人力资本绩效与有效性之间的区别

人力资源输入/人力资源输出绩效与有效性之间的差异

迈向人力资本管理

今天，公共和私人组织都要求人力资源专家及其每位领导人（所有监督人员）发展和增长他们拥有的最重要的资本：“人力资本”。要了解人力资本的作用，我们首先必须了解资本的概念。

我们可以将一个组织的资本定义为：“它拥有的所有资产的总和”，包括有形和无形资产。

作为有形资产，我们可以识别：现金，银行存款，产品和材料库存，应收账款等。

通过无形资产，我们可以识别：组织的战略，信息，人力资源，组织文化，品牌价值，制度形象等。

“以这种方式，只有在使人们对执行战略和创造更大价值产生影响的情况下，才能实现人力资本。”

在将资本视为各种有形和无形资产之和的背景下，最相关的无形资产之一是人力资本。通过人力资本，我们必须了解以下内容：

人力资源只有在影响战略并直接为价值创造做出贡献的情况下才会成为资本，而人力资本是一种“无形资本”，如果运用得当，则可以成为“有形价值创造”。 “对于组织而言。人力资本仅在其与战略执行相一致（贡献或直接影响）的背景下才能增加价值。

然后，人力资本管理的两个关键词是：战略执行和价值创造。

通过执行该战略，我们了解实现，监测和调整为实现本组织的目标和未来目标所必需的所有这些任务。在这些任务中，我们可以引用其中的一些：

建立驱动战略的重要计划和项目建立驱动战略的预算安装与战略相符的结构，流程和系统建立与战略相一致的政策，程序和标准安装支持战略执行的信息系统设计紧密结合的奖励和激励措施与战略的执行和成果的实现有关建立领导风格以支持战略的执行等等

然后我们可以清楚地看到，人力资源专家最重要的作用之一就是直接影响所有这些任务的执行，从而真正创造了人力资本。

另一方面，当我们满足或超过本组织所有利益相关者的需求和期望时，我们就会创造价值。

对于领导者来说，这种共生的，依赖代码的关系（组织的结果取决于利益相关者的成就，反之亦然）对于组织的可持续性至关重要。

“利益相关者是指那些目标和成就取决于本组织的结果，而本组织的目标和成就又取决于这些个人的群体。”

为了保证创造价值，组织必须满足不同类型或利益相关者的群体，无论是私有的还是公共的，例如：

消费者和/或用户客户和/或中间人股东和/或所有者董事和/或经理负责人和/或主管雇员工会联合信贷者供应商对意见的影响组社区协会政府环境团体等

我们如何看待每个组织的这些利益相关者团体，但内部和外部始终存在。

我们可以观察到一个组织必须涵盖的利益相关者数量，每个利益相关者都有不同的需求和期望，因此，对它们的确定和优先级排序至关重要，以维持“足够的平衡”以满足上述需求。

适当平衡的概念是私有组织的“业务模型”或公共组织的“政治模型”的长期可持续性的中心点。

适当的平衡意味着必须以这种方式阐明本组织的战略及其业务模式，以保证满足其不同利益相关者的优先需求和期望，即保证满足员工，客户，消费者，股东，董事，工会等（观点）。

在这方面进行了各种研究，以实现“适当的平衡”，这表明，任何失衡都会在中长期内对本组织的可持续性产生负面影响。例如，短期内我可以使客户和股东满意，从而损害供应商，雇员和社会，但从长远来看，本组织肯定会遇到麻烦。一个组织的长期可持续性是基于“充分平衡”的原则。成功的领导者是那些了解并为这种平衡而工作的人。

毫无疑问，这将是人力资源未来的关键功能，在以人为本的战略执行中保证速度。人是执行速度和创造价值的关键。

平衡计分卡（BSC）概念的由来是“足够平衡”的原理，平衡计分卡（BSC）本质上必须是一个度量系统，该度量系统可以保证对策略执行情况的监视，同时还可以确保创造价值。适用于本组织所有不同的利益相关者（多角度）。

