系统思维是一门可以追溯到几百年以前的学科，在商业世界中已经有大约50年的历史了。从1990年代初开始，由于Peter Senge的工作取得了编辑成功，第五纪律”（系统思考，个人掌握，心理模型，共同的愿景和团队合作）。
系统
系统被定义为一组元素，这些元素可以动态交互并根据目的（包括公司）进行组织。作为纪律，这是为获得才能或能力而付出的努力（与个人有关，无论是个人还是集体）。
对系统的研究涉及其相互联系的所有部分，这就是说，系统的属性不能仅根据其单独的要素来描述。甚至更多：系统存在于其他系统中（一切与一切有关）：
- 在人体中，分子系统存在于细胞系统内，组织内的细胞，器官内的组织等。所有人的协调操作为挽救生命创造了条件，汽车就是一个明显的例子：汽车的所有部件（机械，液压，电气，电子）都必须正确运行才能产生机动性，舒适性和安全性。飞机不会飞行机翼，也不会涡轮机，也不会飞行高级设备，飞行员和乘务员都不会飞行，而是整个飞机飞行：飞机的结构及其零件之间的相互关系。另外：地球上的水蒸发并变成产生雨水的云。反过来，这又有利于实地工作和粮食收获。
当这种全身性的不发生时，就会出现问题。在人类中，纠正心脏功能变化的药物（开处方时没有该总体视力）可能会为其他器官（如肾脏或肝脏）出现疾病创造条件。山区降雨过多，加之水坝建设规划不足，可能导致大洪水，农作物，物资和人类物品损失。
在最近由迈克尔·道格拉斯（Michael Douglas），基弗·萨瑟兰（Kiefer Sutherland）和金·巴辛格（Kim Bassinger）饰演的电影《前哨》中，讨论了大自然提供的系统的一个例子：在加拿大的某个地区，有时会有兔子过剩的时期，然后是其他时期的兔子。几乎消失了。长期以来，人们一直试图阐明这些生命周期，而一直没有找到答案，直到从系统的角度观察到它为止。原因是什么？兔子是狐狸的唯一食物，面对过度捕猎，兔子的种群减少。到了那时，狐狸几乎不必吃饭，而在没有食物的情况下，狐狸的数量也开始减少。在那些时刻，由于缺乏天然天敌，兔子很容易繁殖，直到它们的丰度导致狐狸有食物和数量增长为止……然后循环又开始了。
应该指出的是，系统性思考不是“使用中的理论”，也不是组织的时尚，也不是实现出色管理成果的可靠工具。顾名思义，系统性思维是一种思维模型，其目的是使视觉整体化，从而取代通常使用的有偏见的凝视。
公司
每个公司都是由人创建的组织，系统，由相互关联的各个部分（部门）组成。这些部分通常称为部门，部门，管理部门，运营部门等。在这些活动中，人们进行的活动通常是重复性的，而其他活动则可以补充这些活动。
公司依赖于其环境，该环境通常在经济，政治，技术，文化和社会上都是复杂的，该环境经常变化，以不同的方式和强度受到影响，这就是为什么与公司的关系必须谨慎以确保连续性。
公司里的人
以及系统性愿景如何转移到商业世界？为了实现目标（组织和个人），必须选择每位员工，并确保其能力符合公司的文化，并加入在内部环境中和谐工作的部门（公司的各个部门），并与其他部门保持动态互动。
由于公司是一个社会系统，因此建立足够水平的知识交流和传播至关重要，以便根据相似的思想和行动标准来管理不同的部门。有时由于存在正常的人际关系以及对公司行为或业务进展的不同看法而无法实现。在领导层，后果是被“扑灭大火”的感觉，由于缺乏时间而反复抱怨，甚至由于合作者的糟糕结果或在其他部门进行的错误工作导致的抱怨，情况不允许在“我的管理区域”进行有序高效的工作。
由此我们可以得出：
- 高管知道事情正在发生，但有时他们不知道原因，理由通常是带有借口的，而表达是带有属性的，而不是完整性的意思分析的质量取决于分辨率的质量
这些高管可能需要改变想法。
思维方式
