介绍
在我们不断发展的全球化世界中，企业竞争力取决于组织适应，预测和创造性地应对环境变化的能力。但是，商业环境变得越来越动荡和动态。经济全球化和竞争是这一日常现实的一部分，而强大的政治，环境，社会，技术和文化变革反过来改变了公司的期望，有时甚至决定了公司的运营。
这个国家作为国际经济关系的一部分，并没有忘记这些转变。古巴经济进入的世界新现实构成了今天的外部环境，将来它必须永久地运转。这恰好是古巴经济及其大部分业务部门的环境。
在这个国家，一个具体的事实是，不再有可能以短期的眼光经营我们的实体，需要有能力预见未来，以适应和应对未来，或者为激发未来做出贡献，这是最明智的选择在某些情况和条件下。
不可否认，为了在国家背景下恢复目前的古巴公司，在能够提高效率，效力和持续竞争力以及成功地重新融入外部环境的坚实基础上，必须对经济进行计划和战略指导。
发展：
1.1战略计划中的经济计划概念化。
什么是计划？：
战略计划是一个系统地评估业务性质，定义长期目标，确定量化目标和目标，制定实现这些目标的战略以及为实施这些战略而寻找资源的过程。
它是诊断，分析，反思和集体决策的强大工具，可以针对当前活动以及组织和机构将来必须遵循的路径，以适应环境对环境的变化和要求并实现最大的效率和服务质量。
规划为一组活动：
在这里，计划被理解为通过反思和有条理的准备工作在其中进行准备的活动集，并就可替代问题的解决方案做出决策，这些问题可以实现，构架和帮助将来进行决策和启动系统活动。计划（例如：财务计划；生产，人员，公司，管理部门之间的合作等）。
计划必须始终被理解为组织和管理过程的第一维度，必须伴随着控制-没有那种对准备和执行的东西的理性控制，也不能从严格的“组织”意义上说计划。 。
规划和决策：
作为一项组织活动，“决策制定”在计划中至关重要。
正是那些负责定义明确的组织能力的人员在进行计划时，经过充分的准备后才能做出决定，这些决定将成为计划执行决策的前提。
这里的“前提”一词表示将来决策的主题必须考虑计划者的决策。例如，可以通过将资源消耗（以成本计量）限制为预算来完成；或在露台上建造一个房间，该露台的结构旨在支撑未来建筑的重量。
我们必须避免陷入混淆“计划”和“确定”的诱惑（就佛朗哥而言）：我束手无策，束手无策：也就是说，您将无法决定脱离我的政权原则：没有自由范围，没有未来“决定”的回旋余地，这甚至是不可能的。然后，它不会被计划，但是会发出军事命令（过时的：在下属中没有决策能力，而下属只是单纯的机械人）。
规划为“解决问题”
组织总是一种系统性活动，它在有组织的系统和环境之间引入差异，而复杂程度有所不同。复杂性既表现在对未来的不确定性中，又表现在影响不良结构性问题的因素上，这种处理复杂性指的是未来的组织范围就是“计划”。
另外，作为组织活动的一部分，计划意味着遵循工具性或目的性的合理性（遵循目标-要素），从而将适当的方法应用于解决问题。因此，在制定计划决策（未来决策的前提）时，准备解决问题的过程至关重要。
规划系统的演变。
1916年，法国工业工程师H. Farol在他的作品中提出计划是可以预见的，可以计算出将来的准备。预见就是行动。随着1917年十月社会主义革命的来临，其主要领导人（VI列宁）出现在这一领域，并在苏联的电气化计划中引入了远景规划，也就是说，他指出社会主义+电气化=共产主义。为了确保这一点，有必要制定五年和年度计划。这是列宁一世的重要贡献，因为第一次考虑了组织目标和实现目标的过程。
在上个世纪40年代和50年代，特别是第二次世界大战之后，存在以下情况：
•经济增长和市场的快速发展（这使组织开始估计必须采取行动和发展的环境的演变）
