当决定执行“机构战略计划”时，就要做出“休息”的时刻，这是过去-现在-未来的分水岭，在那里为增长和增长打开了新的“机遇”。改善机构。
重要的是，参与者必须在分析时考虑诊断和战略计划的过程，以评估已开展的工作并确定机构内部以及区域内新的增长途径。动作。休息片刻，转折点，面对新挑战，新目标，新目标的机会，同时又不会失去迄今为止获得的平台和成就。重要的是，我们认为机构诊断过程要求技术和行政团队的成员以及合作伙伴对机构的过去，当前和未来情况保持诚实。
诊断不是寻找情况或行动的罪魁祸首，而是要使机构或组织的能力和潜力无法最大化以实现其目标的困难的要素。需要有关“机构”的过去和当前状况的知识，以及未来的计划（目标，目标和行动）。
尽管ADED-Valle在行政，财务和后勤结构上经历了艰难的时期，但从数量和质量上看，它已经显着恢复，名义价值在“响应能力”中被定为5.5。 10，具有平均值。在过去三（3）年中，ADED-Valle加强的主要“资本”之一是不同区域行为者的高度信誉和信任，但是这种“资本”并不能转化为对加强资本的直接支持。机构的能力和财务资源。
ADED – Valle se ha consolidado como un punto de referencia para el desarrollo de “Alianzas Estratégicas a nivel regional”, muchas de estas para favorecer a terceros utilizando la “buena imagen” de ADED – Valle para alcanzar objetivos particulares, sin contribuir al cumplimiento de la Visión, Misión, Objetivos y Ejes Estratégicos de la organización. La estructura organizacional de ADED – Valle, representada por los “socios”, poseen un nivel medio de cohesión, hay un nivel adecuado de percepción sobre las acciones tomadas hasta la fecha por la gerencia y personal técnico y administrativos, de igual manera comprenden la situación precaria económica que ADED – Valle afronta en este momento. Los socios a pesar de la voluntad que poseen en apoyar la estructura gerencial y operativa de ADED – Valle, poseen debilidades organizativas y financieras que no permiten tomar acciones que transformen a corto plazo la situación de ADED – Valle, a nivel financiero los socios que con mayor grado de posibilidad de apoyar financieramente serian las Municipalidades. A pesar del peso de los gobiernos locales y la buena percepción que estos tienen de ADED – Valle, hasta el momento no se plasma en “acuerdos” que permitan un fortalecimiento mutuo de capacidades técnicas, administrativas, financieras y operativas.
