它的主要前提是消除浪费，而我们以此为基础的整个理念（我们可以称其为骨干）。我们指的是精益生产。尽管其前身是在1950年代的日本，但直到1990年代，三位美国研究人员在题为《改变世界的机器》 /《改变了世界。
多年来，精益制造已证明在生产区域具有很高的效率，可作为保证减少实体内所有类型废物的工具，并具有卓越的高运营效率。这次，我们将专注于定义什么是精益制造？它在哪里产生？它的基本原理，工具，在各个行业中的应用以及将其原理推广到公司所有领域的可行性，其自然发展（精益）。企业）及其工具如何消除组织中所有类型资源的浪费，而不仅是已被污名化的制造领域的浪费。
精益思想为墨西哥和拉丁美洲的专业人员，公司，组织，机构和国家的专业人员提供了一种完整而真实的替代方案，使他们能够在自己内部实施一种哲学文化，以改善其竞争地位，实现高效率，减少浪费和不断改进。 。毫无疑问，精益思想的方法是一种可能性和/或通向精益公司和国家的道路，在精益公司和国家中，可以更好地利用和管理财务，物质和人力资源，并且可以进行利用，以及在精益制造中，根据组织自身的要求，在当今存在的所有这些生产工具中，例如5'S，限制理论，看板，及时，ISO质量认证，全面生产维护（TPM），六个西格玛（Sigma），分层生产（Heijunka），流程验证（Jidoka），防止错误的设备（Poka Yoke），持续改进（Kaizen），它们已集成到不同业务思维的新方式中，成为全球概念的一部分，但不像精益企业那样是整体的。
演化
即使在今天，美国人和日本人之间在发明者或精益制造所基于的概念原理真正出现的地方也存在着巨大的对抗。无疑，其中许多是由亨利·福特（Henry Ford）在20世纪初开发的在线生产系统开发的，他为零件和通用测量系统的标准化做出了贡献，这在手工艺时代是不存在的，并且从而降低成本，在小型生产中使用低技能的操作员，并建立流程（精益制造的基本概念之一，流程）。那时，亨利·福特（Henry Ford）的这些创新发展和彻底革新了汽车工业，T型模型展示了模型的优化，并通过其生产系统大大降低了成本，但是，福特不愿更改模型。
当时在美国出现了另一家公司，通用汽车，该公司开始提供更多款式的汽车，并将市场从福特手中夺走了。但是，他们也没有改变他们的大型生产系统，并且开始出现问题，例如高昂的库存成本，高度专业化的机器（专用和非一般用途），笨重且昂贵的工具，这些工具需要很长时间进行更改，因此他们制造了很大的批量生产。长期以来，造成了许多库存，由于必须储存库存，其成本开始上升；他们还浪费很多，没有生产性利用的大型工厂空间，昂贵的设计变更。但是，直到第二次世界大战之前，美国一直坚持这一计划。这时市场需求旺盛。
第二次世界大战后，战后时期，日本资源匮乏，但有威廉·爱德华兹·德明（William Edwards Deming），质量大师，约瑟夫·M·杜兰（Joseph M. Duran），大野泰一（Taiichi Ohno），茂田繁雄（Shigeo Shingo），丰田荣司（Eiji Toyoda）等出色的专家开始形象地展示情况有所不同，不再像西方，为了在战后汽车市场上竞争，他们开始使用很少的模型和更少的资源等来进行竞争，但是他们正在优化生产系统。
那时，美国对外开放并专注于世界市场，这就是为什么直到1980年代末才意识到日本正在占领汽车行业的市场，而美国却对了解汽车市场产生了兴趣。使日本最终比他们做得更好，因为在那之前美国继续采用相同的生产方法和系统。北美汽车工业并未改变其生产方法，库存管理，快速改变工具以小批量生产。
丰田生产系统=精益制造
当美国人在80年代末想知道日本人在做什么和他们不做什么时，这就是为什么他们赢得了汽车行业的市场的原因，然后是麻省理工学院（麻省理工学院，其英文缩写为MIT） ）创建了一个由三人组成的小组：詹姆斯·沃马克，丹尼尔·琼斯和丹尼尔·鲁斯，他们被派往日本研究日本汽车工业的发展。
根据他们在日本的经验，这三位专家出版了《改变世界的机器/改变世界的机器》一书，这是精益制造的整个历史的起源。西方人通过这项工作意识到了一种不同的做事方式，作者创造和/或引入了精益生产的概念，当然是指丰田生产系统（日本人不称其为精益生产，因为他们他们在汽车工业中开发并与世界共享的技术是丰田生产系统（Toyota Production System）。
基于对全球汽车行业的发展以及日本工业如何赶超并超越北美和欧洲工业（主要利用生产工厂中的许多管理工具）进行的研究，全球许多公司这些原则。从那时起，了解或应用精益制造概念便应用了丰田的原理，即知道丰田是如何做到的（成功如此），然后将其复制到其他行业。