•DPO出现并合并
•巩固了观点规划的理论和实践。
•目标的正确定义成为未来可预见的过程。
长期计划出现在1950年代和1960年代上半年，涵盖了公司的所有活动。时间范围为3到5年。在制定长期计划时，公司必须考虑环境（公司所在的市场）及其发展。基本目标是做更多和更好的您已经知道如何做的事情。公司的生产和融资能力必须与市场的增长保持一致。但是，该预测仍构成了过去的推断，因为它包括需求，价格等的估计趋势。在这一时期，技术创新的步伐加快，竞争行为加剧，就像我们存在着高市场需求和竞争一样，这使得战略选择更加困难：新技术，新产品的开发，新市场的渗透等。
以上所有这些都意味着长期计划分为两个方面：
1.战略规划，其中包括：
•建立主要准则。
•修改，改善或适应公司在竞争中的地位。
•它着重于损害公司未来的领域。
•管理变更。
•需要有限数量的管理人员参与。
2.业务计划，包括：
•保证暂时的连续性。
•它影响所有责任人。
此时，还出现了综合战略计划，其中包括对PE和PO的明确规定。这包括：
•诊断公司在不同经济领域中的竞争地位。
•制定战略计划，以确定公司希望在所有这些领域中占据的位置。
-制定运营计划（计划和协调实施所选战略的行动）
•准备预算，以实施和控制从运营计划中得出的短期行动。
•参与战略要领，中层管理人员和运营核心。
•差异化战略计划的出现。（将战略计划和运营计划分析为彼此相对独立的过程。
-战略要点：通过战略计划与中层管理人员和业务核心进行沟通（定义要付诸实践的发展战略和不同领域要实现的目标）。
-中层管理人员和运营核心：他们必须准备运营计划。
70年代生产稳定发展，RCT增加，市场需求旺盛，竞争激烈。因此，战略规划面临以下问题：
1.市场全球化（发展商业交流和发展海外投资。）
2.导致非主导公司寻求国际联盟，多元化或公众支持的寡头现象。
3.增加RCT（技术创新）
所有这些都增加了运营或战略选择的风险。
从80年代到今天，我们可以说理论-实践立场在以下观念中发展：
•未来是无法预见的，必须加以发明。
•您不能做更多相同的事情，因为那些处于顶部并主导市场的人会阻止它。因此，您必须做不同的事情，不断创新，在走路时走自己的路。
•必须发展战略思维，战略态度和战略意图。
我们可以指出以下几点：
•战略管理需要实践者的思想，态度和意图。
•战略方向代表一种思维或智力过程，而不是程序或技巧。
•正确的顺序首先是要有战略思考，然后才是方法论。
•今天，我们必须更多地谈论战略方向，而不是战略规划。
•战略管理通过使用适合组织特征的方法来提高效率。
•没有单一的方法论工具可以进行战略规划和指导。
组织战略方向的模型和程序。
从战略的概念可以看出，对于模型，指导业务管理战略制定的方法的需求显而易见，战略是作为面向未来的一组目标和行动方针的表达，体现了对公司要面对许多制约其发展的因素。
在某些情况下，业务策略对于给定的公司是唯一的。没有任何配方可以为每个公司在其生存的每个不同时期提供正确的策略。许多不同的因素会影响业务战略制定方法的选择：
a）组织的使命和宗旨。
b）组织规模。
c）管理风格。
d）环境的复杂性。
e）基本过程的复杂性。
f）主要参与者的战略文化。
g）可用信息的质量。
h）参与过程的人员的知识和经验。
在评估模型时，我们意识到其中一些采用营销方法，强调对竞争的分析，而其他模型则将注意力集中在经济或纯粹的管理要素上。但是，不管它们之间可能存在什么差异，以应用它们的特定特征为条件，我们必须认识到所有模型都有共同的元素：绝大多数模型考虑了组织的使命，愿景和关系这取决于其环境，对战略目标的需求以及对战略的评估和控制过程。