ADED-瓦尔的主要弱点是拖欠的违约率下降至49％，没有其他来源可以清理ADED-瓦尔的经济财务状况，从而对该地区，尤其是其区域产生积极影响伙伴。
ADED的“中心问题”-瓦尔被减少到缺乏资金来产生足够的“贷款组合”，从而导致在技术，财务和行政领域创造财务自我维持的循环，因此有必要采取具体而精确的行动访问“新鲜”资源以简化信贷和技术咨询流程。 国际合作有一系列“计划和项目”，它们正在促进或调整行动的方向，以“领土经济发展”的方式开展活动，这些活动可以利用ADED-Valle平台作为该地区的战略参与者，在区域级别的不同研究中已得到证实，例如关键角色的映射，全面的多维诊断，侧重于地区规划的地区发展计划，地区发展战略计划等。
- 为ADED-Valle定义未来五年（2014年至2019年）的战略发展模型加强当前合作伙伴的凝聚力，扩大该地区主要利益相关者的成员资格使ADED-Valle成为计划的战略合作伙伴与政府项目和国际合作为ADED-Valle提供清晰，务实并链接明确运营逻辑的行政，财务和运营工具，通过加强战略联盟和积极参与地方经济发展行动的建议鼓励建立一种制度发展模式，以加强与领土的联系，以鼓励地方经济发展，生产价值和竞争链与地方市政合作伙伴建立战略联盟，并整合以在区域经济发展过程中提供建议和加强服务，旨在构建和巩固地方经济发展部门（UDEL）。为了促进该地区的发展，请整合合作伙伴以加强链条中各个环节的联系方法，以实现最大的利润。加入促进经济增长和公平地域发展的地方，市政，区域和国家计划，在当地提供支持和公平促进ADED的知识管理和能力建设-瓦尔会员，区域经济发展领土方法中的主要角色。
2.简介
战略规划被概念化为一种管理工具，可以支持组织的决策，围绕当前任务以及组织将来必须走的路径，以适应环境的变化和需求并实现所提供的商品和服务的效率，有效性和质量更高。
战略规划从根本上说是从现在开始创造未来，也就是说，它旨在寻求新时代的竞争战略，由此可以得出，战略计划允许今天做出决策，以奠定未来的成功。在战略规划中，有必要对未来做出预测，而在这种变化的环境中，这是非常困难的。
根据上述规定，当地经济发展局
瓦尔部（ADED-Valle）已考虑制定ADEDValle战略计划，其主要目标是增强其机构能力并因此改善其管理以促进地方经济发展，并指定ADED-Valle的战略发展模式未来五年（2014年-2019年）。
促进地方经济发展作为一项战略，旨在促进地方的比较优势和独特优势，以加强地方经济，以创造投资和就业机会。这显然意味着重新发现该领土，其潜力，其自然和人力资源，其适应和创新能力以及从领土行为者的倡议中产生的共识性提议。
具体而言，地方经济发展除其他因素外，集中于促进对话和寻求地方行为者之间的协同作用以促进地方经济；通过微型公司和商业协会制定就业战略；基于文化和身份促进和创新有形和无形产品；加强有利于企业家精神的环境，这意味着联系主义，企业家的正规化，获得融资的机会和价值链的发展。
该组织的目的是以参与性方式建立共同的经济发展战略，根据该区域的潜力，将该区域提升为竞争空间，投资和就业区。在取得这一成就之前，有必要经过一些中间空间，例如就其行为者之间领土的优缺点和障碍进行公开协商。以及共同发展视角的构建，该视角指定了其发展，任务，远景，目标，计划和项目的战略轴心。此过程还必须经过加强ADED的管理能力。
为此，在体制建设的框架内，就技术，行政和财务方面与伙伴之间的关系，对技术，行政和财务方面的发展进行了三（3）次关于ADED-瓦尔的体制情况的分析；对机构的社会看法以及确定可以最终整合该机构的两（2）种手段的方案：1）参与型机构诊断（DIP），以及2）ADED的机构战略强化计划-瓦尔。
