目标：
- 将战略规划理解为在面对环境变化时表现出变化态度的基本手段，从而可以持续控制组织的发展方向，并通过战略管理来识别影响环境的每个因素。公司，从而为促进对这些因素做出积极反应的战略决策提供要素，突出了战略在我们所处的全球化环境中所发挥的作用，因为它们提高了本组织的竞争力
基本概念：
战略愿景：关于本组织未来方向和业务结构的观点，该概念可作为其正在努力做的事情以及本组织希望成为什么的指南。
组织任务：组织针对情况针对以下问题做出的响应： “我们的业务是什么？我们代表客户试图实现什么？” 它明确说明了本组织的宗旨和存在的理由。这是企业在各个方面的定义
财务目标：管理层为组织的财务业绩制定的目标。
长期目标：必须在三到五年内或年复一年地在一致的基础上取得成果。
短期目标：本组织的短期绩效目标；短期改进的数量表明管理层试图实现长期目标的速度。
战略诊断：分析组织的内部优势和劣势，以及公司面临的威胁和机遇
优势：有助于并支持实现公司目标的组织活动和内部属性
劣势：抑制或阻碍公司成功的组织活动或内部属性
机会：如果及时适当地利用本组织环境中可促进或受益于其发展的事件，事件或趋势。
威胁：抑制，限制或阻碍其业务发展的组织环境中的事件，事件或趋势
组织原则：它们是指导和启发组织或地区生活的一组原则，信念和价值观。它们是组织文化的支持。它们是经营理念的定义
战略：经理们用来取悦客户，建立有吸引力的市场地位并实现组织目标的行为模式和业务方法。
战略计划：概述组织的使命和未来方向，短期和长期绩效目标以及战略的声明。
行动计划：这些是每个单位或地区必须执行以指定策略的任务
战略制定：所有管理人员的角色，确定方向，概念化组织的任务，设定绩效目标以及制定战略。最终产品是战略计划。
战略实施：与建立所选战略，监视其实施以及实现目标相关的全方位行政活动。
定义
决策者在组织中进行决策，获取，分析和处理内部和外部相关信息的过程，以评估公司的现状及其竞争力水平，从而预测并确定给本组织的地址。
更具体地说，这是本组织根据SWOT分析定义其长期远景和实现该远景战略的过程，涉及组织参与者的积极参与，关于其关键因素的永久性信息获取。成功，审查，监督和定期调整，使其成为一种管理风格，这使本组织成为一个积极主动的预期实体。
处理
- 定义时间范围
- 本组织所处环境的稳定性或获利能力竞争强度替代产品是否构成威胁本组织或公司部门吸收或吸收变化的速度
我的时间范围是……年
- 建立公司原则
公司原则是一套规范组织生命的价值观，信念和准则。它们定义了对公司重要且所有人必须共享的方面。因此，它们构成了企业生活规范和组织文化的支持。
原则和价值观不是愿景或使命的一部分，它们是其参考框架。这些定义了组织的文化，将这种文化理解为激发组织生命的一组价值观。
制定组织的原则和价值观，是为了给它提供道德导航图，通过它来规范其活动的执行
组织文化
从战略角度来看，组织的文化是成功的关键因素。
什么是企业文化？
每个组织都有自己的文化，与其他组织不同，这赋予了它自己的身份。这包括在业务生活中得到巩固和共享的价值观，信念和行为。公司高层管理人员的领导风格，规范，程序和成员的总体特征，共同构成了构成公司文化的要素。
除了包括对公司重要的内容之外，这是组织处理事情的方式，如何确定优先级并重视不同的业务任务。同样，文化也会影响管理者解决建议战略的方式。因此，如果与本组织的战略相吻合，这就是本组织的最大优势之一。
战略方向
（我们想去的地方）
3.1战略愿景的定义
“我们从这里出发，我们需要关注的是客户需求和购买者群体，以及未来的公司业务构架将如何……” 年份？”
战略远景表明了管理层对本组织的渴望，提供了“我们想要从事的业务，我们要去往的领域以及我们要创建的公司类型”的全景视图。详细说明地址并描述目的地。