研究还表明，并非所有这些工具都是创新工具，而是主要是对许多其他现有工具（东方和西方）的有效利用，这些工具已针对应实施这些工具的行业和文化类型进行了调整。精益制造概念涵盖的工具范围从专注于工作场所组织的工具（5S，出生于日本，已经由西方国家采用）到在过程中寻求接近100％质量的工具（6西格玛（Sigma），出生于美国，由摩托罗拉（Motorola）开发，但力求与日本规定的质量指标相匹配，并通过了那些专注于寻求生产设备其他资源（库存和机械）其他资源的管理效率的指标，但始终希望消除生产过程中效率低下所产生的任何浪费痕迹（MUDA）（及时，看板，全面生产维护–TPM-，水平生产–Heijunka-，过程验证–Jidoka-，防止错误-Poka Yoke-，持续改进-Kaizen）。
当了解丰田生产系统时，许多专家同意，自亨利·福特时代以来美国汽车工业中开发的许多概念已被丰田生产系统的创造者所采用，但他们将其升华了，他们完善他们，使他们成长。丰田生产系统（TPS）始于1950年代，以响应战后日本的汽车市场。它主要由伟大的专家William Edwards Deming，Taiichi Ohno，Shigeo Shingo，Eiji Toyoda等开发。
该系统已被定义为一种方法论-精益求精和持续改进的理念，旨在消除浪费和活动，这些浪费和活动不会为产品和/或服务的制造，分销和营销过程增值，从而增加每种产品的价值开展活动，消除不必要的活动和子流程，从而使公司降低成本，改善流程，消除浪费，提高客户满意度并保持利润率。多年来，它也被称为：流程制造，及时生产和需求流程技术。
从精益生产到精益企业
尽管它是由创建者预见到的，他们提到了NIA（此处未发明）综合症，以及人们对应用精益制造原理的抵制，因为它是在世界的另一个地方发现和创建的系统。 ，那么他们就不会理解，也不会接受。詹姆斯·沃马克和丹尼尔·琼斯（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）提到，精益制造的概念（源自丰田生产系统）在后来的第二本书《精益思维，精益企业》中是可复制的，从这个意义上讲，它们适用于任何地区世界上任何行业，公司，实体，组织乃至国家。
沃马克，琼斯和鲁斯说：“我们认为精益生产的基本思想是普遍的，任何人都可以在任何地方使用，而且许多非日本公司也学到了这一点。”
为什么？因为精益生产是从消除浪费的原则开始的，所以每当一项活动完成后，无论它是什么，都会隐含浪费。精益企业的想法是减少或消除它。精益企业是组织中一种新的思维方式，可消除浪费，MUDA和消耗资源但不会增加价值的活动。
精益企业理念为公司提供了在全球市场中生存的工具，这些市场需要更高的质量，更快的交付价格以及更低的数量。同样，作为一个整体概念，精益思维必须涉及供应商和客户。
精益思维
精益思维的5条原则是：
- 从客户的角度定义价值：大多数客户想要购买解决方案，而不是产品或服务。确定价值流：通过发现没有增加价值的步骤来消除浪费，某些步骤是不可避免的，而另一些步骤则可以立即消除。创建流程：使整个过程从一个步骤开始就顺畅而直接地从一个步骤增加价值，从一个步骤到从原材料到最终消费者的整个过程都顺畅进行；产生客户的“拉动”：流程完成后，便能够生产追求完美：一旦公司实现了前四个步骤，那么参与其中的人就会很清楚，提高效率始终是可能的。
制定精益策略的过程的基本部分是人员方面，因为它经常涉及工作方式的根本变化，这自然会引起不信任和恐惧。日本人发现的不仅是一种技术，更是一种人际关系的好方法。在过去，工人的智力和创造力被浪费掉了，他被雇用时就像是一台机器。当组织中较低级别的员工提出想法或提议时，他们通常会受到批评甚至闭嘴，这是很常见的。经理有时不了解，每次“关灯”时，都是在浪费钱。精益企业的概念涉及控制的取消和领导层的替代。领导这个词是关键。
怎么做
根据Womack等人的观点，精益思维的原理包括：
- 有效利用资源并消除浪费。团队合作。通讯。持续改进。
目标是通过以下方式彻底消除浪费：
- 定义废物（Muda）。确定来源。计划消除浪费。永久建立控制以防止再次发生。
为了消除浪费，必须首先对其进行识别。根据Ohno（即时之父）开发的分类，MUDA有七种主要类型：
- 使生产过剩静音。库存移动。去除维修/拒收有缺陷的产品。运动运动。加工蜕皮。等待中的动作。运输蜕皮。
一旦确定了废物的类型，就必须对其进行攻击以消除废物。
墨西哥的机会
