人员招聘和选拔手册

介绍

本人员招聘和选拔手册是根据公共人员的管理和发展问题而制定的，其目的是改进必须在内部采取行动的公共和私营部门的人员招聘方式他们在其工作所在机构中的最佳能力。

从这个意义上说，它旨在创建基础来建立线，以合并和选择与组织中每个所需职位的技能相关的个人资料，以加强人员管理和持续改进。的过程。

从那里，有可能展示出发展一个机构的效率和有效性，无论该机构是什么，以便通过选择特定职位来实现其目标。

组织是由两个或两个以上人员组成的单位，为了实现一个共同的目标或一系列目标而相对连续地运作。这些人的工作方式和相互影响将在很大程度上决定组织的成功。从这个意义上说，选择人员的方式很重要。训练有素的人员会因各种程序中的错误以及时间的浪费而给公司造成巨大的损失。同样，品格不当的人也会产生冲突，从而改变个人之间必须存在的和谐，这将不可避免地影响整体工作绩效。因此，需要一种严密而有效的方法来将可能的最佳队伍聚集在一起，以实现组织的成功。

在这项工作中广泛讨论的招聘和选拔过程是实现此目标的最佳方法。心理学家知道他所处理的有关个人及其与他人以及与自己的联系方式的知识，因此在此任务中提供了宝贵的细微差别。

鉴于组织世界（包括公共和私人）已经意识到了这一点，因此该领域将为这些专业人员的发展提供一个真正的替代选择。这是选择该主题进行研究和分析的主要原因。

抽象

本手册的招募和选拔人员是根据公共人员的管理和发展而制定的，其目的是改善必须在其所在机构发挥最大能力的公共和私营部门的招募方式。将工作。

从这个意义上说，我们的目标是为建立符合以下条件的人员和人员选拔奠定基础，这些人员必须满足组织内每个职位所需的同类技能，从而加强人员管理和持续改进流程。

在这里，您可以展示出发展任何机构所能达到的效率和效果，从而通过选择特定职位来实现其目标。

组织是由两个或多个人组成的单位，为了实现一个目标或一组共同目标，他们必须保持相对稳定。这些人的工作方式以及彼此之间的互动在很大程度上决定了组织的成功。在这方面，员工选择员工的重要性和方式显而易见。最近受过培训的人员会给企业造成巨大损失，因此会导致各种程序出错，例如浪费时间。同样，也会发生性格不恰当的人，改变个人之间应该存在的和谐，这不可避免地会影响整体工作绩效。因此，必须有一种严格有效的方法来为组织的成功收集最佳的配额。

本文广泛讨论的招聘和选拔是实现这一目标的最佳方法。这名心理学家掌握了有关个人及其与他人和自己的联系方式的知识，在这项工作中提供了宝贵的细微差别。

由于公共和私人组织世界都已意识到这一点，因此开放了该领域，作为这些专业人员的真正替代发展。这就是我们选择该主题进行研究和分析的主要原因。

招聘和人员选拔

I.-招聘：

1.定义

确定和征聘合格候选人以填补空缺的过程称为征聘。招聘过程从搜索开始，到收到工作申请后结束。通过这种方式，获得了一组申请人，新员工随后将离开。选择过程被认为与招聘无关。

职位描述是必不可少的工具，它们提供有关每个职位空缺所包含的角色和职责的基本信息。

在任何社会中，用于执行某些任务的足够的人力资源并不丰富。

2.招聘流程

招聘人员要经历几个步骤。招聘人员通过人力资源计划或应管理人员的要求来确定职位空缺。人力资源计划可能特别有用，因为它说明了当前和将来的空缺。

招聘人员将同时参考职位的需求和执行职位人员的特征。每当认为有必要时，招聘人员都应通过联系请求新雇员的经理来请求其他信息。

3.招聘环境

应该考虑它们将在其中移动的环境。

这种环境的局限性来自组织，招聘人员和外部环境，其中最重要的要素是：

人力资源的内部和外部可用性公司政策人力资源计划招聘实践职位要求

内部和外部人力资源的可用性：

该地区的失业率，公司分支机构的状况，人员供应的充裕或短缺，劳工法规的变化以及其他公司的招聘活动都包含在获得一组申请人的任务中对于给定的职业。尽管这些因素已包括在人力资源规划中，但经济状况往往会迅速变化。

