面试是出色的人员选拔工具，使双方都可以了解感兴趣的不同方面。求职面试还可用于其他情况，例如：公开绩效评估的结果，衡量满意度，传达员工离职等信息。
采访是两个或两个以上人之间持续的对话，目的是明确的，而不仅仅是谈话。它假定双方之间是相互对应的，并且由单词，手势，姿势和其他通信连接器组成。
甄选面试。一般准则
现实是，在劳动力市场上找不到合适的人选。这是指出一个好面试官的重要性的一个很好的理由。
其中，检测组织需要的有价值的个人的重大任务是集中的。形式上的准备，经验，技巧，甚至直觉都常常很有帮助。最熟练的人倾向于陷入仅凭感觉来引导的诱惑。在任何情况下都不够。搜索的真正目的遭到破坏，即在各个方面都找到合适的人。
当面对表象时，我们必须面对真正的挑战，我们必须知道如何将重要元素与仅表现出光彩的其他元素区分开。简而言之，观察者的任务是超越视野。
优秀的人选适合优秀的候选人和优秀的面试官：
有一些经常发生的恶习。例如：缺乏技术准备；仅凭直觉进行评估；仅使用技术；建议同时使用这两种工具。对所寻求的概况的不正确的阐述，因此是错误的参考，误导了实现目标必须遵循的方向；首先选择，这通常是不够的；不需要参考；接受由于过多或缺乏要求等原因而不适合该职位的申请人
面试的成功需要时间，奉献精神和准备。
我们必须遵守的另一项准则是访调员与被访者之间的不对称关系。就是说，要在创造愉快和亲切的气氛与知道如何保留局势的指挥者之间寻求健康的平衡。这并不意味着威权主义。
非专业人士和/或候选人的未来老板所采取的一种典型态度是竞争，而他们误以为是这种态度。他们倾向于认为：…“我想知道你是否如你所说的那样好”……
如何正确提出问题？
我们这样做的方式直接影响我们得到的答案。因此，一些建议是有价值的。
- 开放聆听不要引导答案一次问一个问题要清楚，并使用通俗易懂的语言保持中立的姿势。
问题种类
- 封闭：可以用单音节回答“是或否”来回答：调查：简短：为什么？原因是什么？接下来发生了什么？假设：向受访者展示了一种假想的解决方案。不建议使用它们，因为现实中的人会做出与预期不同的反应不良意图：它们迫使受访者在两种不良选择之间采取选择。他们没有用，也不是明智之举挑衅：他们评估申请人的反应能力，并突然加入了令人惊讶的因素；暗示：他们对其他人的期望明确体现出来，例如：……您今年将完成学位……对开放：允许受访者自由扩展。这可能会使面试过程脱节，因此，访调员必须证明自己有能力回到理想的演讲过程。
如何根据受访者的特点面对他们？
麻烦的
拒绝提供个人背景信息的个人就是这种情况。例如，律师很难面试，他们不习惯找工作，建议您强调这些数据对于考虑自己是否合适非常重要。将情况与看医生进行比较（如果您不知道自己的病情，如何诊断？）
紧张
如果申请人焦虑不安，请延长面试时间，并询问其大学学习或社交生活。这些主题对放松彼此很有用。克服了当下的不适，开始面试。
说话太多的人
它很难控制，往往很冗长，并且扩展了未要求的内容。相识是最糟糕的，记住哪个面试官是领导者。如果您认为采访已经结束而又不能口头得出结论，请使用手势，例如：以告别语气举手，在桌子上摆放东西，给他发卡并让他知道将收到结果通知。
侵略性
对于一个真正的绝望或为工作而去面试的渴望感到沮丧的人，这很常见。如果您发现自己无法应付个人的兴奋，建议您在感觉好些时停止约会。通常，好斗的人会攻击您，但会攻击面试官。
情感上
对于我们俩来说，这是一个非常不舒服的情况。不要达到此状态，保持平衡，建议等待时间，或将约会推迟到以后。您必须向申请人保证，您将再次收到它。
优势
不要被这种类型的人的压倒性个性所束缚。内心深处，他们非常没有安全感，这种主导姿态掩盖了他们的弱点。
如何创造天气
很好地开始面试是一门艺术，它将在其余的面试中为我们提供帮助。
要使面试达到最佳效果，必须放松紧张气氛，营造亲切的氛围，这是在面试官了解候选人并实现此目标的第一步时，才是要使面试官放心。为此，您必须向被访者打个招呼，面带微笑，用坚定而温柔的握手向自己介绍。
在进入本主题之前，建议通过提出诸如“您很难到达这里吗？”这样的问题来吸引仁慈来“打破僵局”。
许多面试官认为，最好在开始询问候选人之前，先向候选人提供有关该职位和公司的所有信息。他们这样做有以下三个原因：
- 如果面试官事先提供了这些信息，他们就不太可能忘记某些事情；如果您等到面试结束时再谈论这些事情，您可能没有时间当面试官在面试开始时比被访者说更多的话。在面试中，应聘者会感到更加自信，但是在质疑他之前提供所有信息会有其弊端，因为如果我们向被访者描述我们正在寻找的理想，我们可能会限制我们的对话者，而他会描述我们希望听到的内容。请记住，访调员不应该是被访者的新朋友，而应该是一个友好的人，必须使被访者感觉良好，以便他们可以告诉您访调员做出正确决定所需的一切。
面试的阶段
1.加热
这是面试的初始阶段，需要进行准备，调整，协调和消除可能阻碍任务完成的焦虑的会议。因此，加热决定了面试的特点。重要的是要解释对方的期望。
面对清晰的环境，它使您可以无负荷地进入任务，从而产生活跃的工作氛围。
面试官从一开始就提供许多有关组织的特征，文化和价值观的信息并不方便，因为这样他正在引导对方的回应。
初始阶段包括采访的背景和原因，这是第一次接触。然后，最后包括要填补的职位和公司的信息。
访调员一旦有机会自由表达和定向，就必须保持气氛，引导访调并引入刺激，如果他认为必要的话，只能以话题的最初陈述或访调的理由为条件。
2.面试的发展
中心阶段的特点是，信息对申请人起到积极和领导作用。面试官坐在后座。
在此阶段，在申请人展示自己的过程中，评估者将能够使自己定位为参与者而不是内容的观察者：他如何提出问题，如何解决所遇到的障碍。
重要的是，访调员必须具有有助于触发因素的支持元素，以便探究已被提议先验考虑的领域（未解决问题或干预措施的清单，很少的建议，很少的调节等）。
访调员必须出席，同时记录和思考，调查出现疑问的时间，提出假设，注意不可预见的转折，加深，提出部分综合内容以关闭小章节。
访调员的任务是双重的：一方面，他们需要摆在自己的位置，以便与重建被访者提出的故事达成共识。
第二项任务包括根据获得的材料，受访者的行为，两者之间建立的联系的变迁以及他们自己的特征，构建自己的版本。
3.结论与结语
如果面试官设法获得了大量的材料来解决疑问并形成关于候选人的个人特征的意见，则可以解决最后的综合和返回阶段。
评估者将恢复其积极的角色，并在与客户达成的预留限制内提供满足申请人好奇心的信息。在此阶段，将澄清申请人对职位和公司提出的疑问。
通过综合，我们了解有关候选人历史和经验的最重要数据的摘要。
回报是指评估员在面试中收集的观察结果，构成了从面试官的专业角度出发的候选人视野，超出了所寻求的范围。
