1.简介
改善既是哲学又是系统。作为一种哲学，它意味着一种查看和思考管理的方式，即一种根据要实现的目标和实现方式来构想组织管理的方式。作为一个系统，它涉及一系列用于实现公司目标的工具和方法。
Kaizen意味着要在组织的每个活动和过程中不断寻求在质量，成本，交付和安全性方面的改进，以实现最大的竞争能力。
从改善出发思考意味着从公司的活动，过程，产品和服务的角度看待和分析公司。通过思考这些问题，我们思考了一个实体如何运作以实现竞争力和盈利能力方面的持续改进，以及诊断组织为了获得竞争而遭受的问题和不便之处。
关于改善，我们必须考虑许多基本概念。这些概念是：
- 维护和改进管理功能过程与结果的应用周期计划-执行-评估-行动/标准化-执行-评估-行动-质量至上
围绕这些基本概念，不仅会改变其含义，而且还会改变公司通常的行为方式和行为方式。
这项工作的主要目的是帮助理解思维方式，并查看组织不以这种方式行事的特定情况以及这对组织进步的影响。
2.维护和改善管理职能
管理具有两个至关重要的基本功能，即维护和改进。
维护是指旨在保留当前技术，管理和操作标准并通过培训和纪律维持这些标准的所有那些活动。值得一问的是，是否存在既定的标准，是否受到尊重并遵守这些标准，以及为此开展了哪些活动？
许多公司缺乏既定标准，因此，即使不是没有可能，维持业务开展的方式和维持经营业绩也很困难。
改进是指旨在提高当前标准的活动。此改进由改善和/或创新组成。持续的努力，使改善成为了小而持续的改进。由于对技术或设备的大量投资，创新意味着重大改进。在这方面，值得一问的是，是否存在改进目标，在哪些过程或活动中，如何以及由谁来设定这些目标？是否有可用的统计信息反映了质量，成本，处理时间，周期时间和生产率随时间的改进？
传统的管理公司乐于获利，不追求其活动，流程，产品和服务的持续改进。没有人考虑在活动的最后一个月，一个季度，一个学期或一年中改进了什么以及改进了多少。
缺乏标准的公司无法渴望在其市场份额中维持质量和成本水平，更不用说提高它们了。另一方面，如果没有改善，控制或监视其实现以及评估其随时间变化的目标，则该公司将失去竞争能力。一家公司如何竞争那些无法维持和改善其绩效的公司？
3.流程与结果
Kaizen追求流程的改进，因为只有通过改进才能改善结果。专注于最终成本或由于故障和缺陷导致的质量问题，而不是评估过程为何产生这些成本以及故障和缺陷的水平，以针对其进行纠正和改进，这是不同的。正确的过程将产生正确的结果。
那些关注结果的人除了关注更好的结果之外，别无所求。当然，此策略在短期内甚至有时短期内都无法取得结果，而在中长期内却会产生非常糟糕的结果。另一方面，那些专注于过程的人则关注诸如布局，生产组织，操作员的多功能性水平，内部运输，过度移动，防止发生的系统和方法的存在等问题。失败
许多经理人在发生危机时，首先要做的是减少培训和人员培训方面的投资，减少薪金，解雇人员，将重点放在基于价格的投入供应商上，而不是投入的总成本上。所有这些做法都是可怕的，并破坏了实体的基础。
值得一提的是：是否仅设定了经济财务结果目标，还是围绕流程制定了目标？是否设定了减少流程浪费的目标？
4.应用周期“计划执行评估行为” /“标准化执行评估行为”
在改善程序中，第一步包括将计划执行评估行动（PREA）周期付诸实践，以确保改善和维护标准的政策的持续性。这个概念是根本。
规划意味着建立改进目标或实施某些措施。执行是指计划的执行。评估是在确定实施是否按计划进行并实现了既定目标。最后，采取行动意味着执行，调整，纠正和标准化新程序。一旦产生了变更或改进，就有必要对通过EREA流程实现的成就进行标准化（标准化-执行-评估-行动）。
难以想象的是，公司先建立规范（标准），然后内部审计师在评估其应用程序时，会发现其缺乏合规性或合规性差，并且一旦获悉，他们就不会采取相应的行动，因此如果再次执行审核，将观察到相同的错误。换句话说，“计划-执行-评估-行动”流程在计划，实施和行动级别记录失败。首先，不仅没有适当地计划应该做的事情，而且还准备了将其实际付诸实践的条件。然后，我们缺乏实现已建立的目标和订单的机会。评估及其相应的报告完成后，将不采取任何措施进行相应的调整，以纠正计划，及其实现（实现）。
每次发生过程错误或异常时，都会出现诸如以下问题：是否因为我们没有标准而发生？是因为未遵循该标准而发生的，还是因为该标准不充分而发生了？
关于这一概念，必须考虑如何执行计划；如何告知他们；如何为实施工作做好准备？在每种情况下，谁负责审核或评估？具体的；如何向谁报告结果的；向谁报告偏差或异常的纠正措施；或者一旦实现目标，流程是否标准化？
5.质量第一
在质量，成本和交付的主要目标中，质量应始终是头等大事。不管价格和交付条款对客户的吸引力如何，如果产品或服务质量欠佳，公司将无法竞争。将质量定为基本目标需要管理层的承诺，因为经理经常会做出权衡取舍以满足交付要求或削减成本。如果他们做出这样的让步，就有冒着不仅失去质量，而且失去公司生命的风险。
关于改善问题的思考，可以提出以下问题：基于哪些参数选择供应商；基于投入或服务的价格？基于交货时间，基于付款方式，基于交货数量，基于供应商在流程和产品或服务上的创新程度？基于质量水平？内部采用什么工作方法来改进和确保质量？是否应用了poka yoke和jidoka？从投资角度看，基金的逐年演变如何？培训吗？公司的哲学是通过检查最终产品或保证质量来保证质量吗？关注的重点是产品或服务的质量吗？还是质量观念扩展到整个公司？
