要对其进行审查，评估和控制。我们知道，组织沉浸在不断变革的外部和内部环境中，这通常会使采用的策略变得过时。
该过程使我们评估了战略影响它们的基础，将结果与拟议的目标进行了比较，如果没有，则采取相关行动，以实现计划的预期目标。这些行动可以包括重新考虑战略，目标，宗旨和政策，甚至是公司的使命。
战略评估的过程很复杂，因为过分强调就会产生相反的效果，因为众所周知，没有人喜欢严格地进行评估。但是相反，缺乏评估会带来更严重的问题，我们可以说，可以说，战略评估的适当应用保证了拟议目标的实现。
战略评估过程包括3个步骤：
a。-分析支持所采取策略的内部和外部因素
b.-组织绩效的衡量
c.-采取纠正措施
战略评估的这三个步骤旨在反映目标和价值，替代方案的产生以及评估标准的制定。为了纠正偏差，评估必须是连续的而不是最后的，否则可能为时已晚。
有一些工具可以使我们及时获得反馈并迅速采取行动，其中包括董事会的战略审核，环境评估和内部审核。这些工具将告诉我们最初采取的策略是否正确，或者是否有必要更改为新的策略或应急计划。
战略评估评估矩阵
公司的内部战略地位是否发生了重大变化？公司的外部战略地位是否发生了重大变化？公司在实现预期目标方面是否取得了进展？
结果
否否否采取纠正措施
是是是采取纠正措施
是是否采取纠正措施
是否是采取纠正措施
是否否采取纠正措施
否是是采取纠正措施
否是否采取纠正措施
否否是遵循该策略的当前过程
我们可以说，由于当今环境的变化（外部和内部），战略评估很重要。今天的成功并不能保证明天的成功。
Bisnes Electronics董事会的作用
董事会普遍缺乏参与战略管理流程的情况正在发生变化。传统上，董事会主要是“内幕人士”，他们不敢怀疑高级管理人员在战略问题上的话。众所周知，战略家负责实施该战略及其结果，其方式是制定战略的是他们而不是董事会成员。因此，高级管理人员通常避免与董事讨论整体策略，因为这种讨论的结果只会限制他们的行动自由。对于收购，资产剥离，大量的资本投资和其他战略问题。理事会通常每年只开会一次以满足最低法律要求。在许多组织中，理事会仅起到传统的合法化作用。
董事不断了解信息并履行职责的压力越来越大，这直接反映出审计委员会现在司空见惯。公司可以通过定期审查董事会委员会的活动，评估董事会成员并使董事会更多地参与战略问题来开发更强大的董事会。越来越多的公司以部分或全部股份支付其董事会成员的薪酬，从而使外部董事有更多的理由与他们所代表的利益相关者而不是他们所代表的CEO保持一致。监督。
结论
UPIICSA中讲授的战略规划使组织可以积极地而不是被动地参与其未来的塑造，也就是说，组织可以承担和影响活动，从而可以控制自己的命运。战略计划流程比生成的文档更重要，因为由于管理人员和工作人员都参与了该流程，他们都致力于为组织提供支持。定期重新评估策略有助于管理层避免自满。目标和策略必须自觉地制定和协调，并且不能简单地随日常运营决策而发展。
已经描述了用于制定策略的现代工具和概念，并将它们集成到一个实用的三阶段框架中。诸如SWOT矩阵，PEYEA矩阵，BCG矩阵，IE矩阵和MCPE之类的工具可以极大地提高战略决策的质量，但绝不能用来指示战略的选择。必须始终考虑和管理战略制定和选择的行为，文化和政治方面。 MEFE矩阵的加权结果高于2.5，表明外部情况良好。
关于所研究的竞争概况矩阵的解释，不仅因为一家公司在竞争概况矩阵中获得了2.3的评分，而且还获得了2.8的另一个评分，但这并不意味着第一家公司要比第二家公司好20％。数字显示了公司的相对实力，但隐含的精确度只是一厢情愿。这些数字不是魔术。目的不是获得单个幻数，而是以一种明智的方式吸收和评估信息，以用于决策。
MEFI矩阵的加权结果高于2.5，精确值为2.88，这表明该组织具有良好的内部环境，而这些优势处于优势地位，例如：优于竞争对手的形象，良好的社会心理氛围，在以下地区的定位客户的心智，相对于竞争对手而言，商品的卓越品质。在构建SWOT矩阵时，请使用特定而非一般的战略术语，这一点很重要。在Peyea矩阵中，我们得出结论，Bisnes Electronics必须遵循竞争策略。
在我们对BCG矩阵的研究中，我们推论出第1部分仍然是星星，第2和3部分是一个问题，这对这个部分有什么好处，我们可以说这将有效地创造出使我们的产品成为星星的战略技术，并且我们的第5部门是一只狗，最好投资其他项目，而不是在这个项目上。我们得到的另一个积极方面是第4部门属于母牛象限，因为它具有很大的市场份额，并且在低增长率的行业中开展业务。
为BISNES ELECTRONICS公司创建新的虚拟物流服务是一个很好的选择，因为已经证明了这一原因。通过得出结论的另一点是，由于当今发生的环境变化（外部和内部），战略评估很重要。今天的成功并不能保证明天的成功，对于Bisnes Electronics而言，还不能保证更多。
每个组织都必须追求适应变化，无论是结构，技术，管理，行政还是其他方面；这个想法是通过有效的控制和预测来实现预测，以达到准确性，减少出错的可能性，从而降低在每天需求越来越大的市场中的竞争力。同样，它必须计划并在必要时执行纠正措施，以调整公司的政策和使命。
最后，必须牢记广泛的评估标准，突出财务原因，例如投资和资本的回报率，利润率，市场份额和增长等；定量要素通常是流程的重要组成部分，由或有计划和定期审核覆盖。
参考书目
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作者的其他出版物
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质量-手册的编写http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/mancalivan.htm
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UPIICSA
作者Ing。IvánEscalona
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-大学研究：国家理工学院（IPN）的工程与社会及行政科学跨学科专业部门（UPIICSA）
-Patoyac学校中心（已加入UNAM）
产地：墨西哥
附件：有效的评估系统
首先，您的活动必须经济。过多的信息与缺乏信息一样有害，而过多的控制则弊大于利。
其次，评估活动必须有意义并且与公司的目标和目的相关。同样，他们必须向管理层提供有关其行使控制和影响力的任务的有用信息。
第三，他们应及时提供信息。一个关键问题是为战略评估活动提供及时的信息，以供管理层使用。在某些地区和场合，有时需要每天提供信息。
第四，必须设计活动以表明正在发生的事情的真相。例如，在严重的经济挫折的情况下。
第五，评估过程中的信息应有助于采取行动。评估信息应针对需要基于该信息采取行动的公司人员。所有经理都不必接收一致的信息。
第六，战略评估过程不应主导决策，而应促进相互理解，信任和常识。任何部门都不应仅出于评估原因而停止与另一个部门的合作。
第七，战略报告应该简单，简单和排他。有效的评估系统必须以其有用性为特征，而不是以其复杂性为特征。
第八，有必要考虑大小型企业战略评估的差异。对于大型公司，由于在不同部门和职能领域之间协调工作的难度较大，因此需要进行更详细和详尽的评估。
第九，有效的战略评估系统的关键可能是说服参与者相信在给定时期内达到某些目的和目标不一定反映他们的绩效。该指南在战略评估过程的早期阶段尤其重要。
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