招聘人员可以进入三个基本指标：

经济指标。他们可以了解某个部门，某个地理区域或整个国家的当前经济状况，以及其他公司的招聘活动。他们可以了解竞争组织提出的基本策略。在许多情况下，可以通过发布的通知以相对精确的方式进行测量。但是这种技术可能会很昂贵，这是公司目前的销售和目标。由于人力资源计划部分基于销售预测，因此实际销售与预测销售之间的差异是至关重要的因素。

公司政策（组织规则）

有时，公司制定的政策可能会限制招聘活动。

内部促销政策。内部晋升政策规定，现任员工有权选择某些职位。它的优点是可以保证每个员工都有职业，而不仅仅是一份工作。这种做法可能会产生负面影响，限制具有新思想和观点的人员进入组织。显然，当组织制定这项政策时，对员工知识和技能的最新清单的需求就增加了。在许多招聘领域中，一个常见的限制因素是组织规定的薪酬水平。招聘人员通常在提供的薪酬方面具有最小的自由裁量权。在国际范围内进行招聘会导致多种例外情况，并对国家政策进行修改。在这方面，招聘人员应与公司的法律和商业顾问合作，制定人员身份政策。例如，该组织可以根据特定国家/地区的法律采取行动，否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。招聘人员应与公司的法律和商业顾问合作，制定人员身份政策。例如，该组织可以根据特定国家/地区的法律采取行动，否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。招聘人员应与公司的法律和商业顾问合作，制定人员身份政策。例如，该组织可以根据特定国家/地区的法律采取行动，否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。例如，组织可能会否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高人数，这直接影响了公司的政策。例如，组织可能会否决或赞成雇用临时人员。这些决定和参数将直接影响招聘活动国际招聘政策。通常，某些法律规定了可以在组织中工作的外国人的最高水平，这直接影响了公司的政策。

人力资源计划：

在大型，技术先进的公司中，招聘人员经常使用人力资源计划来定义其招聘策略，尤其是当公司遵循基于内部晋升的政策时。这些计划可以规定哪些职位由外部人员填补，哪些职位由外部填补。

招聘实践：

组织通常倾向于延续过去一直有效的政策和实践，而不会对其进行严格的分析，也不会考虑应经常对其进行审查。

工作要求：

招聘人员必须问一个问题：这个职位真正需要什么？在中等水平上，通常确定真正的基本技能是良好的读写能力，职业责任心以及与他人沟通的能力。学习的意愿也是一个关键特征。通常，更有资格和经验的人会要求更高的收入。

第二个困难是由于工作满意度低，一个过分合格的人所能找到的职位对其职业能力的挑战很小。

确切确定您要填补的职位的职责将是获取合适人选的唯一选择。必须回答以下问题：

要执行此职位：

需要做什么，需要知道什么，需要学习什么，真正相关的经验是什么？

成本：招聘人员必须在通常不灵活的预算范围内运作。识别和吸引候选人的成本有时对于组织来说是相当大的。

激励措施：现代公司不仅推广产品，还通过奖励措施和计划来销售自己的工作形象，从而使他们在人力资源招聘领域具有一定优势。

例如：对员工进行正规教育的支持计划，育儿服务，自助餐厅计划。

招聘的基本组成

招聘涉及因组织而异的过程。它由一套旨在吸引潜在合格候选人的技术和程序组成，这些候选人能够在组织内担任职务。为了成功，招聘必须吸引足够数量的候选人，以充分提供selection选过程。此外，它包括开展与研究和干预有关的活动，这些活动应能使公司有足够的人员来实现目标。

招聘需要严格的计划，该计划由三个阶段组成：

内部需求研究外部市场研究招聘方法

换句话说，这些阶段是有区别的：公司需要的人员，人力资源市场可以提供的内容以及招聘技术。因此，征聘过程的总体概述将意味着：

人力资源计划接收对人员的特定要求识别所需空缺从职位分析中获取信息面对管理层的指示验证职位要求应用适当的招聘方法为选拔过程获取最佳人选。

5.开始征聘活动之前应采取的行动

根据以上所述，可以推断出公司在开始招聘过程之前有几种选择，以解决人员方面的问题。这些替代方法应基于周围环境的情况：

内部和外部的人力资源，公司政策，人力资源计划，招聘实践和工作要求。实习范围包括晋升或转移，加班费，活动外包，临时雇员。

公司必须考虑制定有关以下方面的招聘过程信息的计划：经济指标，其他公司的招聘实践，销售预算，计划目标；公司内部晋升政策，薪资政策等

内部招聘用语的含义

内部招聘一词是什么意思？的优点和缺点

招聘是内部人员，当公司出现一定的空缺时，公司试图通过重新安置员工来填补该职位，这些员工可以晋升（垂直移动）或调动（水平移动）或随升职调动（对角线移动）。

内部招聘可能涉及：

人员调动人员晋升晋升人员调动人员发展计划人员“专业化”（职业）计划。

6.1内部招聘的优势

内部招聘可以带来的主要优势是：

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental – en la mayor parte de las veces, integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto perfeccionamiento y autoevaluación constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