正如我们所看到的，精益或精益企业的思想是精益制造的逻辑演进。换句话说，这是将丰田生产系统的原理应用到以整体方式来看待的公司，无论它是任何性质的制造，商业或服务公司。在轻公司理念下管理的公司可以实现以下优势：
- 大大减少废物链。降低生产成本。减少生产车间，存储和销售点的库存和空间。创建更强大的生产系统。创建适当的物料输送系统。改善工厂分布以增加灵活性。减少交货时间（交货时间）。提高质量。优化劳动力。确保更高的团队效率。最小化等待时间（延迟）。
这就是为什么为了面对世界市场的活力并满足其客户的需求，最近五年在墨西哥和拉丁美洲成立的大中型公司采用了改进其生产过程的方法，理念和/或技术。总体而言，其制造和运营受到许多国际公司的推动，从而在提高质量，生产率，降低成本及其竞争力方面获得了巨大收益。
但是，总的来说，墨西哥和拉丁美洲的公司并未改变其企业文化，其总体管理体系未能减少我们地区缺乏竞争力的影响，提高了在该地区开发的产品和服务的生产率和质量。我们的市场，以及减少高运营成本和效率低下的问题，而这极大地影响了我们的竞争力。
面对这种全景，对于墨西哥和拉丁美洲的MSME，我们的工业和业务结构的重要基础以及主要是大型跨国制造商的供应商而言，实施精益制造或精益企业思想的概念是高度可行的替代方案。
精益企业的原则适用于像我们这样的国家的管理，在这个国家中，我们的日常活动中不断浪费。
精益思想为拉丁美洲的专业人士，公司，组织，机构和国家提供了一种完整而真实的选择，使他们能够在自己内部实施一种哲学文化，该哲学文化旨在提高他们的竞争地位，实现高效率，减少浪费并不断改进。
毫无疑问，精益思想的方法是精益公司和国家的一种可能和/或方法，在精益公司和国家中，可以更好地利用和管理财务，物质和人力资源，并且可以进行利用，以及在精益生产中，当今存在的所有生产工具，例如5'S，约束理论，看板，及时，ISO质量认证，全面生产维护（TPM），水平生产（Heijunka），过程验证（Jidoka），防止错误的设备（Poka Yoke），持续改进（Kaizen），它们已集成到不同业务思维的新方式中，成为全球概念的一部分，而不是像精益企业那样整体化。 （请参见精益公司模型图1）。
所有这些被称为生产技术，方法论和/或理念的方法都是互补的，没有一种可以替代，相反，它们以一种精益企业或精益公司的良好的业务管理形式互补和整合。 ，首先要消除其性质的浪费或冗余。
从这个意义上讲，近年来，在有关精益思想基本原理的知识方面，墨西哥取得了重要的进步。对于负责全球公司管理的专家（管理员和工程师）的普遍利益而言，这已变得越来越重要，这已成为当今不仅针对生产和运营领域的专业人员的培训和持续关注的话题，而且因为这是一种经营理念，可以全面提高市场环境中的竞争地位，所以它对工厂和/或生产工厂的影响力不仅仅限于所有高级管理人员和公司所有部门。贪婪地要求在某种程度上（取决于世界各地和相关的工业部门），它要求公司提出更高的质量要求和各种产品（零缺陷，更高的可靠性和有保证的功能），加快交货时间，新产品的开发和创新，小批量和频繁地交付，更低的价格，在某些情况下还可以定制产品的制造。
深刻的文化变革。
但是，尽管近年来关于丰田生产系统，精益生产或精益企业的原理的书目和研究以及在各种公司中的复制都在增加，但西方对此尚不了解，我们希望主要进行传播对于墨西哥和拉丁美洲的公司来说…
精益企业不仅是一种方法论，还不仅仅是应用工具，它是一种思维方式，它是一种文化，意味着文化的变革，做事方式的整体转变，并且需要企业的文化价值。像日本人这样的人：敬业，做事热情，正直，高效的客户服务方式，人力资源培训以及使整个环境适应新文化和持续改进的愿景”。
精益企业在一定程度上是一个在业务级别上展示和解释的机会，即我们公司缺乏竞争力是业务部门外部因素的唯一直接结果。尽管确实存在诸如基础设施的缺乏和适当发展，差距和立法缺陷，优先部门缺乏改革，国际谈判以及功能低下和果断的政府计划等因素已经存在于我们的经济和商业环境中并间接影响到经济单位的有效管理，是我们必须消除的庞大MUDAS，这是一个我们必须消除的国家，这也确实是公司最大的机会领域就在其中，消除浪费并实施精益生产思想和管理可以使它们更具竞争力。
LEAN思维的精髓在于它提供了一种新的思维方式。后来，就像在生活中的大多数领域一样，一旦发现了浪费的领域，便有多种方法来定义实施的节省和成本收益，但是必须假设基本的事情是消除浪费，优化业务资源的使用。
该文章是与APICS墨西哥分会，运营管理协会（www.apics.org.mx），全球领导者以及有关运营管理最佳实践（包括生产，库存，链条）的主要知识和信息的主要来源共同编写的供应，物料搬运，采购和物流，通过其国际认证。
