战略规划过程必须以结果为结尾，而不仅仅是以装饰上层管理办公室的文件为结尾。
我们经常遇到不完整的计划流程。当我们正在提交报价时，甚至一位客户也告诉我们：»还是在计划过程中？那永远不会以任何具体的事情结束！” 幸运的是，我们不仅能够在一个精心策划的计划过程中演示两个计划过程，而且这些计划过程实际上必须起源于对北方的搜寻，但最终必须实现确定的愿景。
无论我们正在执行哪种类型的战略计划，无论是针对整个业务，还是针对市场营销或信息技术等领域之一，每个人都必须遵循相同的步骤才能使流程有效，这实际上是从说到完成。
传统上，在规划流程的开发过程中要处理三个特定阶段：战略阶段，战术阶段和运营阶段。
战略规划旨在确定您要去的地方（通常为3至5年），并以可衡量的方式确定您对未来的愿景。未来的愿景伴随着达成这些目标的行动方针，即战略。
战术计划是实现这些策略所需的资源结构，以及其使用和功能应用计划的结构。该战术计划通常涵盖数年。
从这里开始，进入运营计划，分配了资源的项目列表，要监视的执行指标以及每个项目范围的明确定义。在大多数情况下，这就是我们所知道的预算。
公司的很大一部分都是从预算开始的，几乎没有正式的一致性（因为这是隐含的！），以制定战术和战略计划。这是这些预算具有高度不确定性的主要原因。
尽管计划已经进行了很长时间，但您必须从说到做，要把所有这些计划付诸实施，因为否则对业务的影响为零。
计划的执行意味着开始允许资源消耗以实现目标的活动。但是，资源的使用还不够，必须永久监视这些应用资源是否正在产生预期的结果，以这种方式可以调整路径以保证实现目标，甚至超过目标。
如果自八十年代以来著名的规划，执行，验证和执行质量循环，就为我们提供了持续改进的工具，那么这种持续的监控就构成了应用于计划过程的质量循环的基本点。
没有目标，就很难衡量甚至很难说要做什么，没有计划就没有目标。这个周期非常简单，但是完整完成以达到驱动业务，市场领域，技术，生产或我们计划应用的任何地方取得成功的目的。
然后，您的计划必须从战略，战术到操作，再加上执行计划，监控指标和质量周期，而不再只是一个文件而已！