6.2内部招聘的缺点

内部招聘有一些缺点：

这就要求新员工有发展潜力，至少要比职位高出一定水平，并有足够的动力去实现这一目标。如果组织没有在适当的时机提供晋升机会，则会冒着挫败员工野心的风险，导致同理心，不感兴趣或退出组织以寻求组织之外的机会，这可能导致利益冲突，由于通过为组织提供增长机会，它倾向于在不证明条件或没有实现这些机会的员工中产生负面态度。对于没有在组织中获得晋升或没有发展潜力的老板，这些人将潜力有限的员工放在初级职位上，以避免将来的竞争，或者“阻碍”下属将来的表现和愿望，如果他们管理不当，就会出现劳伦斯的情况。彼得称其为“彼得原则”：公司通过愚蠢地提升员工的才能，总是将他们提升到能够发挥最大能力的位置。为了奖励员工的绩效并发挥其能力，当员工表现出一定的能力时，组织会逐步将其提升到员工无能的状态，使其停滞不前。限制组织的政策和指南，因为这些，他们只生活在组织的问题和状况中，因此无法适应并失去创造力和创新态度。这样，人们几乎只能在组织文化的模式下进行推理；这不能在组织内部以全局的方式进行。总统退休后，该组织可以招募一名学徒并晋升所有人的想法早已荡然无存。在这种情况下，人类遗产的资本严重不足：该组织失去总裁，并获得新手和经验不足的徒弟。为了不破坏人类遗产，内部招聘只能在内部候选人的条件与外部候选人相等的情况下进行。他们会适应并失去创造力和创新态度。这样，人们几乎只能在组织文化的模式下进行推理；这不能在组织内部以全局的方式进行。总统退休后，该组织可以招募一名学徒并晋升所有人的想法早已荡然无存。在这种情况下，人类遗产的资本大量减少：该组织失去总裁，并获得新手和经验不足的徒弟。为了不破坏人类遗产，内部招聘只能在内部候选人的条件与外部候选人相等的情况下进行。他们会适应并失去创造力和创新态度。这样，人们几乎只能在组织文化的模式下进行推理；这不能在组织内部以全局的方式进行。总统退休后，该组织可以招募一名学徒并晋升所有人的想法早已荡然无存。在这种情况下，人类遗产的资本严重不足：该组织失去总裁，并获得新手和经验不足的徒弟。为了不破坏人类遗产，内部招聘只能在内部候选人的条件与外部候选人相等的情况下进行。人们几乎完全在组织文化的模式下进行推理；这不能在组织内部进行全局性的处理。总统退休后，该组织可以招募一名学徒并晋升所有人的想法早已荡然无存。在这种情况下，人类遗产的资本大量减少：该组织失去总裁，并获得新手和经验不足的徒弟。为了不破坏人类遗产，内部招聘只能在内部候选人的条件与外部候选人相等的情况下进行。人们几乎完全在组织文化的模式下进行推理；这不能在组织内部进行全局性的处理。总统退休后，该组织可以招募一名学徒并晋升所有人的想法早已荡然无存。在这种情况下，人类遗产的资本严重不足：该组织失去总裁，并获得新手和经验不足的徒弟。为了不破坏人类遗产，内部招聘只能在内部候选人的条件与外部候选人相等的情况下进行。该组织可以招收一名学徒并晋升所有人，但它早已一去不复返了。在这种情况下，人类遗产的资本严重不足：该组织失去总裁，并获得新手和经验不足的徒弟。为了不破坏人类遗产，内部招聘只能在内部候选人的条件与外部候选人相等的情况下进行。该组织可以招收一名学徒并晋升所有人，但它早已一去不复返了。在这种情况下，人类遗产的资本严重不足：该组织失去总裁，并获得新手和经验不足的徒弟。为了不破坏人类遗产，内部招聘只能在内部候选人的条件与外部候选人相等的情况下进行。

