一个跨国公司的总裁声称80％的技术问题都是人为问题。而且老板应该避免并解决问题，因此我们可以从逻辑上问自己，组织需要什么样的老板：技术人员或教练。
老板无论以什么方式称呼，负责，指示，领导，都是要让他的合作者去做，这是最大的困难之一。要领导，老板必须同意停止做别人的事情；放弃对另一个似乎更加模糊或空灵的精确技术能力：管理人员。
这是一个艰难的决定，因为每个人都有关于如何指挥，知道如何指挥的个人想法，而几乎没有人对微处理器电子学或剪裁裤的专业知识有自己的想法。它发生在像足球这样的人的方向上，每个人都感觉像是一位国家教练，并愿意批评老板，但球员更容易认出才华。
作为这些技术和理性的管理者，他们理解，可以衡量和认可技术能力，而领导的素质则更有价值，因此也受到批评。因此，有意识或无意识地，当他们在无形资产中执行其真正的使命（训练人们做到最好）时，他们就隐藏在有形（其技术能力）中。
因此，当老板根据自己的个人技术能力来掌权时，这是因为他感到自己的领导力缺乏合法性。通过不掌握教练的技巧，至少您想成为最好的球员。
但是，与此同时，他利用自己的个人才能超越了合作者，他向他们传达了这样的信息，即他们在职能和任务上不够胜任。您正在建立对合作者的依赖，这有两个不良后果：
- 成功是老板，而不是您的部门，它剥夺了员工工作的主要动力：成就，使团队的贡献，创造力和主动性变得贫穷，因为员工学会了好的解决方案，是老板的（著名的“老板是对的”）。
首席技术员通常会领导一个小组，在这个小组中，他认为每个人都好像是自己身体的其他手臂和双手。考虑并要求执行与您自己的想法相同的条件。该组织类似于一个小的军事指挥部，每个人都奉献服从中士。这种类型的小组可以在特定任务中取得无与伦比的成绩，但要以个人情感上的紧张和强大的创造力为代价（命令总是来自上方）。当合作者的数量增加时，人际关系会产生经理人技术人员无法理解或携带的社会现象。这是无效性出现并成倍增长的时候。
与此相反，老板教练是团队负责人，负责制定战略并确保团队制定最佳策略以实现目标。他的角色是促进者，使每个人都能发挥最大的潜能，无论是目标还是个人的社会情感满意度。
如果经理教练的结果是短期的，并且在短期内可以看到和衡量，那么经理教练的结果是长期的，只能长期评估。
因此，老板教练具有老板教练所缺乏的优点：自信使我们有能力去相信未来。
