由于公司需要提高竞争力，因此成本管理已成为人们日益关注的问题。毫无疑问，了解产品/服务的成本对于决策至关重要。
成本的应用随着时间的推移而发展，这主要是由于新经济的不断变化。
很久以前，知道成本的目标是确定销售价格，而如今，没有人怀疑价格是由市场确定的。在成本概念仅与生产流程相关联之前，今天的分析已经更加广泛，不仅分析了成本形成的内部回路，而且还分析了与产品/服务相关的外部代理，即通过收购基本原材料，通过供应商直到最终产品交付给消费者为止，甚至在某些情况下还进行了售后监控。
在决策过程中，有必要逐步了解成本的组成方式以及如何优化成本。
在公司中，工作方式已经发生了变化，正如卡尔·马克思在19世纪末预测的那样：“在下个世纪末，将没有工人党，因为将没有工人，无产阶级将在党中代表流行»。这一预测在整个20世纪都实现了，在此期间，有45％的就业劳动力从事体力劳动。在六十年代初期，只有15％的就业劳动力在工作。据估计，在2005年，只有7％或8％的工人会从事体力劳动，其余的工人将从事智力劳动。
如今，资源很大程度上是无形的，应该进行不同的估值。
与制造公司相比，服务公司的结构负载最小，因而脱颖而出，因此倾向于使成本构成更具可变性，从而使其更具灵活性和竞争力。
创建每家公司都是为了最大程度地提高盈利能力，为此，它有两种选择或通过提高销售价格或增加回收结构费用的数量或优化成本来增加销售额。
与销售有关的所有事情，在许多情况下，变化都是由无法控制的变量给出的，对公司而言是陌生的，或者涉及成本增加；而成本优化与内部流程相关，并且变量更易于控制。
如果要增加销售额，您可能会遇到新经济，全球化和竞争性市场，价格趋于下降（商品除外），产品或服务的差异，替代产品的报价，客户的不忠行为所带来的情况。某些市场的萧条越来越多，产品/服务的沟通激战。
可以看出，提高销售量的方案并不是最令人鼓舞的，对它们进行的每次修改肯定都意味着更高的成本。例如，当您考虑将增值合并到产品/服务中时，会带来额外的成本，因此您必须很好地分析成本效益比，并且不要被增值的产品/服务范式所带走，而不是以任何成本而不是附加值可转让至销售价格。
因此，当前趋势是成本优化，在这里您拥有更多的工具，并且可以更具创新性。许多公司通过不断改进流程（所有流程，而不仅仅是生产流程）来设法降低成本；在公司活动中应用成本分析；正如Juran所说，在质量管理中，“大多数公司都不知道因做错事然后再做一次而导致的实际成本”；客户与供应商之间的战略联盟。
在投资通常成本较高的技术之前，必须非常好地分析投资回报率，并在没有自己的资本时考虑财务成本，这一点至关重要。有些公司引发了技术革命，但没有获得预期的结果，因此，公司开始出现财务问题，而如果事先进行了很好的分析，这种情况就不会发生。
在成本管理中，必须在闲置产能或引入新市场，外包或优化自己的资源，投资技术或购买成品或半成品，在本地市场进口或购买之间做出连续的决定。
在每个决定中，我们都将在很多会议上考虑许多方面。
面对一种新产品/服务或重新分析现有产品/服务时，每个感兴趣的企业家，企业家都应该考虑一些事情：并非总是最好的产品，最具差异性的产品，最赚钱的产品，并非一朝一夕就能实现成本优化在早上，但这是一个开始并随着时间而持续的过程……它永远不会结束，这种改变是永久的。缓慢而持续的增长比暂时爆炸更可取。在做出隐含更高成本的决定之前，请分析这些变更将带来的收益。当闲置时间到来时，增加结构成本的代价可能会很高。
如今，客户正在寻找能够满足其期望并且成本最低的优质产品，我们必须为此努力。倾听市场，不要浪费付出代价的努力。
在我们下次会议之前，我要说再见，但是首先，我想转述一位匿名人士的想法，他对公司和客户的感知质量发表了以下看法：
“如果您不希望客户抱怨所生产产品的缺陷，请进入降落伞制造。”