6.3内部招聘中使用的方法：

说明内部招聘中使用的方法。

内部招聘基于可以晋升或调动或能够承担需要填补的职能的现有员工。内部招聘基于与人力资源管理过程中其他子系统有关的数据和信息。：内部候选人在进入公司的甄选测试中获得的结果内部候选人的绩效评估结果内部候选人参加的培训和改进计划的结果。分析和描述内部候选人当前担任的职位以及正在考虑的职位，以便评估两者与其他必要要求之间的差异。职业规划或人员流动计划，以了解所考虑位置的占用者的最合适轨迹。

6.4晋升内部候选人和替换的条件。

在先前观点的发展中，我们已经讨论了允许保留内部招聘替代方案的方法。其中包括对管理人员清单和技能的核实，也就是说，管理人员提供的有关可以识别的人的信息，这些人可以像潜在的候选人一样晋升到更高的职位；技能清单，包括公司所产生的有关可以转移到横向或更高级别职位的员工的总体和即时可用性的信息；这些数据以潜在的促销格式和潜在的替换表分配。另一种选择是宣布空缺并促进比赛以填补空缺，并提供参加的要求和程序。

外部招聘用语的含义

7.1分析外部招聘计划的原因。

外部招聘与不属于该组织的候选人一起工作。当出现空缺时，组织会尝试用外部人员来填补空缺，即由招募技术吸引的外部候选人。外部招聘会影响其他组织中可用或雇用的实际或潜在候选人。

组织可以出于以下原因选择外部招聘计划：

它为组织带来了“新血液”和新经验。人力资源的进入总是会引起关于组织内部问题的新思想和不同方法的输入，并且几乎总是会导致对公司内部事务处理方式的审查。通过外部招聘，组织作为一个系统在外部环境方面进行了更新，并与其他公司的情况保持同步。它更新并丰富了组织的人力资源，尤其是当政策是接受具有合适人选的人员时等于或大于公司现有资金，利用公司或应聘者自己在培训和员工发展方面的投资。这并不意味着公司从那时起就停止进行这些投资，相反，它立即从其他人已经获得的投资回报中受益，以致于许多公司更愿意出国并支付更高的薪水，以避免额外的培训和开发费用并获得短期业绩。

7.2外部招聘的优势：

外部招聘具有以下优势：

将新元素引入公司总是会引起关于公司内部问题的新观念和不同方法的输入，并且几乎总是会回顾公司事务的处理方式。它使您可以与外部环境保持同步，并与其他公司发生的事情保持同步。它可以更新和丰富公司的人力资源。它可以利用其他公司或应聘者自己在准备和发展人员方面的投资。许多公司更愿意从外部招聘并支付较高的薪水，以避免额外的培训和开发费用并获得短期绩效。

7.3外部招聘的缺点：

外部招聘也有以下缺点：

通常比内部招聘要花费更多时间。它要求使用适当的甄选技术，并有效使用适当的资源以招募人员。职位水平越高，公司就必须具有更大的远见，以使招聘单位或地区不受提供服务的时间和紧迫性因素的压力，费用更高，需要立即进行投资和支出包括新闻广告，招聘机构的费用，薪金的运营费用以及招聘团队的社会义务，办公用品等。原则上，它比内部招聘安全，由于外部候选人不明，并且来自公司无法准确核实的背景和职业道路。在这种情况下，外部机构进行评估和调查过程的干预就变得很重要。公司通过规定试用期的合同进入工作人员，正是为了保证过程相对不安全。当外部招聘成为公司内部的默认惯例时，它会使员工感到沮丧，因为他们开始意识到阻碍其职业发展的不可预见的障碍，并认为这种做法对他们的个人不公平。影响公司的薪酬政策，主要是在人力资源供需不平衡的情况下。

7.4外部招聘的因素和方法

区分外部招聘的因素和方法。

识别各种来源和方法招聘技术是组织用来宣传存在工作机会的方法以及最合适的人力资源，也被称为招聘工具，因为在外部招聘中，有两种方法来查找招聘资源：直接方法和间接方法。

7.5主要的外部招聘技术是：

查阅候选人档案

自发申请或在以前的招聘中没有被选中的候选人必须向招聘机构妥善提交简历或工作申请。可以根据职位或活动领域完成归档系统，具体取决于现有职位的类型。不管采用哪种系统，考虑性别，年龄和其他重要特征，都可以按字母顺序注册候选人。最根本的是，公司始终敞开大门，随时接待那些自发出现的候选人，即使目前没有空缺。招聘必须是持续不断的活动，旨在确保将来有可能出现的候选人总库。此外，组织必须鼓励候选人自发到达，接受他们，并在可能的情况下保持与他们偶尔的联系，以免失去他们的吸引力或兴趣。应当指出，这是成本最低的招聘系统，并且在工作时不需要太多时间。

