在我的最后几年的专业经验中，我能够在中小型组织中，尤其是在公司成立10年之后，验证了管理层有效运营公司能力的渐进式萎缩。
通过推动，我显然是指设定目标并确保整个公司以经济高效的方式设计并执行有效实现目标的措施。
我想总结一个小例子（进行了一些修改，但基本上得到了我的查询支持），但非常清楚这种失去控制的感觉…
“十年前，我聘请了一位非常活跃且清醒的销售人员。我还在信的底部完成了（很少）指示，但没有争论太多，也没有提出一些有趣的想法。
在最初的两年中，他通过大量的拜访工作获得了大量的客户，对此他不负责任，因为这第一名卖家逐月带来了更多的订单。
因此，我对他的工作方式并不十分感兴趣。
第三年，我又招募了两个供应商（其中一个是他的个人朋友），并任命他为销售主管。
他继续照顾他的客户，但实际上他停止吸引新客户了，而他留给了新成立的客户。
我还注意到，当我给他指示时，他开始争论，不再以相同的敏捷性执行它们。
但是我没有给予太多重视，因为销售情况良好。
我什至认为我应该听取销售经理的意见和关注。
第五年，他与六个供应商一起开始索赔，因为经过如此多的努力，他希望获得更公平的报酬。
我决定给他加薪和租一辆车，因为我意识到他对客户投资组合非常了解，我担心他参加比赛的想法。此外，该公司已经成长并可以为此付出代价。
几个月后，我任命他为经理，以免扭曲内部薪酬标准并使他等级化。
在第七年，看到新的管理技术（直接竞争对手和其他公司）被纳入市场，我决定聘请顾问和培训师来整合这些工具（例如，包括在线下订单） 。
另一方面，其他领域也取得了巨大发展（例如系统），商业领域没有创新。
他提出了各种各样的抵制以参加会议，而我实际上不得不请他参加。
他抵制了培训任务，浪费了公司的时间和金钱，认为这没有必要。
当然，销售仍然不错（尽管每次我在促销和广告以及销售领域上进行更多投资时，都仅限于关注促销和广告的产生，这是很多的）。
我发现在没有巨大政治成本的情况下，越来越难以执行我的指令。
同时，他与供应商建立了良好的关系，他称这些供应商为“鸡”。
在第八年，我决定必须与他深入交谈，并使他恢复到最初的良好表现。
令人惊讶的是，他辩称，他所做的努力没有得到认可，他非常了解如何做事，他不需要任何人教或告诉他任何东西，而且我在虐待他。
在第九年，争议更加频繁，我的商务经理对所有事情都发表了自己的见解，这对公司乃至其他部门当然都是不利的：行政管理效率低下，产生了失败，更不用说系统了。
我告诉自己，我应该耐心，也许我错了，应该更宽容。
在第十年，经过激烈的讨论，我咨询了会计师和人力资源经理。
会计师告诉我，原则上赔偿应为450,000美元。
人力资源经理告诉我，该地区的供应商没有经过培训以填补空缺的管理人员，而招聘新的外部经理至少需要6个月的搜索和选择，再加上一年才能对该区域进行有效控制。
此外，我的经理掌握了所有重要的业务信息，并赢得了新卖家的个人忠诚度，他与他们交换了厚爱，掩饰，奖励和惩罚。
考虑到巨大的实际和潜在成本，尽管我做出的每个决定都必须经过“谈判”，并且我做出了越来越多的让步，以使它执行我想要的，但我还是决定继续这样做。我请他当助手和秘书。不过，我并不总是能完成工作，但是我没有其他出路…»
无需进一步描述，我的客户陷入了“ 渐进式业务瘫痪 ” 综合症，明显丧失了决策权。或更确切地说，它保留了抽象决策的能力，但是如果不付出巨大的个人努力，它就无法实现这些指令的有效执行。
你如何做到这一点？
我认为，如果我们阅读所有邮件，则是由于地址中大量错误的累积。
a）良好的初始卖方被提升为销售经理，但未核实其在这方面的技术能力。如果我们想提拔他，我们应该对他进行适当的培训。
b）我们忽略了方法和程序上的错误，因为“销售很好”。我们让结果涵盖一切。
c）我们通过不跟踪他们的任务，并在没有适当标记的情况下接受第一批答复和讨论，从而使学科放松。该组织的任何成员都必须非常清楚我们将容忍的限制。
d）在对它进行分层时，我们不需要训练它的第二行，也不需要在外部进行训练。但是，我们仍然接受他本人停止获取知识。这样我们为竞争落后打开了空间。
e）我们在合理的有机发展计划中为他留出了建立自己的权力空间的空间，而不是对其进行限制。我们允许创建非正式的交流渠道。
f）从使管理层了解每一步的意义上，我们不强迫老板，经理或中层经理进行透明的管理。注意：这并不意味着要阻止您执行操作，而是要实时了解您的操作。
g）我们将根据他的推荐而聘用的人员纳入公司，而不是遵循常规的甄选程序。因此，我们促进了裙带关系，通常会导致集团的形成。
h）最重要的是，我们让它留在管理层中，而没有以合理的速度带来创新或变更（自己和团队）。
i）似乎还不够，我们没有在公司中为积累的劳动负债水平（通常我们通常会忽略）的裁员准备金。我们不知何故歪曲了利润的概念。
这些将是最明显的自身错误和内因。
现在，让我们添加外来的那些，立法者应该在这些外来的方面进行反思，而这超出了我们的范围：
-很高的赔偿额。
-缺乏工资和职能灵活性（可变奖励或惩罚的机会很小）
-由全社会共同培养的裙带关系文化。
-称职的人力资源短缺（招募困难）
作为每个企业家都应考虑的副作用，公司会失去价值。
很多时候，作为兼并与收购的经营者，我发现买方想从预期价格中扣除或有劳动负债的总额…
这显然是一种夸张的掠夺性态度，但是……正如我们所看到的……在某些情况下，某些逻辑基础已经存在，我们必须在此基础上进行反思。