思维方式决定了公司的设计和管理方式。每个领导者都想领导一个由关键职位上最好的专业人员组成的成功公司。就像“…在我公司里，我不想开货车，它们一定都是机车。” 但是……我们想要的就是我们所需要的；此外，我们是否已确定所需人员的形象？
在2003年至2004年之间，西班牙俱乐部皇家马德里被认为是世界上最强大的俱乐部，在其体育总监豪尔赫·瓦尔达诺（Jorge Valdano）的领导下，组成了一支由明星组成的团队，按位置排名的最佳个人人物在主要比赛中表现突出来自世界不同联赛，欧洲杯和2002年韩日世界杯的各支球队，就像一支世界球队。他雇用了齐达内，罗马里奥，贝肯，菲戈，劳尔，罗伯托·卡洛斯，塞缪尔等人，他们的薪水是整个欧洲最高的。
期望是通过皇马“品牌”的营销活动获得可观的利润，并消灭他们参加了多少锦标赛或冠军。经济-金融方面的期望在很大程度上得到了满足，但是在体育运动中的经历却是令人痛苦的：在充满希望的开始之后，违规是鲜明的标志，出现了问题和责备，失败加剧了危机，球队陷入了螺旋式上升表现不佳。在第二个赛季末，瓦尔达诺辞职。目前，球队实际上已被解散，皇家马德里继续从国外聘请球员，但“卡特尔”人数较少。
足球爱好者对这个问题有一个答案：“如果有11个马拉多纳斯人，他们就不会组成一支球队”，我们可以保证拥有最好的一切是不够的。
公司可能拥有最好的产品，最好的会计，最好的财务人员，最好的销售人员，最好的公关人员，最好的系统分析员，最好的计算机程序，但仍未获得理想的结果。
对于团队，体育或企业而言，要取得成功，不仅其员工必须具有很高的技术水平，还必须是人性化的，并以协调，系统化和相互关联的方式工作。人文科学的研究人员断言，与人才一样重要的是其成员之间的“化学反应”，并且在每个团队中必须有为集体理解做出贡献的人。
部分愿景
有一个“手动”问题，智商为110的高管团队怎么可能达不到65？
在纺织公司T中，盈利能力逐年下降。总经理断言，由于国家经济部推行的经济政策是错误的，整个行业都表现不佳。他们在《金融》杂志中确认，可以在银行和非银行电路中获得的信用额很昂贵，并且由于目前的债务非常高，因此继续接受这些信用并不方便。在市场营销中，他们通过声明消费者偏爱竞争对手的现代设计产品来证明自己是正当的，如果不根据市场趋势采取政策，他们的努力将是徒劳的。在“成本”中，他们确认这些成本很高，因为该公司的技术已过时，需要大量劳动力并且生产能力较低。其他人则质疑采购，因为它们是在很高的价格下，在错误的时间生产的，而且人们对该部门人员的诚实感到怀疑。有声音表明销售人员没有用处，应该将他们全部开除，他们反而高声喊叫质量控制效率低下。人事管理：我们必须注意由于领导失灵而导致的过度人员流动，除了在员工士气低落的情况下解释缺勤和绩效差之外，还必须在市场上支付薪水。生产什么也没说（这是婚礼的鸭子），但继续做同样的事情。许多人说公司没有竞争文化，或者我们必须开始设计和生产新产品，或者必须降低价格，直到公司应采取“其他措施或降低盲目性”为止。
可能每个人都是正确的，直到确实要做其他事情为止，不仅是要改变领域，还要尝试深入思考以找到解决方案，而不是像公司是一个系统一样提供部分解释。关闭。
一家设有国家首都的预付费药品公司，业务遍及阿根廷的主要地区，它要求我们提供预算，以在其分支机构之一设计激励计划。
该需求由分支机构经理定义，分支机构经理是具有多年公司工作经验并有志向（后来实现）成为巴塔哥尼亚地区经理的公共会计师，销售经理是具有一年的作用和管理经验的管理专业毕业生。实际上，该分支机构的第二个层次结构与将来的经理相同。他们是如何发现它的？以一种非常简单的方式：观察人际关系。他们还表示经营业绩良好，但认为改善动力会更好。
为了验证此诊断，我们在个别会议中采访了所有老板和雇员几天，其中一些在与同事交谈后进行了重新采访。目的是验证顾问意见的准确性，设计活动和调整内容。