公司员工介绍的候选人

这也是一种低成本，高性能，低时间率的招聘系统。鼓励员工介绍或推荐候选人的组织使用的是最高效，涵盖面最广的工具之一，因为它通过员工来推荐给候选人，通过推荐朋友或熟人，员工在组织和工作之前就享有声望。在候选人提出之前。此外，根据流程的开发方式，他们在公司招募候选人之前要共同承担责任。员工候选人的介绍增强了非正式组织，并为与正式组织的合作创造了条件。

公司大门上的海报或公告

这也是一种低成本的系统，尽管其性能和结果的速度取决于诸如公司位置，人员流动的位置，招聘人员的位置，海报和广告的易于展示，易用性等因素。访问等在这种情况下，车辆是静止的；候选人必须去采取主动。通常，它是用于较低位置的系统。

与工会和行业协会的联系

尽管它没有显示所提供系统的性能，但是它具有使其他组织参与招聘过程的优势，而不会增加成本。它们不仅仅作为主要策略，还用于支持策略。

与大学和学校，州立实体，学术机构，商学院整合中心联系，以宣传公司提供的机会。

尽管目前没有职位空缺，但一些公司仍在不断开发此系统，作为机构广告来加强候选人的介绍。许多公司通过向上述机构发送大量宣传材料来制定招聘计划。

在大学中的会议和演讲

这些方法旨在通过描述视听资源（电影，幻灯片等）来描述组织，组织的目标，组织结构以及所提供的工作机会，从而促进公司发展并营造良好的态度。

就相互合作而言，与在同一市场中运营的其他公司进行联系。

在某些情况下，这些联系人最终会形成由一组公司资助的合作社或招聘机构，与单独经营相比，其覆盖面更大。

招聘到其他地方

很多时候，在已经很好地探索当地人力资源市场的情况下，公司可能会呼吁在其他城镇招聘人才。结果，招募机构的工作人员旅行并在一家旅馆定居，以便在当地广播电台和媒体上做广告。经过一段试用期后，被招募的候选人将被带到公司所在地的城市，并获得一系列福利和保证。

报纸和杂志上的广告

新闻广告被认为是吸引候选人的最有效的招募技术之一。它是定性的，而不是定性的，因为它针对的是受媒体庇护的公众，其区别取决于所采用的选择性程度。

招聘机构

为了服务于小型，中型和大型公司，已经出现了无数专门从事人员招聘的组织。他们可以提供高，中，低层人员，或销售人员，银行或工业劳动力。有些专门招聘工程师；其他人员，包括数据处理人员，包括秘书和其他类型的职位。通过代理招聘是最昂贵的招聘之一，尽管它被与时间和绩效相关的因素所抵消。

大多数时候，以上招聘技术是结合使用的。在选择最合适的外部招聘技术或手段时，成本和时间因素极为重要。通常，时间限制越大，即招聘候选人的紧迫性越大，则所应用的招聘技术的成本就越高。当连续而系统地进行外部招聘时，组织可以以低得多的处理成本获得候选人。

候选人经过的步骤

人员选拔是一个由候选人经历的几个阶段或顺序步骤组成的过程。基本步骤是：

步骤1.初步接收候选人（申请）

此步骤意味着，在应用选定的招聘技术之后，公司会收到相应的简历或工作申请（公司也可能会收到感兴趣的候选人的请求，如果有兴趣，则针对以下情况提出申请）后续要求）。

在所有可用的应用程序中，公司会根据职位要求（职位的描述和分析以及需要填写的具体需求）进行预选。

步骤2.分类面试

入围的招聘候选人将接受面试，看他们是否符合广告资格和要求。这次面试是快速而肤浅的，旨在将要通过验证过程的候选人与不符合期望条件的候选人区分开。

步骤3.适应性测试的应用

通常应用的测试有不同的类型：

知识或能力测试：它们是客观地评估通过学习，练习或锻炼所获得的知识和技能的工具。心理测验：它们是用于人们评估其智力发育，能力，能力等的测试。。它们用于更好地了解人们，以便做出入学决定，专业指导，性格诊断等。性格测试：用于分析各种性格特征，无论是由性格还是性情决定的。模拟：他们尝试从单独和孤立的治疗过渡到小组治疗，从纯粹的言语或执行方法发展到社会行为。