- 请记住，愿景是组织的“必须存在”战略愿景概述了公司的未来愿景随着时间的推移计划使命愿景是针对公司而不是通用的愿景必须体现在使命，目标和目标中本组织的战略愿景在具体的项目和要实现的目标中得以实现时，就成为有形的，可以通过定义明确的管理指标体系来衡量结果。
特点：
- 它由组织负责人制定广泛而详细整合一致且一致的时间维度积极而令人鼓舞所有人都清晰可理解它必须在内部和外部传播它必须是现实的-可能的：“梦想必须是现实的”
“没有远见的行动是徒劳的，
没有行动的愿景是乌托邦
梦想成真可以改变世界
本组织的愿景是：………………
3.2业务任务的定义
持久目标的制定是使组织与其他组织区别开来的原因。
特派团在产品和市场方面确定组织的运作或活动范围。
特派团指出了本组织打算实现并巩固其存在理由的方式。
公司的使命是业务的定义；这个定义必须使我实现愿景。
业务任务的定义
一遍又一遍地问自己：“我们的业务是什么？” 对这个问题的适当答案是本组织的战略起点。
什么描述了公司的使命？
- 我们从事什么业务宗旨客户产品（服务）市场市场差异要素（技术，人力资源等）
本组织的任务可分为两个主要级别：
主要的：主要表示公司专门从事的业务类别。
次要任务：以更具体的条款和情况支持主要任务，在某些情况下涉及其最重要的行动者和要素。
本组织的任务是：……………………
3.3建立目标：
目标是特派团与本组织远景之间的联系。这些是定义实现愿景的途径。
目标的确定将战略构想和方向过程转变为特定的绩效指标。
这些目标代表实现特定成果和结果的行政承诺。这些是行动和结果的呼吁。
设定目标
目标特征：
为了使目标充当组织绩效和进步的标准，必须用以下术语表达这些目标：
- 可量化的或可衡量的限制实现目标的时间详细说明什么类型的性能以及何时完成
这避免了诸如“最大化利润”，
“降低成本”，“变得更有效率”，“增加销量”
“您无法管理无法衡量的……。而被测量的东西就完成了。“比尔·休利特”
目标类别待定
有两种类型的关键结果区域需要突出显示：
- 与财务业绩有关的领域
必须达到可接受的性能目标；否则，本组织的财务状况可能会惊动债权人和股东，削弱其为必要举措筹集资金的能力，甚至可能危害其生存。
- 与战略绩效有关的领域
实现可接受的战略绩效对于长期维持和改善公司的市场地位和竞争力至关重要。
战略诊断
（我们今天在哪里）
策略创建是一种分析驱动的练习，而不是一项任务，在该任务中管理者可以受到意见，良好的直觉和创造性思维的指导。有关拟议战略的标准必须直接来自对本组织外部环境和内部状况的明智分析。
两个最重要的注意事项是：
- 行业和竞争条件（这是单个公司的外部环境的本质）。外部分析公司的竞争能力，内部优势和劣势以及市场地位。内部分析
战略思考和分析如何导致积极的战略选择
4.1外部分析（行业和竞争分析）
如何从战略角度考虑行业和竞争条件。
- 该行业的主要经济特征是什么？竞争是什么样的？五种竞争力各自有多强大？行业变革的驱动力是什么？它们将产生什么影响？他们处于最强和最弱的竞争地位吗？竞争对手可能采取什么战略行动？哪些因素将决定在工业环境中的竞争成功？该行业是否具有吸引力以及取得丰厚回报的前景如何？平均？
该行业的主要经济特征是什么？
- 市场容量竞争性竞争的作用范围（本地，区域，国家，全球）市场增长指数和行业在增长周期中的位置竞争对手的数量及其相对数量，即该行业由许多人组成小公司，还是由少数大公司集中并控制的公司？购买者的数量及其相对数量向前和向后整合的频率用于访问购买者的分销渠道的类型技术变革的步伐•生产过程的创新以及新产品的引进•如果公司可以在购买，制造，运输，营销或广告方面实现规模经济
行业变革的驱动力是什么？它们将产生什么影响？