战略的概念。
由于目前尚无关于策略概念的普遍接受的定义，因此许多作者和管理者都以不同的含义使用了该术语。在该领域中普遍存在的混乱主要是由于使用冲突和定义不明确。有几位作者将策略定义为采取某种行动方针以实现目标的逻辑决策集合，另一些作者则将其定义为指导机构朝着实现某个目标的一系列有组织的行动，而另一些作者则将其定义为一系列的决策。机构的目标和政策。
根据Mintzberg（）的说法，对各种定义的隐式识别可以帮助操纵这个困难的概念。因此，以下是Mintzberg命名为5“ P”的策略的一些定义和考虑因素
将策略作为计划：对于几乎所有被问到的人，策略都是计划-一种自觉确定的行动方案。解决特定情况以实现既定目标的指南。作为计划的策略解决了感知的基本方面，即人脑中的意图是如何构想的以及它们的实际含义。这些策略有两个基本方面，它们是在将要应用的操作之前制定的，是有意识地针对特定目的而制定的。
策略作为行动指南：在这种情况下，将使用技巧来赢得对手或竞争对手的胜利。一个组织可能会威胁要扩大其工厂的能力，以阻止竞争对手建立新工厂。在这里，真正的策略是威胁，而不是扩张。该策略将我们带到直接竞争的层面，在这种层面上，威胁，技巧和其他策略可用来获取优势。
策略为模式：必须定义我们想要发生的行为。根据这个定义，毕加索一时间将其涂成蓝色，这是一种策略，就像亨利·福特只提供黑色的T型车一样。逐渐成功的方法成为一种行为模式，这种行为变得越来越具有战略意义。为了使策略真正地经过深思熟虑，也就是说，要有意识地提出一种模式，它就必须来自最高命令。确切的意图应该已经由组织的经理事先声明。作为一种模式，该策略允许领导者知道如何尝试为组织建立具体的指导，从而将其引导到预定的行动方案中。它还介绍了组织行为中的融合概念和一致性的实现。
将策略作为位置：特别是将组织定位在理论家通常所说的“环境或环境”中的一种方法。根据此定义，策略成为组织与环境（即内部和外部环境）之间的中介力或耦合。
以策略为视角：其内容不仅意味着职位的选择，而且意味着参与世界观的方式。有一些组织支持市场营销并围绕市场营销建立完整的意识形态，例如，惠普（Hewlett-Packard）在其工程文化的支持下开发了“ Model H-P”，而麦克唐纳（Mc Donald）在强调“质量，服务和清洁”。在这种情况下，策略对组织而言就是个性对个人而言。从一个角度来看，该战略提出了有关集体背景下的意图和行为的问题。
博尔赫斯-安德拉德（Borges-Andrade）强调，最重要的是要了解战略之所以存在，是因为有机会被利用，应避免的威胁，要利用的优势，要消除的弱点和要克服的差距。鉴于尚不了解战略概念的普遍接受的定义，因此建议坚持共同的特征。
主要特点是什么？
1-大多数定义都指出，该策略可以指导决定资源和主要行动的决策，以实现拟议的目标，从而实现组织运营的有效性。
2-必须将战略理解为一种客观现象，无论其参与者是否想要它，是否警告他们其范围或影响，都会产生条件。
3-鉴于今天的有利条件，明天的威胁可能会成为战略的动态特征。
4-推动战略发展的是可能构成威胁或机遇的可能性和潜力。
战略思维的概念：
战略思维可以定义为人类从整体上分析，理解和采取行动来感知环境影响的能力，这与传统思维仅以分离的，静态的方式感知环境的一部分不同。
面向计划的战略思维概念：
假设或认为经济行为符合逻辑并具有一定的可预测水平，就会导致将战略构想为难题的框架，其中解决问题的正确答案是基于战略计划工具的应用。
假设工具使用正确，则这种规划样式会规划出实现未来目标的路径，并创建可衡量结果的特定规模。这样做的组织制定的计划实际上只是量化目标的扩展版本，因为分析似乎可以得出正确的答案，因此这些计划变得僵化和不变，通常无论正在呈现经济状况的变化。