步骤4.选择面试

在确认候选人提交的证据后，公司再次召集面试。这次面试是深入的，旨在确定候选人是否可以胜任该职位，并与申请该职位的其他人进行比较。这些采访是在需要填补空缺的地区的主管人员的指导下进行的。

步骤5.验证数据和参考

旨在通过确认个人和工作参考资料来了解申请人是哪种类型的人，申请人提供的信息的可靠性如何，他们的表现和行为如何等。

步骤6.与直接上级和/或区域经理的面谈。

由于这些人有责任就新员工的雇用做出决定，因此至关重要的是，应聘者必须得到认可，以便最终评估其担任该职位的合适性和能力。

步骤7.体格检查

步骤8.现实的职位描述。

使候选人与周围环境保持接触，以清除可能形成的任何错误期望，进而形成其职能的真实形象。

步骤9.决定录用。

人力资源计划

在大型公司中，招聘人员使用人力资源计划来定义其招聘策略，尤其是当公司具有内部晋升政策时。这些计划可以规定哪些职位应由外部人员填补，即由组织外部的劳动力填补，哪些职位应由内部人员迁移或晋升，从而为公司节省大量资金。

招聘渠道

渠道是识别候选人的方法。最常见的渠道是直接向雇主提出要求，与朋友联系以及对新闻界的通知做出回应。同样，在行政级别，雇用了“人才猎手”机构的服务。

也有所谓的自发候选人，他们出现在雇主办公室申请工作或提交简历。寻找新工作的人使用多个渠道。

公司员工的建议：这种做法有很多优点。首先，专业人员可能会认识其他难以找到的技术人员。其次，通过此渠道进入的候选人已经对公司有所了解，并可能会被吸引。第三，员工倾向于介绍他们的朋友，这些朋友可能表现出相似的工作习惯和态度媒体广告：招聘人员接触更多人时会使用报纸或商业杂志。广告描述了就业和福利，确定了公司，并提供了有关如何申请工作的指示。这种做法有几个缺点。可能会有大量的申请者，或者相反，反应很少。此外，当识别出雇用公司时，就不可能搜寻替代现有公司的候选人。从候选人的角度撰写广告很重要。理想的广告应包括以下最低限度的要素：工作的职责，而不是读者作为助理或顾问的毫无意义的标题申请人申请工作的方式，指定使用的渠道和初始信息必须具备的职能才能满足最低的学术和工作要求职业介绍所：这些公司在客户的职位空缺和通过广告或自发报价获得的候选人之间架起了桥梁。可以从雇用公司或应聘者那里支付给代理机构的款项。他们通过在其他组织的员工中积极搜寻来运作。这些操作实践在道德上受到质疑，并被指控为“机构盗版”教育机构：大学，技术学校和其他教育机构是薪水要求适中的年轻候选人的来源。海报通常放置在感兴趣的系中，或者与教授，顾问和学生进行对话专业协会：建立促进会员充分就业的计划。积极加入协会的专业人员倾向于保持其领域的最新状态，这是识别高级专家的理想渠道工会：该渠道对于识别技术人员，专业工人等非常有用。。

工作申请表

他们履行了提供不同候选人可比信息的职能，这将有助于做出客观的决定。通常会要求候选人提供各种信息：姓名，地址，年龄，学历，工作经历，个人和家庭状况，爱好，智力问题等。

通常，要求候选人亲自签名申请表，以便他提供的信息尽可能可靠。

员工选拔

1.概述

一旦有足够的通过招聘获得的申请人，就可以开始甄选过程。此阶段涉及一系列步骤，这些步骤增加了招聘决策的复杂性并消耗了一些时间。这些特定步骤用于决定应聘用哪些申请人。该过程从一个人申请工作开始，直到决定聘用一名申请人时结束。

此活动冒着被视为本质上是官僚程序的风险。在许多人事部门中，招聘和选拔职能被集成到一个职能中，这可以称为招聘，通常是其存在的必要原因。

2.人员选拔的目标和挑战

选择过程基于三个基本要素：由工作分析提供的，提供任务描述的信息；以及短期和长期的人力资源计划，这些计划可以使将来的职位空缺得到一定的精确度，并且可以按逻辑和有序的方式进行甄选过程；最后，是必须要有一群人可供选择的候选人。