经过分析，我们确定公司的需求不是其高管所表达的需求，这就是为什么我们建议开展“整合，参与和沟通”计划的原因，该计划已成功实施。第二阶段是达成共识，召开小组会议并讨论共同问题的一种方式。随后，实施了不同部门的员工轮换，新员工进入公司后就通过入职培训计划充分了解了公司和分支机构的活动。
也就是说，两位高管的愿景都是有偏见和错误的，他们没有考虑到老板和雇员几乎完全被锁定在他们的工作部门（行政，医疗审计，销售，专业服务，客户服务等）中。 ），而忽略了其他部门活动的重要性，并且未考虑其结果对组织其他部门的影响方式。
现在让我们研究假设：
1.金融公司使用两种明确定义的产品，a）信用卡，其明星产品，b）个人贷款。每个产品都由老板领导，并且都向商业管理部门报告。
该公司的目的是增加贷款的市场份额，并应其产品经理的要求作出巨大努力，将其分发给实际和潜在客户。尽管如此，营销仍然停滞不前。然后决定在中央办公室为来自全国各地的销售人员进行一次密集的培训，并加强营销活动。十天后，结果好坏参半：贷款仍处于平稳状态，而信用卡销售量却增加了。
当贷款卖方要求更换设备时，这种情况得到了澄清，他说出售卡的佣金高于贷款，并且他赚取的出售卡比贷款多。
2.在同一家公司中，两个老板之间的关系不好：由于时间和形式上的差异不明确，因此存在不同的标准。这种情况只知道一半，但可以认为时间会减少差异。
同时，作为增加获利能力的一种方法，在两位高管的参与下设计了组织变革，但没有取得预期的成功。
在这两种情况下，获得的结果均远非期望。
- 在第一个假设中，根本原因是高管和雇员在各自的领域，部门或部门中受到限制，而没有普遍的眼光；在第二个假设中，克服形势的决策没有坚定性，不应存在或容忍。偏见加之领导层缺乏远见，都造成了时间的浪费，努力，经济资源的滥用以及员工对领导者信心的丧失。
不幸的是，可能每个相关人员都认为对低效率负责的人永远是其他人。正是因为没有考虑到决策的质量和执行的效率是必要的。
共同工作
任何协作行动都会使团队成员受益。重要的是每个人为了共同的利益而共同努力，而不是各自为政。
夏季在安第斯地区发生森林大火时，可能会出现以下几种情况：可用水不足，来自不同方向的强风，难以到达的区域，火源迅速散布在各个区域。离的远。
那他们怎么办？他们与民防，警察，市政，医院和非政府组织以协调一致和协同的方式开展工作，采取预防措施（散布警报措施，告知和建议民众该做什么和不该做什么），积极（关灯，有时从空气并带有消火栓平面）和主动（形成障碍物以控制火势，以便当火势到达那些没有燃烧的区域时，自然熄灭）。
这表明一个合理的，明显的解决方案（在这种情况下，试图用水灭火）可以使情况变得更糟，并且尽管有系统的视野，但使用了稀缺的资源，找到的解决方案却能带来有效的结果，尽管违反逻辑标准。
协调工作
从短期或长期来看，不便会成为问题，如果不解决这些不便会产生冲突，通常给公司带来负面后果，如果不是内部斗争，结果如何？兔子周期与 狐狸，大火或彻底的商业失败。
随着技术的进步，一家公司与另一家公司的不同之处在于其互动的质量。
系统思维促使人们放弃让他人对我们的所有病负责并以协调的方式工作的趋势。良好的工作环境的存在提高了效率，从而提高了盈利能力。
现在，没有人参与他们不知道或不了解的事情，很少有人支持他们不参与的事情。
通过提高整体视野可以消除参与，从而可以消除公司部门成员之间可能存在的差异。当决定采取改变措施并存在抵制时，可以看出这一点，尽管不能完全避免，但是可以通过预防，积极和积极的行动来减少这些抵制……但是，对变更的抵制是一个令人着迷的主题，必须通过视觉来观察。系统的。
为了消除差异，高管必须修改思维模式，在言行之间保持连贯一致，并承担以下责任：员工知道如何做自己的工作，做得很好，知道自己的工作如何促进他人的工作，他们会注意到您与他人的互动方式以及他们与公司宗旨的协作方式。