远景战略思维的概念：
人为因素作为领导者或管理者的价值观，技能和直觉的基础的哲学的更多考虑和重要性，导致对战略规划的经典模型提出了批评，成功的组织打破了旧的模样并建立了共同的愿景从未来开始。有远见的领导者在描述应该和可能发生的事情时会激发他们的组织，而不是仅仅坚持遵循详细概述的分析模型。
如何制定策略？
因为没有一种万能的方法来制定策略，所以最负盛名的作者建议在制定公式时要有足够的信息和创造力，以减少不确定性。
确实，这些战略的成功首先在于目标的明确性和精确性，其中除其他因素外，还取决于环境，要考虑的不同参与者和关键因素。
制定策略必须遵循的逻辑是什么？
•清晰，准确地定义要实现的目标……..从不同的维度看内部和外部环境。
•研究可能会影响的外部和内部参与者的不同群体。
•评估对实现目标有用的外部和内部因素。
•考虑短期，中期和长期的行动。建立策略的逻辑步骤及其顺序，以结合参与者，因素和行动。
制定策略最常用的技术是什么？
SWOT矩阵技术被广泛用于解释每个象限中不同类型的策略：第一象限：机会和优势：进攻策略。第二象限：防御，适应和生存。
为了进行可行性研究和策略评估，建议除其他外考虑以下主要因素：
1-战略描述：尽可能简单，用术语可以清楚地了解由此产生的行动。
2-目标：指出目标所针对的目标，以及与之相关的其他目标。
3-相关因素：外部因素是根据机遇和威胁以及与拟议战略相关的内部因素（优势和劣势）来描述的。
4-战略风险导向：表明战略导向是否针对组织的可持续性。适应未来条件或组织变革。您可能同时有一个或多个方向。
5-估计的资源需求：估计按本国货币和外币分类的金融资源需求，分为三组：低，中和高。
6-预期结果：估计对实现目标和预期期限的贡献可分为三类：低，中和高。
关于策略的评估，可以参考以下课程，该课程由著名作者提供。（）策略有效的事实不足以判断任何其他策略。当然，还有其他因素，例如运气，丰富的资源，出色的决策，敌人的失误等。有助于提高利润。即使每种战略情况都是独特的，也有一些共同的基本标准倾向于定义什么是好的战略，这些标准如下：
明确而果断的目标：是否所有努力都针对明确且可实现的，明确理解的总体目标？下属单位的目标可能有其特定性。并非所有目标都可以通过数字指定，但可以验证，充分理解和确定性
保持主动性：该策略是否保留您的行动自由并激发承诺？它会确定步伐并确定事件的进程，而不是对事件做出反应吗？长时间处于被动状态会滋生疲劳，降低士气，提供时间优势，增加成本并降低成功的可能性。
专心：战略是否将权力集中在正确的位置和决定性的时刻？您是否精确定义了使组织更强大的战略？
灵活性：该策略是否支持资源储备以及灵活性和可操作性所需的规模？技能的增强，行动范围的扩大和位置的更新使对手以最少的资源处于相对劣势。
协调一致的领导能力：该战略是否为其每个主要目标带来负责任的领导力？领导者的选择和激励方式应使他们自己的利益和价值观与分配给他们的角色的需求相吻合。成功的策略需要承诺，而不仅仅是接受。
惊喜：您是否曾在准备速度，沉默和智力策略时或期间使用过这种攻击方式，在意想不到的时刻发动毫无戒心且无助的对手？通过正确的同步，该公司可以在所使用的能源方面取得全方位的成功，并可以果断地改变战略地位。
安全性：该策略是否确保组织的资源基础和其他基本运营方面？您是否开发了有效的情报系统，足以防止对手感到意外？您是否开发了必要的后勤支持每个校长？
战略的概念和基本要素。