机构战略计划的基本文件包括以下方面：情况诊断，战略组成部分（愿景，任务，总体目标，具体目标，战略目的，战略轴和行动计划纲要）。
照片1：“瓦尔经济发展局（ADED-瓦尔）机构加强过程的总体框架”
资料来源：Melgar，M. 2014
3.背景
3.1区域框架发展状况
洪都拉斯在过去十年中的经济发展结果喜忧参半：宏观经济更加稳定，出口迅速而成功地实现多样化，但人均GDP没有增长。此外，重要的结构性问题依然存在，例如长期的财政赤字，汇率衰退，极低的税负，一旦调整到实际国内生产总值，最重要的是支出分配效率低下。尽管在过去十年中做出了种种努力，洪都拉斯还是非洲大陆第三大人均收入最低的国家。
尽管外贸对国家具有重要的经济意义，但洪都拉斯仍然缺乏坚实的机构能力来管理外贸。近年来，随着国际贸易义务的增加，迫切需要重组和重新组织贸易政策管理的体制方面。
洪都拉斯在世界经济论坛竞争力排名中的相对地位是该地区最低的，尽管在轻工制造业中具有很高的竞争力，并且在林业，旅游业和旅游业中具有未开发的重要潜力。农业工业。
林业部门。该部门的主要问题似乎与不确定性有关，这些不确定性与用于林业目的的土地使用权，资源的不可持续管理，森林生产力低下以及鼓励非法采伐有关，从而充分获得原材料和第一产业的总体运作。在农业工业部分，人们在加深诸如水产养殖等分部门的价值链方面做出了重大努力，但在诸如乳制品（例如工匠奶酪）等一些分部门中，潜力仍未得到开发。
旅游部门。旅游业是洪都拉斯的第三大创汇产业，被马奎拉和家庭汇款所超越，其次是传统的出口产品，例如咖啡和香蕉，以及近年来停滞不前的其他出口产品，例如虾和龙虾。2004年，旅游业占该国外汇总收入的13％。2005年，旅游业创造了4.31亿美元的收入。在过去的四年中，这个数字以每年8％的平均速度增长
农业部门。洪都拉斯是一个拥有660万居民的国家。在总人口中，有46％生活在农村地区，那里的贫困率约为75％，而在城市地区则是57％。在过去的30年中，对于致力于这项活动的人来说，洪都拉斯农业部门的收入增长不稳定且增长不足。虽然该国总人口增加了166％，即以年均3.3％的速度增长，但农业GDP仅以97％的速度增长，相当于年均2％的增长速度3％。与国民经济中非农业活动的增长相比，农业食品经济的相对落后程度更大，后者在同一时期以年均4.0％的速度增长。这反映在该部门产生的人均收入较低，这意味着与洪都拉斯农业食品部门和农村地区有关的生产者和工人的经济能力下降。反过来，该国农村地区的贫困和边缘化率最高。在农村部门，有73％的人生活在贫困线以下，该部门人口的人均收入每天不到1美元。
微型企业部门。在洪都拉斯，大约有100万个微型企业，其中至少60万位于农村地区。另一方面，大约有970,000名自雇工人（382,000名城市工人和587,000名农村工人），这可以理解为与非正式微型企业数量的近似值。根据对小额信贷需求的另一项研究，洪都拉斯大约有870,000家微型和小型企业，其中257,000为非农业企业。在这些总数中，只有不到20％的人可以获得某种形式的金融服务，这对于他们能够有效地开展业务并提高竞争力至关重要。
该国的生产基地主要由微型和小型企业家组成，但受其公司有限的响应和管理能力，其在国外市场的匮乏，交易成本高以及外国直接投资初期的影响， ，缺乏信息，法律障碍以及该国法律的不确定性等。在还影响洪都拉斯公司竞争力的相关因素中，有以下几点突出：金融部门的弱势，导致高利率，限制了融资渠道的获取；基础设施和基本服务质量低下，导致生产和交易成本上升；自然灾害的脆弱性给投资带来了额外的风险；最重要的是，缺乏促进以下领域的公共部门与生产部门之间协调的工具：一项国家战略，一项行动计划以及潜在竞争性部门中集群的发展。