如果从工作审查中获得可靠的报告，如果人力资源计划足够，并且申请者群体的基本素质很高，那么甄选过程可以在最佳条件下进行。在此过程中还必须考虑其他要素：有限的就业机会，道德方面，组织的政策以及进行所有活动注册的法律框架。

3.人力资源经理的角色。

人力资源经理的作用是协助组织找到最适合该职位特定需求和组织整体需求的人才。

4.内部选择

通常，各个部门的经理希望快速填补空缺，并由最有资格的人员来执行职务。

在大多数情况下，经理倾向于要求新员工。同时，公司的内部政策很可能决定在将其提供给外部市场之前，应在最短时间内将其提供给内部人员。内部候选人的评估可能需要几天或几周的时间。而且，一旦您确定了想要雇用的人，那么可能要再花几周的时间才能填补第二个职位。如果找不到合适的内部人选，则外部招聘和选拔过程可能需要数周或数月的时间。经理开始做出决定也就不足为奇了，这是人力资源经理必须独立于解决方案的地方。

5.全球选择的概念

选择的总体概念包括八个步骤。该过程可以非常简单，尤其是在从组织中选择员工来填补内部空缺时。一些组织已经开发了内部甄选系统，通过这种系统，一方面可以提升人力资源，另一方面可以提高空缺率。有一些计算机程序可以按分数确定哪些雇员符合某些职位的期望特征。得分最高的员工被认为是最好的。但是这些系统并不能反映员工接受职位的愿望。

通过运行内部促销系统，通常无需进行新的医学检查或检查参考资料。使用外部候选人进行选择时，通常适用以下步骤：

雇用决定-步骤8

现实的职位描述-步骤7

主管面试-步骤6

体检-步骤5

验证数据和参考-步骤4

选择面试-步骤3

适应性测试-步骤2

初步收到申请-步骤1

步骤1：初步收到申请

选择过程以两种方式执行：组织选择员工，潜在员工在几家公司之间进行选择。选择从候选人与人事办公室之间的约会开始，或者从申请工作开始。从那一刻起，候选人就开始对公司发表意见，如果许多有效的候选人从一开始就没有得到适当的服务，他们可能会感到灰心。

“自发的”申请人经常挺身而出，决定亲自申请一份工作。在这种情况下，建议对这些人进行初步面试，在此期间开始获取有关候选人的数据，并进行初步和非正式评估。

然后，候选人提交正式的工作申请（在初步面试中提供）。以下选择步骤包括验证应用程序中包含的数据以及面试期间收集的数据。

步骤2：适用性测试

适应性测试是评估申请人与职位要求之间兼容性的工具。这些测试中的一些包含心理测试，其他则是模拟工作条件的练习。

管理级别职位很复杂，很难评估候选人的合适性。当使用心理测验时，申请人执行该职位的各种职能，而评估委员会则为每个职能分配分数。该过程很昂贵。

可以使用两种方法来证明测试的有效性：

实际演示：它基于测试允许建立的预测的有效性程度。

合理的方法：根据测试的内容和发展

通常首选实际演示，因为它消除了许多主观因素。当第一种方法无法应用时，将使用理性方法，因为所检查的受试者数量不允许进行验证。

除了有效之外，测试还必须可靠，也就是说，每次将测试应用于同一个人时，都将获得相似的结果。

各种类型的心理测验。心理测验的类型多种多样，每种测验的用途是有限的，不能被认为是一种普遍的手段。每次测试的手册中都记录了测试的确切目的，设计，提供的准则及其应用。就在那儿，他们被告知设计师的可靠性和验证结果。

心理测试关注人格，是最不可靠的，并且由于人格与表现之间的关系是模糊且主观的，因此它们的有效性值得商bat。

步骤3：甄选面试

它由正式和深入的演讲组成，旨在评估申请人对该职位的适合性。面试官的目的是回答两个一般性问题：候选人可以填补这个职位吗？您与申请该职位的其他人相比如何？

面试是针对不熟练的员工以及合格的员工，专业人员，经理和主管人员而设计的。它们允许通过两种方式进行交流：面试官获取有关申请人的信息，而申请人获取有关组织的信息。

面试官人数申请人数

个人面试

小组面试

2或更多1

1 2或更多

1或更多2或更多

为了使访问结果可靠，每个访问者的结论都必须保持不变。面试官也很可能会评估申请人的流利程度，镇定度和个人容貌。

面试过程

准备面试官。此准备工作需要开发特定的问题。这些问题的答案将表明候选人的适合性。面试官应说明职位的特点和职责，绩效水平，薪水，福利和其他兴趣点。

建立信任的环境。面试官有义务代表他的组织，并给他的访客（甚至是那些未被雇用的访客）留下愉快，人性化，友好的形象。避免电话打扰，喝杯咖啡，除了面试以外还留其他文件，对于营造良好的氛围非常重要。