如何实现的？通过个人的掌握，说服力和榜样，以及团队合作（当人们学会一起工作时，他们组成团队，通过协同作用产生迄今无法想象的结果），训练和很多很多沟通。
每个公司都以对话开始，每个公司都以沟通为基础得到加强。当寻求有效的结果并且员工具有对公司的归属感，而不仅仅是对工作部门的归属感时，沟通就很少。
在这种情况下，有必要“制定战略，使我们想要发生在我们身上的事情发生，而我们不想发生在我们身上的事情不会发生在我们身上”。
战略
«没有行动的未来愿景只是一个梦想。
没有未来愿景的行动是没有意义的。
付诸实践的未来愿景可以改变世界»
Joel A. Barker
今天的公司状况是多年前做出的决定的好坏之分。几年之内公司的状况将是今天做出决定的直接结果。
战略规划涉及定义灵活且集成的目标和系统，以考虑公司及其业务的愿景和使命。
战略一词是指根据组织的运作环境调整组织的活动。因此，它与调整组织的活动使其资源能力有关，为此，有必要知道该做什么，定义目标和制定行动计划。
制定计划和策略的基本要素是：
- 视图。这是公司未来的理想化。理想的未来是什么？我们想要成为什么样的人，以及我们如何希望在那个未来出现？可以将其定义为用于实现目标的导航指南，原理和机制。我们今天要做什么？业务的目的是什么？我们擅长做什么？，价值观：在组织文化中被认为是积极的预定和惯常行为，战略行动：设计管理控制方法和活动以实现目标，战略目标，定义定义缺失多少的指标实现愿景
这些要素是战略计划的基础，最成功的公司是对它们进行更充分定义的公司。
战略分析通过询问以下方面来研究对公司战略地位（竞争力）的理解：环境发生了什么变化；它们将对组织及其活动产生什么影响；经理，股东，高管，实体希望实现什么？工会，政治，社会？
这项研究使用了各种工具。其中包括PEST，它确立了政治，经济，社会和技术影响力的重要性。另一个是生命周期。波士顿咨询集团的市场增长/公司份额矩阵是最著名的之一。另一个是波特的关键因素分析。另一种是SWOT分析，在说英语的国家中称为SWOT（优势－弱点－机会－威胁），在西班牙称为SWOT。
之后达成行动（战略计划）的制定，其中包括设计策略以实现建议的目标。
然后，它要分析环境的实际和可能的变化，公司可用的能力或资源，管理人员的增长和发展期望以及在文化，经济，政治框架内设定的目标。它定义了。根据这些分析，定义了公司内部为适应新现实而必须进行的更改和修改。
因此，战略规划是一个过程：
- 整个公司（系统的），而不是其部分或职能的一部分，其连续性，生存和发展的愿景，对未来的看法所做出的决策，要实现的利润潜力，而不仅仅是结果从资源和替代方案的最佳组合中实现目标。
在这方面，至关重要的是要考虑该战略属于战略规划领域，而仪表板是在定义了一个或多个战略之后。
有一个好主意要比按其设想将其付诸实践要容易。战略计划的成功与否，不仅取决于其准备工作的质量，还在于能否将其纳入具体事实的领域，以及其执行者通过思想和行动来实现目标或预期结果的效率。
牢记合作者都是员工，老板和高管，就相互关系的质量而言，领导者组成一个统一的团队至关重要。一个人的愿景不一定是另一个人的愿景，但他们可以分析并尊重他们的知识，观点，确定性和分歧，在采取解决问题根源的措施时达成共识。
指令板
管理控制对于指导旨在实现战略目标的系统性工作至关重要。
“当某些公司存在的原因不是要有精心设计的思想而是要体现出成功，繁荣和生存的强有力的战略行动时，它们几乎完全参与了哲学过程。”
管理仅分析过去结果的公司就像是“驾驶汽车在后视镜中看”，而我们又类似于“仅根据财务结果来管理公司就是自杀”。
因此，有必要提供反映财务，运营和组织目标之间现有关系的信息，从而可以在内部和外部分析趋势和事件。