小额信贷报价。目前，洪都拉斯为微型企业提供的金融产品由不同类型的实体组成：BANHCAFE是一家商业银行，为洪都拉斯微型企业家提供金融服务，在其46个分支机构中的14个分支机构中为约2700家城市微型企业提供服务，包括投资组合达170万美元。从事小额信贷业务的金融公司Financiera Solidaria（FINSOL）目前拥有约15400名活跃客户，通过市区10个分支机构的网络为客户提供服务；储蓄和贷款合作社部门由大约127个实体组成，投资总额约为1.95亿美元，有45万名合伙人，其中约50％拥有活跃的贷款。估计有90％的合作伙伴在城市地区。最后，它们存在，目前，有37个OPD（私人发展组织），其主要活动是为小额信贷客户提供服务；之间这些是Valle ADED-Valle经济发展局，该机构管理着497个小额信贷中的5个，596,000个Lempiras资产组合，主要用于商业和农业领域。
截至2004年，该国18个最重要的小额信贷机构（包括小额信贷机构，合作社和两个受监管的金融实体）的资产总额为3,300万美元，为大约120,000个微型企业提供服务。最重要的实体是Covelo小额信贷基金会（910万美元，有16,441个客户）和ODEF，妇女商业发展组织（730万美元，有1,2031个客户）。应该指出的是，PDO组合中只有不到30％集中在农村地区，而专门用于农业信贷的比例不到3％。
在以前的背景下，由于洪都拉斯的贫穷程度，它是一个合格的国家，可以在商业发展方面投资资源，以寻求促进贫穷和边缘化群体的经济发展和社会公平；同时以可持续的方式向这一目标人群提供社会金融服务和/或社区发展。瓦尔省的生产部门：
它的领土延伸为1,665平方公里，即占国家领土（112,665）的1.45％。人口密度是每平方公里91.2居民。瓦莱省由九（9）个城市组成：纳科梅，阿利安扎，阿马帕拉，阿拉米奇纳。 Caridad，Goascorán，Langue，San Francisco de Coray和San Lorenzo。它有77个村庄和518个小村庄，部门负责人是Nacaome，距首都洪都拉斯有96公里。
该部门的人口占全国的2.32％，即151,841居民，男性74,575，女性77,266（50.89％），仅在阿玛帕拉地区男性略有增加。人口普查间的增长率（1988-2001年）为1.5，在过去的13年中，仅由于该部门的永久性紧急情况导致大量人口被驱逐，人口仅增加了27,269人，由于每年的干旱造成基本谷物生产蒙受巨大损失，逐渐导致人口迁移到该国其他地区，主要是香蕉公司和自由区（maquilas）所在的北部地区，他们也要从美国寄钱给亲戚，以改善他们的生活条件。
根据年龄段，大多数人口集中在1-4岁，其中18,351名儿童（13％）； 5至9岁，共有22464名儿童（16％）；其次是10至14岁的21,435名儿童（15％）； 15到19岁之间的年轻人为18355（12％），而20到24岁之间的年轻人为12.395年轻人（8％），而25到50岁之间的年轻人为43 552（29％）。老年人组由10,789人（占7％）组成。
市政当局旨在通过市际协会或协会来增强制定发展政策，改善其战略和运营计划，行政和财务管理，更有效地提供服务以促进当地发展和可持续利用的能力。现有和管理资源。出于这些目的，在瓦莱省成立了两个社工队和一个市长协会。
由于森林砍伐，偶尔的山坡农作物和普遍不适当的使用，土壤的保留能力较低。结果导致了高级的降解过程，很少的生产使用和较高的环境脆弱性。实施与Nacaome大坝相连的灌溉系统的可能性使预测中期农业生产的恢复成为可能。
尽管事实上由于坡地和土壤类型的原因，这些土地具有造林农业的潜力，但尽管受到侵蚀和污染的困扰，但这些土地仍具有较大的林业潜力，是人口的重要水和粮食来源水域。
该部门的土地主要用于基本谷物（玉米，豆类和高粱），大型牲畜（牛）和小型牲畜（山羊），少量用于瓜类和西瓜作物。
