当我们认为教育是社会装备的基本组成部分，其主要要务取决于质量和平等的基本原则时，我们必须承担教育所经受的不断变化，并满足新时代的要求。
30年前的教育不能满足当今社会的需求，而当今社会的需求通常被归为后现代和技术含量很高。这是基于“学校管理”原则的，该模型提出了一系列困难，这些困难破坏了教育空间，并阻止了所有参与者的共同参与。
学校管理模型基于以下几个方面假设了一系列前提：
根据适用于我们现实的其他分析，使用学校管理模式的学校倾向于具有某些“关键特征”，因为它们没有以具有共同目标和任务的团队的形式运作，而具有孤立的教学发展，管理团队或领导层集中在行政领域，没有“问责制”文化。换句话说，基于行政管理开发模型的教育空间使实践“官僚化”，这些实践是“从上方”进行管理的，执行并验证了系统的集中化，并使学校不愿进行任何创新。
管理是挑战
修改“组织文化”的挑战在于将“开展教育”的观点转变为具有未来远见，人性化且能够适应社会变化和需求的提议。只有在明确和愿意承担范式转变，共同承担风险和挑战并让整个教育界参与的情况下，学校才能应对将行政管理观点转变为管理学的挑战。
自教育部试图通过教育质量保证体系（SACGE）修改学校行政结构以来，纽约州一直在关注着对管理的转变，提出了教育质量模型。学校管理，其主要前提是：“行为的系统性，其过程与目标的实现之间的联系，对其策略进行永久性审查和调整以及对其结果进行评估的过程是管理学校的条件。质量”。但是，纵向结构似乎并没有对学校的具体现实做出反应，内部特工没有吸收共同的任务，并且保持了线性和等级结构。
以前，“伊拉斯mus委员会”在教育管理中定义了四项原则：领导力，生产力，整体视野和超越性。这些原则暗示着对教育过程负责的方式和基于需要永久反思能力，创造力以及在教育组织中发生的冲突中进行谈判的能力的领导才能上的领导方式的结构变化。领导工作正在成为对组织交流和知识与技能反馈的持续挑战。
可以通过三个示例指出管理与行政之间的区别，这三个示例显然植根于学校的组织文化：
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学校的领导力 |
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学校行政 |
学校管理 |
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| 它基于上级机构的信息传递，它是垂直的，并监督已建立的例程。不太愿意以反思性和协作的方式与教育界一起分析某些兴趣点，例如：教育质量的测量结果。教师的管理任务超出了教学法的中心地位（完成课本，纪律，实施例行工作等）。也没有“问责制”的概念。 | 专注于教学领域，并坚信协作，反思和系统的工作可以提高学生的学习质量。在这里，整个教育社区都通过水平关系组织参与工作和反思空间。指导性领导“陪同”教学工作，但不对其进行监督，因为他们的贡献得到了对改善学习和成果的坚定承诺而得到确认。他是与“知道该怎么做”相关的领导者。对整个教育界都有一种“问责制”的文化。 |
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教学练习 |
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学校行政 |
学校管理 |
| 教师在孤立的环境中工作，其学校文化鼓励在学校教授的其他学科中开展个别且分散的工作。他从事“闭门造车”工作，专注于课程覆盖，而不是质量。 | 与其他子行业进行私有化，协作和明确的教学工作，从整体上看待教学。开发了“敞开的门”，促进了知识的反馈，其主要重点是提供高质量的教育并取得良好的结果。推动“新的教学专业化”。 |
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开发创新项目 |
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学校行政 |
学校管理 |
| 在这方面，学校行政部门倾向于怀疑任何破坏学校组织僵化结构的创新。通常，开发的项目是由上级机构强加的项目，并且是为了官僚地遵守要求而实施的，因此，项目不会随着时间的流逝而持久化，也不会对项目的发展进行监控。 | 学校管理层鼓励发展教学创新项目，以期改善学习并建立具有远见的远景，其中包括团队合作，效率和有效性的原则。创新被视为一个过程，必须不断对其进行评估并使其适应学校的实际情况和需求。 |