劳工面试的类型
选拔面试
它由正式和深入的对话组成，旨在评估申请人对给定职位的适合性。
作为选择工具，最常用的元素是访谈。这些提供了一个机会来认识申请人本人，以考试不允许的方式提出问题，对候选人的热情或智力做出判断，还可以评估该人的主观方面（面部表情，神经质等）。
面试可能是非常强大的选择资源，并且是最终决定是否接受或拒绝求职者的最重要因素。
访谈本质上是两个或多个交互人员之间的交流系统。
甄选面试的阶段
1. Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni en forma apurada. Tendrá un tiempo definido y requiere de cierta preparación o planeación que permite determinar los siguientes aspectos:
- Los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende)El tipo de entrevista adecuado para alcanzar dichos objetivos.Lectura preliminar del currículum vitae o solicitud.La mayor cantidad posible de información posible sobre el candidato.La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el mismo.
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar con precisión la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.
2. Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista la que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:
- Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.
3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que tanto el entrevistador como el entrevistado desean. En ésta existe un nivel de interacción que debe ser elevado y dinámico. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación)
Una parte importante de la entrevista consistirá en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.
El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos el material y el formal están estrechamente relacionados:
- Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones, etc. Toda esta información reposa en la solicitud de empleo o currículum, presentado por el candidato, la cual se amplía y aclara en la entrevista.Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Es la manera cómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos material y formal – para que la evaluación de los resultados sea adecuada. En la entrevista el candidato provoca una impresión sobre cómo se comporta y ofrecen información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por ello varía con cada candidato.
4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollada libremente, sin obstáculos ni timideces, la terminación de la entrevista debe ser cortés; el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó, sobretodo debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado para saber el resultado.
5. Evaluación del candidato: a partir del momento en el que el entrevistado salga del lugar el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota debe registrar los detalles. Si utilizó una hoja de evaluación debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato, si fue rechazado o aceptado.
La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión (presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar).