尽管该地区拥有果树的潜力，但永久性作物的重要区域几乎没有，例如：罗望子，腰果，芒果，南希，jocote，jícaro等。大多数作物（主要是基本谷物）的单产较低，低于全国平均水平（每平方米45-50 qq）。在山谷的上部，产量为10至12 qq。由mz。并在20至25 qq的上部。由mz。San Lorenzo和Nacaome的市政当局都是盐源的持有者。
主要的生产性出口活动是：虾类养殖和农业综合企业（瓜，西瓜和奶制品包装）。它们是该部门就业和产生外汇的重要来源；但是，以这种方式产生的财富分配不均。人口的32％（48,892）的收入不到一美元，就业来源很少。他们还生产小规模的黑色Lenca陶器和吊床。
该部门的主要商业中心是San Lorenzo，其次是Nacaome。最重要的邻近城市是乔卢特卡（Choluteca），它是南部地区的商业中心，由瓦勒（Valle）和乔卢特卡（Choluteca）组成。由于其相对于泛美公路的地理位置，该部门是具有发展潜力的南北走廊的一部分。
旅游业是另一个重要项目，主要是阿玛帕拉和圣洛伦佐，它们具有吸引自然风光的地方，可以吸引国内外游客，有利于发展服务经济。在三个主要城市（阿玛帕拉，圣洛伦佐和纳科梅）共有16家酒店，21家餐厅和37家招待所。
该地区发展最快的行业是电力生产和石油分配，这是一小部分人口的重要就业和收入来源。工业部门产生的财富在该地区分配不均。
目前，大多数生产者无法获得融资，因为他们的财产是通过银行抵押的。技术援助服务已经私有化，并通过农村发展公司提供，由国家发展计划承包。获取技术，信息和市场的机会也很有限。
在当地，瓦莱州生产部门的局限性可以归结为以下问题：a）缺乏工会组织，b）缺乏生产现代化，c）高水平的商业建议，d）缺乏对商业管理的支持以及e）机会很少筹资
从上述情况看，当地农业部门出现了以下具体问题：
瓦莱省的农村家庭没有足够的农业资金来满足他们的需求。总的来说，瓦莱州的一家小型农业生产商寻求地块的多样化，这使他全年都能维持各种收入来源。主要农作物是谷物，水果和蔬菜。这些产品尽管是传统产品，却没有实际可用的资金。种子通常归所有人所有，维护和收获过程取决于获得融资的因素，而不取决于技术生产标准。另一方面，一些生产者已开始将其土地多样化，以农用工业或水果作物（例如西瓜）出口，但是，由于需要更多的技术投入，重症监护和特殊的灌溉系统，筹资问题引起了更大范围的影响。多次获得的融资仅用于购买种子，但是由于缺乏适当的融资系统，因此未进行重要的活动，例如施肥，收获过程和包装。
传统金融体系的机构缺乏信贷技术，无法满足潜在农村地区生产者的需求，但由于财务方面的条件，偿还金额和形式的限制，生产者的发展受到限制。对农村客户及其收入和支出以及农业部门固有的风险也没有足够的了解。
市场分散且不稳定。当前，本地产品被非正式地出售给食品工业和农用工业的中间商和供应商。没有牢固的联系可以进行从一个种植季节到另一个种植季节的中期计划。此外，市场的分裂以及中介机构干预的缺乏连续性，无法使生产者以可持续的方式与不断增长的需求和市场机会联系起来。
提供的技术投入有限。尽管小生产者正在进入蔬菜和水果等新产品用于出口，但他们缺乏获得足够单产的技术支持。灌溉系统需要更好的施肥方法，需要更好地使用产品和副产品，而这些产品和副产品通常容易受到有害生物的危害，而没有足够的预防措施。尽管有一些生产方面的技术咨询计划，但它们与当地的永久性融资或商业化系统无关，因此不能有效地补充生产活动。
从生产者自己的角度确定的对农业部门问题的更详细分析突出了以下困难：
缺乏大型的合并和独立组织
缺乏中央政府的支持
市场需求，自由贸易协定和新关税不明
劳动力短缺
缺乏经济投资资源
缺乏培训，技术和专业培训
犯罪与不安全
一些部门缺乏灌溉
同样，本地手工艺部门发现的问题如下：
该部门缺乏资金
低技术工人
缺乏促销和品牌注册
没有技术援助
缺乏工匠融合
3.2瓦尔省地方经济发展局（ADED-Valle）的演变