集成不同现实的基础的系统方法是仪表板（也称为管理控制，记分卡，BSC平衡记分卡）的实现，该仪表盘与一组指标（组织行为或绩效的忠实和定量表达）相关）将公司作为北方的愿景，可以“看到”战略如何付诸实践，并实时监控有助于维护和/或改善管理的决策。
由于仪表板具有战略意义，实际上，它暗示了一种通过因果关系链接的，从大范围或大角度分析公司的新方法。这些观点最初是四个观点：
- 财务方面，考虑短期和长期的业务盈利能力，预算控制，所有者或股东的满意度等。客户，加强与传统客户的关系，提高满意度和保留率，内部流程，确定关键流程以确保质量，提高效率和降低成本，以及成长和学习，监控工作环境，提高战略能力，实现员工满意度，以此来减少人员流动和提高生产率。
经验表明需要添加其他观点，例如
- 供应商，分销公司中的（糟糕），使用信用卡的商店或化学工业中的生态学。（也许也是唯一可能的是，如果公司确定指标或是否有任何指标，那么在Fren Bentos的乌拉圭地区安装Botnia糕点厂给瓜特瓜伊丘省和恩特雷里奥斯省其他城镇的居民带来的不便会减少定义，会及时与他们沟通）
仪表板可通过PC屏幕实时提供信息，这就是为什么经理，主管和中层经理可以做出敏捷而有效的决策的原因。它还提供了每个执行人员对实现公司战略目标的贡献的客观度量。
按照这种顺序，人力资源部应该做什么？今天，所有公司都是服务公司，这就是为什么它们必须不可避免地提供优质服务和客户服务的原因。人力资源管理部在其战略角色内面临的挑战是在内部和外部灌输客户服务的概念，并永久保持对公司智力资本发展的关注， “拥有使公司具有竞争优势的知识，实践经验，客户关系，业务技术和专业技能”。
通过实践变革型领导，发展组织所有成员的技能，可以实现管理成功。
- 员工必须具有有关客户，工作流程和工作后果的准确信息系统，领导者必须具有有关员工能力的实时信息，发展其领导技能，练习任务委派，具有全部能力提供培训，以及其他以结果为导向的方法，从根本上来说，每个人（老板和员工）都希望并知道如何团队合作。
结论
由于系统性思维是一种思维模型，其目的是实现全面愿景，因此有必要通过董事会阐明员工的能力，以便产生使公司实现并保持竞争优势的创新思想。
主要书目
- 恩里克·赫尔舍（Enrique Herrscher）。 “系统思考”，其中以新颖和有趣的方式讲述了机会的相遇，发生在阿根廷和智利巴塔哥尼亚的一次旅行中，这位旅行家与一位实业家在美丽的风景框架内带领工业家探讨现实并分析形式思考，理解和交流。 Ed。2006RamónBeltránCosta等人，“创造健康或治愈疾病”，《劳动咨询》一章，他在其中主张创造力是解决问题和决策的特征之一。 Ed。Holos 1993年，Ferry Johnson和Kevan Acholes，“战略管理”，旨在公司经理制定和实施战略。 Ed。Prentice Hall，1997年Robert Kaplan和David Norton的“ Balanced Scorecard”，平衡计分卡的杰作。教育管理，2000年
进一步阅读
- 雨果·冈萨雷斯（Hugo F.González），“人力资源的变化与管理”，其中描述了公司领导者的各种行为方式，以提高其效率。Ed。Salido，1997年，Eduardo Press，“组织心理学”，其中解释了公司的组织方面以及解决其中出现的问题的方法。Macchi编，2005年Fernando Gosso，“超级客户满意度”，它提出了优化在提供服务方面保持卓越的支柱：产品服务，客户和公司管理。El Emporio编，2005年Hugo F.González，“变革型领导，信心生成者”，《阿根廷人力资源》一书的领导，动机和生产力章节。埃斯特拉达编，2000年。