这些组织的绩效基于人员的绩效，并且与外部代理有关系吗？从以上内容可以推断出，组织员工和外部代理的绩效是基于组织管理层给出的策略和两者都有的动力。
•有适当的策略可以提高竞争力。
•所述策略清晰易懂，以便员工可以执行。
•员工有足够的动力，以便执行策略。
•清楚识别组织外部的代理。
•有动力，以便外部代理人按照策略行事。
概念的演变：“策略”。
在国际文学中，使用了一组概念，我们将在下面进行分析：
•定义公司目标和实现这些目标的行动方针，以及公司将来要做的事情。行动是根据目标和在特定时间实现这些目标的手段来考虑的。（钱德勒·安德鲁斯，1962年）。
•这是公司与环境的辩证法。（Ansoff，I.，1976）。
•它是获得成功的秘诀，从资源中获得最佳结果的计划，选择从事的业务类型，在业务领域中取得有利地位的计划，采取应对措施的措施。不断变化的外部世界是要了解行业的独特特征以及使其变得强大的程序。（Theodore A.Smith，1979年）。
•这是一组任务和主要目标或目标，以及实现这些目标的政策和基本计划，以公司将要或将要致力于的活动的定义的形式给出。（KR Andrews，1980年）。
•商业策略根据公司当前和潜在的手段，明确了公司的总体目标和基本的行动方针，以便在社会经济环境中实现最佳的定位。（Menguzzato，M和J.Renau，1984）。
•决定公司举措和对环境的反应的一致性的一组决策。（Tabatoni和Jorniou，1985年）。
•战略管理是组织制定目标并旨在实现目标的过程。战略是获得组织目标的手段，方式。这是将内部分析与领导者用来创造价值，控制资源和技能的智慧相结合的艺术。设计策略有两个关键：做好策略和选择我可以击败的竞争对手。分析和行动已纳入战略方向。（Hatten.KJ，1987.）
•它是定义和实现组织目标并将其使命付诸实践的计划。这是组织随时间推移对其环境的响应模式。（Stoner，1989）。
•它们是一般的行动计划和资源部署，以实现组织及其变更的完整目标，它们是管理公司基本长期目标的确定以及采取行动方针和分配必要资源的政策。实现这些目标。（Henil Weihrich，1990年）。
•竞争战略的制定包括将公司与其环境联系起来，并包括针对其所在的工业部门的五种竞争力量采取防御性行动，从而获得公司投资的丰厚回报。（迈克尔·波特）。
•它是一种决策模型，可以揭示公司的行动，目标或目标，实现这些目标的基本政策和计划，以决定其竞争地位的方式，以响应：公司从事何种业务，或从事何种业务业务需要存在，您想成为什么样的组织。（Francisco J.Manso，1991）。
•战略是指导活动，配置公司，分配资源的一组标准，决策和行动。（Javier Cantera，1994年）。
它是定义和实现组织目标并将其使命付诸实践的程序。这是组织随时间推移对其环境的响应模式。（J.Stoner，1997）。
•它是为实现拟议目标而制定的任何具体措施。（Santesmases，1999）。
•指出从现实走向我们要实现的目标的途径，可以被视为集中和分配资源和意愿的行动指南。（研讨会-战略规划讲习班）。
对所参考书目和以上每个概念的深入分析，使我们可以重点介绍以下内容。定义和概念有许多共同的要素。提及该策略的所有方式是：
•一致的模式。
•一组针对目标的综合决策。
•每个人都应该知道的地图，每个人都可以在其中做出贡献。
•对公司未来业务的描述。
•当前的管理要求。
•有所成就的动力。
•确定资源优先级和分配资源的方法。
•对外部机会和威胁的回应。
•表达组织文化的一种方法。
•将弱点转变为内部优势的方法。
•采用主动转向的明智方法，比被动转向更有利。