基于ADED Valle基金会在其成立10年和目前状况中经历的三个阶段；指示机构和业务人员已经确定了加强程序的必要性，这是在对其治理结构进行重组和合并之后确定的；至少需要进行三个工作会议才能对ADED瓦尔进行最新的SWOT分析。
该区域现有计划中提出的建议加强了这一倡议，例如：海湾地区区域发展计划，戈阿斯科兰河流域综合研究和战略领土发展计划，以及在该区域产生的结论。我们与与以下问题相关的参与者分享地方经济发展区域委员会的怀抱，这些参与者包括：OXFAM，CARE，FAO，Agrolibano，Swiss Contact，FundaciónVida，生产者合作社等，我们也主持这个领域。
为了在加强体制的过程中有一个起点，原则上需要认识到我们在哪里？我们要去哪里？我们该怎么做呢？这意味着要看待组织的情境状况，如表1所示，它反映了为实现拟定战略计划的现实情境诊断所要考虑的问题。另一个的现实将取决于对一个真理的处理。
重要的是，我们认为机构诊断过程要求技术，行政团队的成员以及合作伙伴对机构的过去，当前和未来情况保持诚实。
诊断并不寻找那些负责情况或行动的人，而是寻找那些难以最大化机构或组织实现目标的能力和潜力的要素。
当决定执行“机构战略计划”时，就要做出一个“休息”的时刻，这是过去-现在-未来的分水岭，在这里，新的增长和增长的“机会”为机构改善
对“机构”过去和现在的状况以及未来计划（目标，目标和行动）的相关了解，意味着要弄清楚这些情况。例如，关于机构的过去，过去阻碍机构发展不佳的障碍是什么？此外，了解不赞成这一程序的机构，以及它们不伴随机构发展的原因，以及它们是否面临着无法克服的危机。就该机构而言，了解当下形势将面临的挑战，其战略盟友可能是什么，是否有有利的发展环境，在此过程中是否有明确的合作伙伴和伙伴是适当的。 。关于未来的情况，知道该机构是否会由于永久性需求和保险市场而有明显的增长，这是适当的。
重要的是，参与者必须在分析时考虑诊断和战略计划的过程，以评估所开展的工作并确定机构内部以及开展活动的地区范围内的新增长途径。动作。
照片2：“参与诊断和战略计划过程的参与者的参与过程”。
资料来源：Melgar，M. 2014 3.3关键因素的态势分析
ADED-Valle及其机构加强过程，导致了对主要问题，要遵循的挑战以及它必须面对的障碍所具有的优势以及已提出的要改进的挑战的分析，以使其成为ADEDValle ，加强，培训，并与各自的合作伙伴一起为他们的改善和社会发展做出贡献。
下面重点介绍了影响和阻碍ADED-Val发展的关键情况因素：
方案1：情境分析结果
资料来源：梅尔加，2014年
在ADED-Valle正在经历的情况的内在起点上，关键因素脱颖而出，而积极因素和消极因素则凸显出来，在这种情况下，没有足够的管理计划和项目来加强，培训和给予为ADED-Valle建立的流程的后续行动，在获取对其增长和加强所必需的资源方面遇到了困难，这是不利的情况，我们应该以此为基础开始建立积极的态度。3.4优势，劣势，机会和威胁的态势分析（SWOT）
优势，机会，劣势，威胁（SWOT）的分析是为战略规划过程提供必要输入的基本工具之一。该工具为实施纠正措施和措施以及生成新项目或改进项目提供信息。
从这个意义上讲，该工具考虑了两种外部和内部因素，外部因素是影响计划和机构发展过程的外部因素，而内部因素则是机构确定其优势和劣势的固有因素。
外部因素和内部因素是计划的对立面，因为两者是相辅相成的，并且是完全互补的，以便从中获得定性和定量的信息；也就是说，在计划流程中，一个加法，另一个减法，反之亦然。
外在因素：
- 威胁：环境所处的当前或将来的不利状况，必须避免或尽量减少对其性能和生存的潜在损害。机会：这是环境带来的当前或未来的有利局面，对其的适当利用或机会将改善其竞争地位。
内部因素：
- 优势：组织相对于其某些要素（资源，流程等）具有有利的地位，并且可以使组织有效地应对机会或威胁。缺点：这是一个不利的位置，该组织具有相对于它的一些元素，并且把它放在不能够有效的机遇和环境的威胁作出反应的条件。