- 行业长期增长率的变化购买产品的人和使用方式的变化产品创新技术变化营销创新大型公司退出的收入专有技术的扩散行业全球化的增长成本和成本的变化效率新兴的购买者偏爱差异化产品而非通用产品（或标准化产品而非高度差异化产品）监管影响和政府政策的变化改变关注点，态度和社会生活方式减少不确定性和商业风险
什么公司在竞争中占据最强和最弱的位置
使用战略地图评估竞争对手的竞争地位。
- 确定行业中与众不同的公司特征，使用这些差异特征对在两个变量的地图上定位公司将具有相似策略的公司分配给同一个策略组在每个策略组周围画圈，将其匹配为与集团各自在行业总销售收入中所占份额成比例
竞争成功的关键因素是什么？
关键的成功因素涉及行业中的每个公司为了获得财务上和竞争上的成功而必须胜任的工作或侧重于实现。
FCE对公司是如此重要，因为它们是行业成功的前提。
- 客户在公司的竞争品牌之间选择的依据是什么？公司必须做什么才能在竞争方面取得成功；您需要什么资源和竞争技能？公司要获得可持续的竞争优势需要什么？
该行业具有吸引力吗？您将获得高于平均水平的业绩前景吗？
- 行业的增长潜力竞争当前是否能带来足够的回报，竞争是否会变得更强大或更弱主导的驱动力是否会对行业回报产生有利或不利影响公司在行业中的竞争地位以及公司的地位是否会变得更强大或更弱小公司利用潜在竞争对手的脆弱性的潜力公司是否孤立或能够抵御使该行业失去吸引力的因素而为自己辩护使公司的竞争能力与行业成功的关键因素相匹配行业未来的风险和不确定性程度问题的严重性/方面解决整个行业问题如果持续参与该行业增加了公司在其可能感兴趣的其他行业中成功的能力
4.2内部分析（内部能力概况）
对公司情况的分析为根据外部市场情况，内部资源和竞争能力来调整战略奠定了基础。
- 公司当前策略的运作状况如何；公司资源的优势和劣势以及外部机会和威胁是什么？公司的价格和成本竞争力吗？它有多强大？公司相对于竞争对手的竞争地位？公司面临哪些战略问题？
公司当前策略的运作情况如何？
通过研究以下内容可以评估公司的实际绩效：
- 如果公司在行业中的市场份额排名上升，稳定或下降，如果利润率上升或下降，以及它们与竞争对手公司的关系如何，行业净利润的趋势如何，投资，经济增加值以及与行业其他公司的相同盈利趋势进行比较的方法如果公司的整体财务实力和信用评级正在改善或下降，则公司股价的趋势以及如果公司的销售额增长速度快于或慢于整个市场，则该战略将使股东价值获得令人满意的增长。技术，产品创新和质量，客户服务或其他相关因素，这些因素是消费者选择品牌的依据客户服务或消费者选择品牌所基于的其他相关因素客户服务或消费者选择品牌所基于的其他相关因素
公司资源及其外部机遇和威胁的优缺点是什么？
确定公司的优势和资源能力。
实力是公司能够胜任的事情，或者是使其更具竞争力的特征。这些可以是：
- 重要技能或技能宝贵的实物资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司在市场上处于有利地位的成就或属性合作社或联盟
确定公司资源的优势和劣势
劣势意味着公司的缺乏，业绩不佳或处于劣势的状况。这些可以与：
- 在技能或专业知识上的竞争性重要缺陷缺乏从竞争的角度来看很重要的物质，人力，组织或无形资产。
因此，内部弱点是公司资源补充的不足。
资源不足表明需要检查您的基础：
需要弥补哪些资源缺口？
公司在资源上是否存在重大缺陷需要纠正？
为了增加公司未来的资源基础需要做什么？
确定公司的市场机会
与公司最相关的市场机会是那些为盈利增长提供重要途径的市场机会，其中公司最有可能获得竞争优势，并且非常适合公司已经拥有的财务和组织资源能力。公司或可以产生。
确定对公司未来盈利能力的威胁
- 廉价技术的出现竞争对手推出了更好的新产品低成本的外国竞争对手进入市场新法规对公司的影响要大于对竞争对手的影响利率上升的脆弱性收购失败的可能性，不利的人口变化货币汇率的不利变化和其他此类因素