•组织对环境中发生的更改做出响应的能力。不仅可以适应，还可以识别响应能力。
在其中出现术语的大量定义中：目标，策略，过程，规则，程序。这样做应该是合乎逻辑的，因为如果战略基于某些战略目标确定了总体目标和组织的行为方式，则应该这样做。政策，程序，规则和程序提供了将战略计划纳入组织的日常运营的详细信息。
政策是决策的一般准则。他们确定了决策的极限，指定了可以做出的决定，并排除了不允许的决定。通过这种方式，他们可以传达组织成员的想法，从而使其与组织的目标兼容。（Stoner，1997）。
这些程序构成了管理定期发生的组织行为的详细参数。政策是通过程序执行的。（Stoner，1997）。
规则确定在某种情况下应该或不应该采取特定的行动。该规则详细列出了在某些情况下应采取的具体措施。（Stoner，1997）。
这些计划涵盖了相对广泛的业务活动，并指定了重要阶段，其顺序和时间顺序以及负责每个阶段的部门。程序显示：1）实现目标所需的主要步骤，2）负责每个步骤的组织单位或组织成员，以及3）每个步骤的顺序和时间安排。（Stoner，1997）。
战略与管理过程要素的关系。
业务战略-管理目标。
作者中没有普遍接受的目标定义。从广义上讲，目标被描述为要实现的状态，情况或未来结果。
我们在下面介绍的是一些目标概念，这些目标出现在所参考的文献中：
•它们是对必须达到的结果的描述。（Morrisey，1979）。
•它们是任何公司，部门或项目的活动所针对的目的，如果这些活动对组织具有实际意义，则必须进行验证。如果您可以在将来的某个预定日期回首并确定地说“是否已实现”或“未实现”，则该目标是可验证的。（Koontz，1990）。
•目标是任何人工系统的存在理由，其附加特征是系统本身能够形成新的目标或修改社会实践的先前产品。（Carnota，1990）。
目标可以通过几种方式分类：
•由于其内容：政治，经济，技术，意识形态等
•按级别：国家，省，市等
•按时间：长期，中期和短期。
但是，在制定过程中最有用的分类也许是与精度有关的分类：轨迹目标，规范目标和任务目标。路径目标表示连续性，通常是定性表达。它们被用来制定全球战略。规范目标表达期望状态，通常从轨迹目标得出，因此伴随着定量或定性的表达。任务目标通常设置指导组织的操作行为的特定标准，因此必须以其准确性为特征。它们表达了您想要达到的数量，质量和时间。
从层次结构的角度来看，第一级目标是由组织的使命定义的，这是其作为社会角色的原因的最普遍表达。组织目标的第二层是一般目标，它在全球范围内表示目标或目标，从长远来看，取决于组织的使命，也取决于组织的环境，尤其是组织的状况。未来的发展，尤其是它所带来的机遇和威胁，以及组织自身的内部状况。第三层次对应于决策层次是在组织的不同部门中设定的目标，通常称为职能目标，这是从一般层次或第二层次衍生而来的，在所有情况下，它们都是对下一级目标的参考。
在制定目标的过程中，它们必须满足以下要求：
相关性：它们基于系统的目的并支持其实现，以及基于高级管理层的政策，指令和策略。
可衡量的：目标应尽可能以量化的方式表示，例如，“将生产率提高2％…”，“将运输成本与上一年相比降低20％”；等等
但是，并非总是能够量化要实现的目标，在这种情况下，应明确表达定性参数，这些参数将成为管理层控制其过程和相应影响的基础。
可行：在给定的时期或地点，并非所有需要的事情都能完成。需求和可能性之间以及可用任务和资源之间的适当平衡是管理的非常有用的工具，不能也不应该忽略它。正确评估需求以及满足需求的实际可能性是具有现实眼光的规划过程策略的第一步。