图2：优势，机会，劣势，威胁的情况分析（SWOT）
资料来源：梅尔加，2014年
优点，机会，弱点和威胁情况分析的应用结果如下：
表2：优势和机会分析
| 实力 | 机会 |
| 1.积极的合作伙伴
2.法律地位 3.由公共组织整合 - 私人的 4.明确的经济发展愿景 5.高水平的机构信誉 6.拥有其他国家和国际机构的成员 7.被认可为机构 在领土上具有战略意义 8.设备和已安装的物流 9.资源管理的透明度 10.建立区域联盟 11.它有一个平台 伙伴机构 12.市政当局的政治意愿 |
1.捐助者优先考虑经济发展方式
本地 2.本区域制定和执行的新项目 3.示范地区声明 4.创建CDE-MIPYME 5.持续的员工培训流程 6.干渠建设 7.参与平台 战略 8.公共-私人平台的合并过程 9.在该国和边境国家成功的ADELES 10.创建和加强路线 太阳的 11.信任管理中的信任 |
来源：自制
瓦尔省地方经济发展局（ADED-Valle）正在经历一个加强其弱点和强项的过程，以分析为起点，使其能够突出最重要的，反映出最重要的弱点缺乏规划，将无法加强能力，在该区域之前提出新的期望。最突出的优势是，没有国家计划可以加强地方经济发展机构。以下是ADED的状态-瓦尔的威胁和劣势：
表3：劣势与机会分析：
| 弱点 | 实力 | |
| 1.它没有自己的场所
2.获得信贷以增加ADED产品组合 3.缺乏财政资源 4.缺乏合作伙伴的承诺 5.会员不缴纳年度会费 6.没有内部审核 7.章程已过时a 当前现实 8.过时的旧技术设备 9.旧程序（软件）过时 10.没有沟通计划，继续教育信息 11.组织薄弱的伙伴 12.有限的财务管理 13.功能失调的组织结构图 14.过时的愿景和使命 虚幻 15.合作伙伴没有真正的所有权 16.培训不足的人员 17.高风险的投资组合 学分 |
其
yy 的yy 在 |
1.该地区高失业率。
2.一般经济危机 3.高有组织犯罪率，削弱了该区域的商业环境。 4.气候变化对环境的影响 5.官僚主义低效 6.在该地区建立新的信贷组织。 7.政府腐败 8.发展合作减少 9.公共行为者的轮换 10.纳科梅市长办公室的对立 11.没有加强经济发展机构的国家方案。 |
资料来源：自制。
SWOT分析结果通常反映以下内容：
- 社会凝聚力问题突出了基本要素，反映在市政当局中每个重要角色在机构中的信誉水平。人们对技术团队充满信心，可以肯定的是，这种信念可以得到加强。它们拥有自己的设施，并在其他机构之前拥有每个市政当局的贡献和某种类型的项目管理。毫无疑问，从代表着可行的外部选择的机会的角度来看，存在着强有力的社会结构。有几个组织相信ADED-Valle，并在与现任政府相吻合的公共政策存在的框架内下注ADED-Valle。很明显，每个市政当局的需求与指导项目规划和项目大纲的指导意见不一致之间存在明显的矛盾。之所以发生这种情况，是因为在管理和处理一系列项目时缺乏专业部门，这些项目与市政部门的发展议程相对应，与合作所希望投资的问题保持一致。这还导致加强了一个技术团队，该团队根据国家和合作社的投资提议，整合了制定，诊断，管理，实施和监测项目的能力。在权力下放问题上存在明显的错误，认为权力下放是可能破坏市政当局能力的要素。相反，ADED-Valle和市政当局面临着创建和加强其管理能力的挑战，以便能够就市政发展做出新的承诺。市政府及其工作团队代表了公民为了满足其福利需求而参与的第一种情况。相反，这是一个测试合作能力以及项目管理和执行水平的机会。市政府及其工作团队代表了公民为了满足其福利需求而参与的第一种情况。相反，这是一个测试合作能力以及项目管理和执行水平的机会。市政府及其工作团队代表了公民为了满足其福利需求而参与的第一种情况。相反，这是一个测试合作技能以及项目管理和执行水平的机会。