Perfil del entrevistador ideal
- Conoce bien el cargo que se pretende ocupar Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades No trata de supervalorar la organización frente al candidato Lee el currículum del candidato antes de la entrevista Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización Se interesa por el candidato como persona Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que impacta Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista
Entrevista de Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño estaría incompleta sin esta vital herramienta que brinda el resultado de la evaluación de desempeño y la consiguiente retroalimentación para el personal.
Algunas recomendaciones pueden transformar este tipo de entrevista en un mutuo aprendizaje, tanto para el evaluado (entrevistado), como para el evaluador (entrevistador) entre ellas podemos mencionar:
- Preparar la sala donde se realizará la entrevista: es conveniente erradicar la barrera adicional del escritorio para favorecer la comunicación entre los interlocutores.Definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora convenidos entre las partes que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo disponible y sin interrupciones)Revisar las descripciones de puestos pertinentes.Reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación.Durante la entrevista es importante que el entrevistador no olvide los objetivos que se fijó para el encuentro y que lo haga saber al entrevistado, luego de romper el hielo.Es indispensable dar siempre lugar al entrevistado para hablar, comenzando por pedirle que indique que otros asuntos no mencionados por el entrevistador quiere tratar para incluirlo en la agenda antes d pasar al tema central de la reunión.Para empezar el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los aspectos el desempeño que estuvieron por debajo el estándar esperado(es mejor si se lleva al propio valuado a hablar de sus logros y fracasos).Un buen entrevistador puede pasar el 80% la entrevista escuchando activamente. Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a lo que se ha llegado.
Luego, el entrevistador puede focalizar la atención apuntando aquellos aspectos importantes que el entrevistador haya omitido.
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A través de la siguiente video-lección (15 minutos), de la Escuela de Negocios y Dirección ENyD, podrás profundizar tu aprendizaje sobre la entrevista de evaluación del desempeño.
Entrevista de desvinculación laboral por decisión de la empresa
Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido aunque advertido en muchas ocasiones anteriores – con frecuencia reaccionará con total incredulidad o aun con violencia.
La situación de cambio laboral es en sí misma generadora de ansiedades y angustias intensas, sea este cambio producido por una decisión particular o una decisión ajena a uno.
Por todo esto, una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política de selección de personal. Son momentos extremos en la vida laboral de un trabajador en relación con una empresa.
La buena conducción y la desvinculación, son ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de recursos humanos.
Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia. Otras, la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización.
Por lo que éstas deberán implementar políticas de recursos humanos orientadas a que el momento de la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible.
Normas para la entrevista de desvinculación
- No retrasar el anuncio de la desvinculación, para evitar los rumores, es decir, que la entrevista deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la decisión, para evitar que el empleado se entere de tal decisión, por canales informales.Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:
- Programar la reunión durante los primeros días de la semanaAsegurarse de que el empleado anote la hora de la citaNunca dar informes al empleado por teléfonoDiez minutos deben ser suficientes para la notificaciónEvitar los viernes y los días previos a los feriados y a las vacacionesUtilizar un lugar neutral, nunca su propia oficinaLlevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y la notificación, preparados de antemanoEsté disponible por un momento después de la notificaciónTener listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de seguridad
Perfiles del entrevistado
| Hostil y enojado | Defensivo y negociador | Formal y procesal | Estoico | Llora/ solloza |
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Entrevista de salida. Desvinculación laboral por voluntad del trabajador
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización y sirve además, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Cuando las políticas de recursos humanos son inadecuadas, predisponen al personal a retirarse de la organización.
La opinión del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de personal.
Esta entrevista la realiza el departamento de recursos humanos y está dirigida a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento de porqué el empleado abandona la compañía.
A franqueza del individuo en la entrevista es cuestionable en los aspectos que le disgustaron de la compañía, para no causar problemas que podrían surgirle cuando necesite referencias para un nuevo puesto. La clase de información que se puede esperar de las entrevistas de salida, es cuestionable, por consiguiente, lograr información sobre un problema real durante esta entrevista podría requerir de excavación más profunda.
Formulario de entrevista de retiro por voluntad propia
- ¿ Podría explicarme el motivo de su retiro?¿ Qué opinión tiene de nuestra empresa?¿Qué opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía?¿Cómo era su relación con su supervisor directo?¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo?¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios sociales otorgados por la compañía?¿Estaba conforme con su salario?¿ Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar?¿ Considera que se le proveyeron los suficientes programas de capacitación y entrenamiento así como también acertados criterios de evaluación de desempeño?¿ Qué opina sobre las relaciones humanas que existían en su sector y sobre la moral y actitudes de sus ex compañeros de trabajo?¿ Piensa que encontrará oportunidades en el mercado laboral?
BIBLIOGRAFÍA
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