可以接受：目标必须满足所有直接和经常间接地对实现他们想要实现的结果感兴趣的人们的期望和价值。首先，目标必须被其执行的目标所接受。同时，各级管理人员必须给予必要的批准和支持。最后但并非最不重要的一点是，受益者接受了目标的实现。
灵活：目标不是紧身衣，因为这会否定组织系统的动态发展及其对适应其发展环境所施加的变化条件的需求。当然，灵活性不应成为改变目标的无限容忍。每次修改都必须充分说明理由，并遵循与制定最初批准的目标所建立的程序类似的程序。
动机：集体参与发现问题并制定目标以提供适当解决方案，本身就是对参与此过程的社会行为者具有重要意义的动机因素，如果他们是他们必须实现预期将要实现的结果。
当负责执行任务的人参与其需求的构想时，这会使他对自己正在做的工作感到更加有用和满意。但是，仅凭这一点还不够，个人必须相信，通过实现制度性目标，他实现了作为个人的部分愿望。
可以理解：与它的概念和执行息息相关的所有人员必须易于理解它的表述。为此，必须以清晰，简单的方式起草它们，以免造成难以遵守的误解。
承诺：必须在一定责任范围内确定目标，甚至必须为实现目标而必须采取必要行动的个人自己确定目标。每个目标一旦获得批准，便是强制性的，并作为评估执行者执行结果的基础。
业务战略-组织结构。
实施该策略的成功部分取决于组织活动的划分，组织和协调方式，即组织的结构。当战略的结构与战略相吻合时，该战略成功的机会就更大。
ÁlvaroCuervo在他的文章：“公司组织设计的基础”中指出：…“结构是组织成员之间最稳定的关系系统，它决定了每个人和组织单位要进行的活动，以及它们之间必须保持的关系，从而为制定决策制定框架。组织结构，作为实现战略目标的个人和集体要素的整合要素，似乎是业务成败的决定性要素。 （ÁlvaroCuervo，1989年）。
该结构可以定义为“一组功能和关系，这些功能和关系正式确定了组织的每个部门必须履行的任务以及这些部门之间的协作模式。（战略家，1988年）。或作为“将工作划分为不同任务，然后实现其协调的所有方式的集合”。（Mintzberg，1984）。
从（钱德勒，1962年）的著作中，无论是在理论上还是在实证领域，战略互动和结构一直是人们高度关注的对象。几乎所有的作者都得出了一系列结论，其基本含义是：“结构遵循战略”。
彼得·F·德鲁克（Peter F. Drucker）在他的文章：“一个新的组织即将进入公司”中指出，“……关于其结构，问题和管理问题，在未来几年中，该公司看起来将很少像典型的组织那样。我们今天已知的公司，在我们的文本中仍然被视为标准……”
它将是一个基于信息的组织。当公司将其潜力从数据处理转变为信息生产策略时，其结构将成为关键领域。
基于信息的组织需要清晰，简单的共同目标，这些目标可以转化为具体的行动。他们将必须能够迅速及时地捕获其环境所产生的所有信息，并吸收其员工的所有知识，以便处理该信息并达到使他们能够在这种变化的环境中发展的学习过程。当前的结构并非旨在发挥这一作用。急需改变结构。在这种新的业务结构中，管理层面临的基本挑战之一是提供概述，并与绝大多数成员共享。
结论
-我们得出的结论是，没有经济计划就无法看到战略计划，因为它们之间没有离婚，这是由于当今的机构必须处理这些概念并将其付诸实践。
-我们还得出结论，计划在这里被理解为通过反思和有条不紊的准备工作来准备计划的一组活动，并且就替代性问题解决方案做出了决定，以支持，制定和帮助未来的决策。
-在特定情况下，给定公司的业务策略是唯一的。没有为每个公司提供正确策略的配方，但是从广阔的视野来看，应该找到正确的选择。
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