3.5识别主要问题
识别山谷地方经济发展局（ADED-Valle）的主要问题。其中，根据因果关系放置了问题，试图通过选择中心问题来集中分析。
如上图所示，基于理论上的阐述并从中心问题的应用中得出了谷地地方发展局（ADED-Valle）的结果。
方案3：确定主要问题。
资料来源：梅尔加，2014年
显然，此过程表明，该组织面临的主要问题是缺乏信贷资金和ADED-Valle的运营。寻求制度上的加强战略，以确保成功运作。
ADED-Valle在运营方面存在弱点，因为战略合作伙伴没有响应其目标需求，他们对本地经济发展方法缺乏足够的了解，合作伙伴的现有信用支付文化不足，没有创新业务（支持），它们没有自己的设施，这削弱了现有预算，项目管理薄弱，这将在经济，技术和后勤支持中受益，气候变化的影响是现有问题的一部分该机构对提供兴趣的项目兴趣不大。
4.战略组成部分
显然，ADED-Valle具有过时的战略计划，这与其管理绩效不佳相对应。以ADED-Valle的功能及其情况分析为基础，认为有必要制定战略计划，其中包括其主要组成部分，商定的愿景和使命，价值观，战略目标，战略及其各自的战略计划。行动。
捐助者优先考虑地方经济发展的方法，以此作为加强ADED-Valle体制的起点，他们着重于制定和执行该地区的新项目。押注为创建CDE-MIPYME的模型区域，在其中对ADED-Valle人员进行了培训。
它押注于公私平台的整合过程，并在该地区取得了成功的ADELES。
为了确保瓦勒省ADED-Valle部的地方经济发展局得到加强，并具有业务能力，因此押注它是一个结合了该地区居民生活质量的局端。
提出了与任务，远景和目标相一致的战略轴的定义，这将加强ADED-Valle。
4.1地方经济发展局的任务2014-2019
由ADED-Valle的合作伙伴，技术人员和主要角色同意的任务，是该地区未来5年的工作：
ADED-Valle致力于通过利用领土的首都，行为者的凝聚力，公私联盟和民间社会行为者，以可持续和公平的方式来提高其在领土上创造财富的能力。 ，以实现更好的生活境界。
4.2瓦莱州地方经济发展局的愿景20142019
瓦莱部地方经济发展局在未来五年中充满希望的未来，是参与性过程的产物，合作伙伴，机构和主要行为者的愿景定义了从该方法构建的关键路径旨在减少原子能机构未来的不确定性。
要成为一个自我维持的机构，在为公私营部门提供金融和社会服务方面要发挥领导作用，通过合作伙伴的积极和负责任的参与来促进领土经济发展，整合联盟以有效管理其资源。 ，热情，透明，坚定和承诺
4.3 2014-2019年地方经济发展局的总体目标
通过信息，培训和协商机制，促进领土自给自足的经济发展，这是提高影响地区居民生活水平的关键因素。
4.4瓦尔省地方经济发展局（ADED-Valle）的具体目标
| 通过促进和/或促进本地区经济的现代化 | |||||||
| 战略路线和活动。
属地 |
|||||||
| 4.2按流域和地区划分的地区管理业务数据库 | |||||||
| 4.3增强企业家诊断信息和培训需求的能力 | |||||||
| 5.开发项目的制定，支持和共同执行 | |||||||
| 5.1为该地区的ADED-Valle成员和MIPYME结构提供行政和财务服务 |
资料来源：自制。
4.8参考书目
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CEPAL-手册系列第69号：公共部门的战略规划和绩效指标。2011年6月。
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Melgar，M.，2014年。SWOT情境分析
Melgar，M..2014。主要问题分析。
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