许多公司完全受质量哲学的困扰，采取连续调整或再加工的行动，并为此而对成品进行检查。采用这种方法不仅不能显着提高质量，而且会产生很高的生产成本。
6.检测并消除浪费
浪费是指由于不正确的流程管理（不仅是制造），而且还包括服务，销售，购买，物流和信贷等方面的流程管理不当造成的资源损失。
在公司中总有浪费，您只需要知道如何观察和分析情况即可。检测，量化，消除并防止浪费是改善理念和系统的基本问题。企业的目标是使每单位所售货币的浪费最少。
公司必须了解，其运营中产生的成本是增值或非增值。通过采取改善方法，该公司可以通过消除非增值活动来显着降低成本。当由于实施改善而降低了这些成本时，可以获得更高的收益。
在要考虑的废物中，我们有：
- 库存过多库存固定资产过多生产人员过多故障和后处理故障和维修过多内部运输过多移动流程效率低下等待时间员工流动过多损失客户和销售情况信用管理中的违约和无法收回。
许多企业家强调他们的产品是高质量的，并且完全满足客户的需求，问题是，要获得客户所需的产品或服务，需要进行多少次调整和重新加工？其他人为他们生产或销售的产品感到自豪，但他们不知道是由于不良的客户服务管理而失去了多少客户和销售量。
Kaizen专注于公司的所有部门和流程，因此不仅要考虑制造过程是否令人满意，还要考虑商业化，信贷和托收，物流，控制和安全，招聘和人员管理的过程，以及其他管理功能。
对财务成本的分析可以表明，它们是由以下人员产生的：
- 存货，正在加工或已投入的制成品和产品都超过库存，这是由于信贷组合的拖欠和无法收回导致资金收入不足存在不必要的固定资产细目和维护费用过多，必须用融资弥补结果必须包括融资。
在公司的结果表中，我们有收入和成本，通常不显示和分析的是这些成本的计算方式。有多少废物？他们会产生什么样的浪费？
改善思想意味着要警惕发现现有废物，解决其问题并防止其再次出现。但是我们不能仅仅发现问题并解决它们就感到满意，我们还必须思考：会产生什么废物？并以什么方式可以防止它们发生？
7.说话并根据数据做出决策
Kaizen是解决问题，由于现有异常（例如故障或错误）而引起的问题，或与设定为目标和实际目标的质量和成本之间的差异有关的问题的过程。为了理解并正确解决这些问题，有必要找出根本原因，并验证相关对象，包括机器损坏，产品报废，工具被销毁，退货，甚至投诉的客户。 。董事和经理必须了解并参观产品生产地，生产成本地。因此，例如，财务经理必须用自己的眼睛感觉并看到过多的库存，以了解这意味着的财务成本。
拥有统计信息至关重要。为了控制必须进行测量，而为了改善则必须进行控制。收集有关情况的数据有助于我们了解当前的状况，这是改善的起点。
围绕这种基于数据的决策概念，值得问一下，董事和经理以及会计，成本，审计，财务，市场营销，销售和人事人员是否需要了解生产过程和生产过程的第一手资料。市场营销和物流？发生问题时，是否检查相关对象？是否有有关流程进度的统计信息？有解决问题的有效方法吗？
8.下一个流程是客户
所有工作都是一系列过程，每个过程都有其供应商和客户。对于每个过程，至关重要的是要知道其客户是谁，他们要求什么以及所提供的组件或信息必须具有什么特征。基于此，将确定收到的输入必须满足的特性，以及流程中使用的人员，机器/工具和设施。它还可以正确组织活动和流程。我们有外部客户和内部客户，为了满足外部客户的要求，必须满足内部客户的要求。
您如何满足外部客户的需求？生产过程中产生了多少内部废品？是否了解内部和外部客户的要求？内部客户如何使用产品，信息或服务？它们是什么？您是如何知道它们的？
9.结论
仅了解预防和改善的技术，工具和方法是不够的，睁大眼睛和进行分析以发现改进的机会至关重要。仅仅说“您必须每天改进”是不够的，您必须具有查看在哪里以及如何去做的能力。另一方面，尽管改善战略旨在改进，但如果所有人出于对改善的热爱而参加改善，而各部门之间没有任何具体目标和协调，其影响可能会受到限制。
没有目标的改善就好像没有目的地旅行。当每个人都朝着目标努力时，这是最有效的。
持续改进（改善）要求组织不断地对其活动，流程，产品和服务进行反思（hansei）。没有汉赛，就不可能进行改善。Hansei是一种思维方式，一种态度。
10.参考书目
- 公司的流程改进。詹姆斯·哈灵顿（H. James Harrington）。麦格劳·希尔出版社。1997年创造价值。竞争管理的关键。威廉·A·班德。社论Díazde Santos。1994年如何在工作场所实施Kaizen。今井正明 麦格劳·希尔出版社。1998戴明方法。拉斐尔·阿瓜约（Rafael Aguayo）。编辑维加拉。1993.问题解决技术。弗朗西斯科·雷（Francisco Rey）FC社论。2003年改善。毛里西奥·莱夫科维奇。www.monografias.com。2003 Office Kaizen。威廉·拉罗（William Lareau）。FC社论。2003。中小型企业生产率的提高。里卡多·费尔南德斯·加西亚（RicardoFernándezGarcía）。Universitario编辑俱乐部。2010。
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以下视频研讨会探讨了“精益求精”的概念，这是精益生产哲学的基础之一。展览不仅从理论上深入研究了改善，而且还通过实例进行了探讨。持续改进思维学习的重要补充。
