能力源于业务战略，必须可衡量，必须可观察，与战略保持一致并产生竞争优势，而人才管理者所面临的挑战是了解客户的需求以做出相关贡献并对响应其特定问题，挑战和机遇的企业有形。通过管理人力资本来创建和保持竞争优势，从而改变其运营支持角色，成为业务合作伙伴。
工作不是一种惩罚，它是一种美德，一种崇高的努力，证明了从事这项工作的人们的价值。
将人力资本投资于绩效的意愿集中在重要性和结果的顺序上：态度承诺（渴望归属），基于忠诚的承诺（我必须属于）和计划性承诺（如果我不属于我将会付出代价）。
企业必须创造可持续的竞争优势，而它所能创造的，且竞争对手难以复制的优势之一就是拥有一支具备所需技能的人才，以专注于客户满意度和持续自我更新。
能力模型改变了定义成功的标准。职位名称和等级级别不再在组织内攀升。重要的是个人展现出的能力以及他们获取更多能力以使他们能够扮演不同角色的态度。
因此，有必要改变C&D的重点，从提供课程和教学内容来改善绩效和解决业务问题。
在功能分析的方法中，产生了劳动能力的规范或标准，这通过绩效标准或工作中特定成就的实现来证明。
在基于行为的方法中，能力被识别为表现优异的员工的个人特征或属性，这可通过在工作中观察到的行为来证明。在这两种情况下，能力都表现在能力上
重要的是要了解ROI是衡量过程的最终指标，它涉及收集数据以展示不同级别的结果：客户对计划的满意度，通过知识或技能的吸收获得的学习成果，工作场所中的这些学习，这些学习可导致绩效改善，并由于员工绩效的改善而对业务结果变量产生影响
这标志着一个新的隐喻：工人作为投资者的隐喻。工人将人力资本投资于组织，并期望获得投资回报。
然后，技能培训（例如为工人的投资回报率）所产生的价值在于增加其人力资本，提高其就业能力的发展机会。
普华永道会计师事务所在1999年针对南美最佳人力管理实践进行的最新研究得出的结论是，个人在未来三年中必须生存和发展的最重要能力是：领导力，适应变化，人员管理，团队合作。
如果收益超过所产生的成本，则将归因于该计划，除证明投资的优缺点外，该收益还将有助于做出更好的决策来维护，调整或改进该计划。
反射
人力管理部门在组织中的角色仍然必须与态度承诺，与所属单位的目标归属并使公司目标与公司目标保持一致的愿望相对应，并以这种方式成为企业的战略合作伙伴，因此必须对多功能性进行构架角色，而不是每个人的职务，这就是人事管理负责人如何成为组织法人集团的一部分。
在机构和专业协会中提出的最重要的问题之一是，在业务危机时期人力资源的作用是什么？
立刻的答案是裁员，对这种被动规则应用不佳的人是人力资源领域，管理层及其咨询委员会当然会说，但是问题是人，为什么？不要重新评估和主张解决方案是人。或检查人工成本是否确实是或将出现在另一个区域。
除了变革的引擎和人才的掌握者外，还有谁呢？因此，大学和最佳人力资源实践的趋势旨在制定现代组织中的知识管理和人事管理计划，这需要高管，股东和合作者在行为上产生变化的文化，从而使内部生产力与不断变化的世界保持一致，只有具有分析和创新能力的个人才能解决这一问题。
公司的人事管理必须回顾其行为，以听取客户的意见，并在每个领域中提供功能强大且全面的产品和服务，而不能属于咨询公司所提供的惯用语，而这些惯用语已增加到由于流程的扁平化和如上所述，解决方案就在人们手中，这就是问题所在：如果以前在公司工作的人是同一个人，为什么今天要支付我作为供应商或顾问的费用？
重要的是要努力朝着系统的概念努力，并在成功的关键领域实现最佳能力的发展，并与组织宗旨和合作者的宗旨相一致，以建立逐步的双赢，并让各方理解并审查是否他们作为股东（金钱）和合作者（知识-技能-态度）的投资者，为他们提供了令人满意的ROI的保证。
最后，正如我在课程中所说的那样，全球领先的公司在多大程度上得到了引用，它们正在应用的最佳人力资源实践是什么？它们会被复制吗？
对于这个宏观问题，一个宏观答案这取决于每个业务的事实是显而易见的，并且可以证明，如果结果将要在新的HR应用程序项目中为公司实施和产生费用的主角，您就不会犯罪与股东期望的相同或不同。
