大多数管理人员都知道“仪表板”或“仪表板”（以下简称TC）一词用于指代旨在帮助决策的管理信息系统。正确使用仪表可以更好地控制，计划和驾驶。
绩效管理的十个步骤来构建它关于这一主题的书籍和研讨会不胜枚举。但是，实现它的步骤并不总是很清楚。由于“一个例子价值一千个单词”，这里将描述一家中小企业公司在1999年的主要阶段，并提及互联网上的书籍和信息来源，感兴趣的人可以在此扩展主题。
这些阶段分为四个阶段：
- 设计的取向显示的结构计算机科学使用。
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设计方向
第一阶段。公司，业务，成功公式
在选择管理控制指标时，公司的性质会受到影响（银行与生产食品的公司并不相同），业务成功的关键因素（在某些情况下将是价格，在其他方面则是客户服务）客户）以及您为赢得竞争而遵循的策略。
该示例中的公司是一家阿根廷SME，该公司生产XX种产品以供大众消费，并出售给超级市场和零售商。如果读者需要想象某种产品，可以考虑举一个例子，该公司生产和销售园艺产品（剪刀和其他产品），厨房家具或地方性糖果。
在这种情况下：
- 视图
XX型产品在阿根廷市场上处于领先地位。
- 业务对象的定义：每月购买超过100个单位的超市和业务产品：与世界上最好的产品相媲美的产品，并具有当地市场的特殊要求。
- 目标税前投资回报率：20％市场份额：超过50％
- 战略专注于产品和客户创新，质量，交付速度，服务
第二阶段。经理和管理概念
根据经理所处的级别，他们有不同类型的问题和需要做出的决定（在较高级别上将定义一般库存策略，在中等级别上将定义每个产品组的库存量，而在较低级别上则用于比较每个项目。 ）。
然后，指标将随级别而变化。您的选择受经理个人目标，驾驶风格以及他们对如何最佳经营企业的看法的影响。
管理理论的新颖性和先进性提出了新的指标（非质量成本，客户服务等）。公司的竞争状况表明需要一定的指标（处于危机中的公司将监控其债务）。
上下文的性质也起作用。在恶性通货膨胀时，我们看到资金每天都在短缺，监控的供应指标比目前还多
在示例公司中有：
- 知道并坚持新的管理理念的管理者分散管理，追求结果的压力，高薪酬
所需的管理决策是：对价格和产品竞争做出快速反应。快速的交货和客户服务。
指标架构
第三阶段。高级管理仪表板
高级管理人员关键指标的选择（在中小型企业中，董事会和总经理通常使用相同的信息，在大公司中，通常使用相同的信息）取决于第一和第二阶段中提到的因素。它通常是内部信息和上下文信息之间，短期和中期信息之间的实物和货币指标的平衡组合。
对于指标的选择，可以使用不同的推理方式。近年来，R。Kaplan和D. Norton的“平衡仪表板”已经非常流行，但它并不是唯一的软件包。
在示例中的公司中，至少应该存在以下指标：
R. Kaplan和D. Norton的网站是Balanced Scorecard Collaborative（www.bscol.com）
第四阶段。目标，目标，指标和级别责任。
| 指标清单
（来自Metrus Group的“平衡计分卡度量值数据库”） |
一旦在公司高层定义了指标，就必须完成一项非常重要的任务（通常被忽略）：根据流程和组织将指标进行垂直链接。多个冲突的根源在于没有澄清每个人应如何为实现公司业绩做出贡献。
在所举的示例中，可以制作一张表，如所附的表所示，其中显示了针对商务经理的一些指标。
| 区 | 负责任的 | 目的 | 指示符 | 目标 |
| 商业类 | AB | 在市场上的良好位置。 | ·按行和客户销售。
· 市场份额。 ·来自竞争，客户和宏观环境的新闻 |
> 50％ |
| 顾客满意度 | 收到投诉。 | |||
| 提高盈利能力 | ·价格演变。
每行边际贡献 |
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| 合并新产品销售 | 新产品占总销售额的百分比。 | |||
| 行政与财政 | 光盘 |
第五阶段。可变薪酬- 业务转型
在这件事上，我们必须考虑公司现有的可变薪酬制度（如果工厂工人有基于劳动生产率的激励机制，我们将不得不衡量该生产率）。反过来，有必要考虑现有的特殊计划以提高公司的竞争力（如果有降低成本的计划，我们将必须衡量成本）。
在示例中：
该公司拥有以下系统：
- 参与净利润目标共享（实现目标）买卖工厂人员的佣金。多重成本。
上下文显示为：
- 零售贸易的集中度和迫使价格下跌的竞争压力，衰退和单位销售下降，托收延迟。
该公司正在努力提高竞争力
因此，有必要将（至少）以下指标纳入商业经理的列表中：
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