机会和威胁表明需要采取战略行动。
根据公司情况调整策略意味着：
- 寻找适合公司资源能力的市场机会开发保护其免受业务外部威胁的资源库
因此，SWOT分析不只是四点准备。这涉及评估公司的优势，劣势，机会和威胁，并得出有关以下方面的具体结论：
- 如何根据内部和外部情况更好地部署资源如何开发未来的资源库。在资源分配方面，应优先考虑哪些机会？
公司的价格和成本是否具有竞争力？
竞争对手向最终用户提供产品时通常不会产生相同的成本。成本差异可能归因于以下因素：
- 原材料，投入物，能值等的支付价格差异基础设施和设备的基本技术及使用年限差异由于工厂效率，学习曲线和经验的原因，生产成本差异营销费用和销售及促销费用的差异投入品运输和产出运输成本的差异远期分销渠道的成本差异竞争对手的公司承受通货膨胀影响的差异，货币汇率和税率的变化
实现成本竞争力的战略选择
- 与供应商谈判更优惠的价格与供应商合作以降低成本向后整合以控制所购商品的成本尝试使用较低价格的替代品在管理供应链之间的链接方面做得更好供应商和公司自身价值链的价值尝试通过减少链条其他部分的成本来弥补差异推动分销商和其他渠道合作伙伴前进以降低其毛利润率与合作伙伴/吸引潜在客户转向更经济的分销策略，包括前向集成尝试通过在成本链中尽早降低成本来弥补差异
当公司的成本劣势源于内部时，可以使用以下任何战略方法来恢复成本均等
- 现代化高成本活动的运作规划业务流程和劳动惯例的重新设计完全消除任何导致成本的活动，改革价值链系统将高成本活动转移到可以执行的地理区域更加经济地验证是否可以将某些活动分配给外部资源投资节省成本的技术改进，因为在工厂和设备上进行了新的投资，围绕成本高昂的组件进行了创新，简化了产品设计，使其可以在工厂生产一种更经济的方式，通过节省价值链系统的上游和下游部分来弥补内部成本劣势
公司相对于竞争对手的竞争地位有多强？
为了确定公司的成本竞争力，必须对公司的竞争地位和实力进行更广泛的评估。需要检查的特定方面包括：
- 如果继续采用当前策略，是否可以预期公司当前的市场状况是改善还是恶化？在每个行业的每个成功因素和实力的每个相关衡量指标上，公司相对于主要竞争对手的排名如何竞争优势及其资源能力公司是否比主要竞争对手具有竞争优势或当前处于不利地位公司面对行业竞争压力和驱动力捍卫市场地位的能力以及竞争对手的预期措施
竞争实力评估
确定公司保持竞争优势的能力最能说明问题的方法是，在行业中每个关键的成功因素和绩效的每个相关指标上，定量评估公司是比其竞争对手强还是弱。潜在的能力和竞争优势。
- 列出行业中的关键成功因素，以及竞争优势或劣势的最明显决定因素。在每个优势指标上给公司及其主要竞争对手打分（使用等级从1到10）。总的来说，为了获得每个竞争对手的竞争实力的衡量标准，得出关于公司净竞争优势或劣势的数量和程度的结论，并以一种特定的方式记录下那些公司更具竞争优势的衡量标准强弱
公司面临哪些战略问题？
为了准确地确定公司战略行动议程的问题，应考虑以下几点：
- 当前的策略是否针对五种竞争力提供了有吸引力的防御措施，尤其是那些有望增强实力的企业；是否需要对当前战略进行调整以更好地响应行业运营的动力；当前战略是否适合该行业未来的关键成功因素？当前的战略充分利用了公司资源的优势，哪些公司机会值得优先考虑？应该为哪些分配较低的优先级？哪个最适合公司的资源实力和能力？公司需要采取什么措施来纠正其资源弱点并保护自己免受外部威胁的侵害？公司在多大程度上容易受到公司的竞争努力一个或多个竞争对手，并且您可以采取什么措施来减少此漏洞？具有竞争优势或必须努力弥补其竞争劣势当前战略的优势和劣势是什么？是否有必要采取其他措施来改善公司的成本状况，利用新兴机会并加强公司的竞争地位？
