我们为客户提供的服务之一就是所谓的管理教练。该客户称其为“成为更好的经理的车间”（毫无疑问，对我们而言，与任何公司这样的目标合作都是一个巨大的挑战）。这些讲习班计划开展的活动（商务案例分析，问题解决和读书俱乐部等）包括主题辩论。
几天前，在其中一次会议中，我们讨论了一个与我们似乎相关的概念：“深度”。我认为我们谁也没有想到这个概念会给我们关于业务战略的基本要素带来如此多的启发。
深度为我们提供了一个简单的思路，没有很多歧义。这是一个非常具体的概念，没有很多回合可以给出。但是有必要反思。深度是您可以接受的概念，但并不能立即揭示其秘密。在深处有机会：这是我们得出的结论之一。但是抓住这些机会并不总是那么容易。
深渊并不是一个奇妙的发现，因为它拥有强大而毋庸置疑的敌人。不会说服并相信将这种概念应用于业务策略的机会。但是，就本次会议而言，我个人花了几周的时间思考这个想法，但我个人坚信，这是正确道路的一部分。
什么是业务策略深度？
该文档的目的是提出-我不知道它是否可以“澄清”-我认为公司战略负责人应该考虑的内容。
将在战略深度是一个公司的，其使命的履行承诺的程度。我们将使命理解为一种形象，它聚焦于组织为实现其基本目的而付出的努力，并以具体的方式表明了我们公司的成功所在。
深度与多样性相反。这是公司的高管获得的能力，可以不加给定季度的前提下进行前进，从而符合公司的战略定义。
关于战略深度的一些概括
纪律严明的人加上纪律严明的思想导致纪律处分。这是管理畅销书“脱颖而出的公司”的核心概念。在这方面，重要的是要提到，与上述重点问题密切相关，深度要求高管人员采取纪律行动。纪律始于了解该战略，尽管它始于记忆该战略之类的基本工作。
围绕目标定位问题，放弃是战略深度的一个重要方面。正如我妻子不止一次提醒我的那样，“选择就是放弃”，正如我们在计划中反复提到的那样，定义要完成的事情也要根据业务战略来定义那些事情，这一点很重要。 ，将不会完成。
在不止一次的情况下，我遇到了时间匮乏这一概念，这是缺乏深度的一种说法。基于此，我们必须快速行动并覆盖尽可能多的事物，将数量或种类优先于深度。我认为，这一概念源于一个谬论，即时间不稀少，但时间很充裕，这恰恰使它的正确管理非常困难。
认为我们参加比赛显然与在“一个主题”上花费足够的时间和精力背道而驰，因为我们认为这场比赛是“很多主题”的事情。
深度无疑是一种概念，应用于企业的战略层时，其根源就在于高管如何做事。有关如何开展业务以及寻找使客户感到惊讶的方式的做法和观点是一个问题。
业务深度和重点
对业务的关注与正确回答“我们从事的业务是什么”直接相关。并毫不犹豫地遵循对这个问题的回答指示我们的任务。
我知道与业务深度和重点有关的最有趣的案例之一是可口可乐。
在大型可乐公司之间最血腥的战斗期间（1980年代初期），在此期间，百事可乐凭借“百事可乐挑战”运动的成功开展而获得了可观的市场份额。可口可乐公司总裁罗伯托·戈伊埃塔塔（Roberto Goizueta）有能力提出一些简单但有力的问题：
世界上44亿人的日常液体消费的平均“人均”多少？那与可口可乐的消费有何关系？这些问题的答案当然是惊人的。世界人口每天人均消费2升，可口可乐的消费量仅为0.06升。
我们在客户胃病市场中所占的份额是多少？不是可口可乐在全球软饮料市场中的份额，而是客户的胃口。从那时起，可口可乐的竞争对手不再是百事可乐，而是咖啡，牛奶，葡萄酒，茶甚至水。Roberto Goizueta将可口可乐市场重新定义为任何人都无法想象的最大市场。从那里开始，可口可乐公司内部的人们改变了看法。他们不认为它是一个小湖中的大型受限鱼类，而是海洋中的一条小鱼类。我们已经知道了故事的其余部分。