信息交流。一些面试官通过询问候选人是否有问题来开始这一过程。在这里建立了双向通讯，并允许访问者发起评估。建议避免模糊的问题或具有明显答案的问题。

终止。当访问者认为他们的问题清单已经完成并且计划时间已到时，就该结束访问了。可能会询问候选人。您还有其他问题吗？或做出指示会话即将结束的手势。向申请者表明他拥有该职位的前景并不方便，因为以下候选人可能会给人留下更好或更坏的印象。

评估。评估完成后，面试官应立即记录候选人的具体回答及其总体印象。

面试官和受访者的错误

访谈者的错误：访谈的能力很弱，因为进行访谈的人没有建立信任的气氛，或者因为他或她没有提出关键问题。面试官可能会受到不可接受的主观因素的指导。还存在“引导”候选人以面试官希望的方式做出回应的危险。

受访者的错误：最常见的尝试是分散注意力的技巧（例如，模拟对真正需要的职位缺乏兴趣），说话过多（由于神经质），夸大过去的成就（由于虚荣或歪曲）（由于工作经历而变得很认真），不听（由于焦虑）并且没有为面试做好充分的准备，从而产生了在缺乏兴趣的人面前出现的感觉。

步骤4：验证资料和参考

人事专家使用事实检查和参考。他们中的许多人对个人推荐信非常怀疑，这些推荐信通常由申请人的朋友和家人提供。

职务推荐不同于个人推荐，因为它们描述了申请人在工作领域的往绩。人力资源专业人员必须开发一种依赖于所接收报告的可靠性程度的改进技术，因为候选人的前任上级通常也不太客观，尤其是当他们描述同一方面的消极方面时。

步骤5：体检

有很多强有力的原因促使该公司验证其个人未来的健康：从避免遭受传染性疾病的个人进入的自然愿望到预防事故（通过经常缺席的人员）由于他们不断的健康损失。

通常，雇主聘请专门从事健康检查的服务，但是不幸的是，这只是利润丰厚的程序，在不同的工作级别上，不同的风险没有区别。

步骤6：与主管面试

在绝大多数现代公司中，有关部门的主管或经理负责决定雇用新员工。主管通常是评估申请人的技术技能和知识的最佳人选。人事部门的作用是提供最优秀的人才，剔除不合适的人才，并派出两到三名高分候选人给主管。在决定招募非技术雇员时，人事部门才可以做出雇用决定。

如果主管参与了此步骤，则他将有心理上的义务来帮助新移民，如果他的表现不令人满意，则将部分地由他负责。

步骤7：逼真的职位描述

当申请人对其未来职位有错误的期望时，结果几乎总是负面的。为了避免这种情况，有必要在同一工作场所对要使用的设备和仪器进行“熟悉”。

当未来的员工意识到自己未来工作的吸引力不那么突出时，其营业额就会减少。

步骤8：决定雇用

选择过程到此结束。这项责任可能由应聘者的未来主管或人事部门承担。

为了保持组织的良好形象，与未被选中的申请人进行沟通很重要。他们可能会升任另一个职位，因此建议保留申请人的档案，以构成宝贵的潜在人力资源库。

还必须保留所有与被录取候选人有关的文件，这些文件将构成个人档案。

最终结果转化为新雇用的员工。如果认真考虑了预选要素，并正确地进行了选拔步骤，则员工很可能很适合该职位并富有成效地进行工作。好的员工是选择过程正确执行的最好证明。

结论

由于社会上发生的巨大变化，公司必须专心满足消费需求和公司本身的需求，这就是为什么不应轻视招聘和选拔过程的原因。因此，我们必须推进将招聘和选拔流程视为公司内部特定行为的传统愿景，并将这些流程整合为公司生命和成长的基本组成部分。

如果人员选拔过程未正确完成，并且雇用了不适合该职位的工人，则可能会导致公司生产力低下，因为如果没有具有以下特征的管理机构，就无法发展公司理念。支撑。

参考书目

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