深度就是简单
在努力保持简单的企业中，最容易发现业务战略深度。原因很明确：最简单的业务是保持更清晰战略重点的业务。聚焦使能量聚焦。就像激光一样：它的强度不仅取决于投入到其中的能量，还取决于投射光的直径。在相同的能量下，较小的直径表示较大的光集中度，因此功率更大。
复杂性不容易忽略，因为它是由公司中的同一个人生产的。我们发现我们的业务变得不必要地复杂了多少次？难道我们渴望开展业务只是一次简单的任务，而如今却已成为一种难以忍受的行政和人间纠结，这对我们来说没有发生吗？
我有一个关于复杂性的理论：智力在很大程度上取决于一个人解决复杂问题的能力。公司高管的选择主要是根据他们的智力水平。当他们到达公司时，他们必须证明自己是根据自己的才智被正确选择的，也就是说，他们试图在复杂的情况下执行任务，无论是存在的还是通过创建它们来完成的。复杂度是具有较高程度或较高智力水平的人的表现较好的区域，因此复杂度可能是理想的条件。您显然不一定同意这一论点。
例如，为了使公司保持简单，可以考虑将所有这些非核心领域外包，以更加专注于业务的核心。根据我的经验，在某些情况下，超出建议的外包量时，由于主管人员（包括总经理和所有者）认为他们的公司或地区在相关性或有效性方面有所下降，因此不得不面对某种程度的反对。相对重要性，因为过去曾经是人员，材料，过程和投资的东西变成了发票，期间。需要管理的东西更少，相关性更低，复杂性也更低。相信。
80/20发挥深度
显然，80/20原理或帕累托定律-有一些因素可以解释大多数结果-似乎是肤浅的呼吁。我们可能会想：“担心一些事情，瞧！” 但这仅对第一次迭代有效。
达到相关深度需要或多或少地考虑与业务战略相关的一系列要素，例如任务，竞争优势，战略行动，核心能力或其他。
在战略深度中，80/20原则给事物带来了优先感。可以按照那些元素接触到业务的顺序来进行深化过程。影响越大，建议的加深效果就越大。
在深化策略中应用80/20的一个很好的例子是与服务质量相关的流程中的改进措施。首先，解决那些在感知的服务质量方面对客户影响最大的过程，从而使改进过程能以更大的力度被捕获。
深度与创新
按照80/20原则进行更深入的研究是对现有的事物进行改进，但是在产品和服务的创新中更深入地扮演什么角色？好吧，我认为这是根本。
如果有战略深度-专注和简单-分散就少。围绕同一个更清晰，更具体的业务意识和目的同心传播。很少有解释，人们对公司战略的基础有了更好的理解。
在我们与客户进行的一些战略规划过程中，我们提出了一个概念，即“战略摘要”（或理查德·科赫在其令人印象深刻的书“战略中的基本要素和最重要内容”中称之为“战略药丸”）。该练习包括将业务策略放在一个句子中。一些例子：
- 3M：“创新为您服务”戴尔计算机：“没有中介（直接营销）。” Domino's Pizza：“不到30分钟的时间在家中送货比萨”。Fedex：“保证第二天送货。”宜家：“家具北欧航空（SAS）：“我们在信任的时刻赢得客户。”索尼：“漂亮的新型微型电子产品。”西南航空：“便捷，低成本的航班“点对点”。星巴克：“咖啡迷。”处女：“把既定的，生意当成娱乐。”
我们所谈论的是那些在战略声明中具有深度，重点和简单性的公司，在市场中提出了创新的建议，这些建议令人惊讶，因为有时某些行业或业务领域似乎没有提供更多的建议。创新源自明确定义的战略重点的不懈努力。
作者：毛里西奥·卡斯特罗·菲格罗亚
Hkmk Consultores总经理。
可在www.hkmk.cl上获得