通过这种方式，我们可以得出这样的结论：在人力资源流程同时保证的同时，我们正在建立人力资本，这直接影响到执行战略所需的所有必要任务以及满足所有人需求的必要任务本组织的各个利益相关者。价值创造和战略执行必须是当今世界人力资源主管的首要任务。

如果战略的设计越来越多地保证了利益相关者各种需求的“充分平衡”原则，那么人力资源的任务将简化为保证战略的执行，这无疑将是战略的一个方面。人力资源未来的关键功能，``确保通过人执行战略的速度''。人是执行速度和创造价值的关键。

将人力资源组织视为战略执行系统和价值创造

除以下两个概念外，将人力资源管理的重点转向创建人力资本：价值创造和战略执行；随着越来越多地使用质量和高性能模型，例如美国质量奖，马尔科姆·鲍德里奇质量奖，ISO 9000标准以及最新和最受欢迎的平衡计分卡（BSC），该方法已大大加速。

“这种将人力资源视为系统的方法是在人力资源流程与战略保持一致以直接支持企业发展时发生的。

保证创造价值”。

这些标准重新定义了人力资源在“创建高性能工作系统”中的作用。

当该地区的传统流程（选拔，培训和发展，评估，薪酬和福利，职业和继任等）与组织的战略保持一致时，就会发生这种将人力资源视为系统的方法。直接支持实现业务目标和目的，从而保证创造价值。关键原则是使人力资源的流程和功能与战略的执行“保持一致”，以确保为本组织的不同利益相关者创造价值。

这种一致性意味着对每个人力资源流程进行了重新设计，以确保每个员工的“最大化效率”，从而实现业务战略的执行，从而使人力资源职能成为企业中真正的战略合作伙伴。创造价值。

该系统的目的是通过“吸引，保留和激励”高绩效员工来加速战略的实施以及目标和目标的实现，以保证组织有效性。“创建系统”的概念用于故意增强人类事实，它首先必须将其过程视为系统，而不是一系列分解的部分。

要发挥系统作用，人力资源必须将其功能视为一系列“整合事件”，这些直接事件与战略的执行以及企业目标的实现直接相关，以确保企业的有效性。创造价值。着眼于将所有流程视为一个系统，而不是孤立的元素或功能，这是重新设计人力资源流程和区域主管思想的重要组成部分。

设法使人力资源流程与战略目标保持一致，从而创造真正的人力资本的组织的结果是显而易见的，因为如“图1”所示，已经采用并重新设计的组织他们的人力资源流程实现了“高性能系统”，其结果平均比传统方式维护流程的人力资源翻了一番。

在图1中，x轴表示已重新设计其人力资源流程以实现高性能系统所需功能的公司，以“ 100分”表示完全满足该系统要求的流程。以“ 0分”表示那些以传统方式操作过程的人；在“ y轴”上，以“每个员工的股份价值”表示组织的结果：

在调查中取得的结果（从2800多家公司收集了数据）汇总在图1中，该图表明两个变量之间的关联度都超过90％（遵守人力资源规范）与战略的执行和每位员工的股票价格保持一致），这意味着那些设法通过战略的执行和价值创造使人力资源流程保持一致的公司很有可能获得优秀的结果，而那些在传统人力资源计划下运作的企业则“没有”。

这表明因果关系（因果关系）存在于与战略执行相一致的人力资源流程与组织结果之间，由此可以得出结论，组织结果的推动者是实践他们如何管理人力资源流程及其与战略执行和价值创造的契合程度。

战略的执行与人力资源流程之间的这种一致性通过“吸引，保留和激励”高效能员工来保证组织有效性，这些员工能够加速战略的执行并实现高价值。对于所有利益相关者。以这样的方式，人力资源过程（选择，培训和发展，评估，薪酬和福利，职业和继任等）必须保证每个人都在其工作中实现有效性和价值，而不仅仅是绩效或结果。

绩效与有效性：

要了解人力资源管理和人力资本创造之间的区别，您必须了解“绩效和有效性”之间的区别。

人们的表达，例如：“我们想做”，“我们努力”，“我们工作很长时间”，“我们有很多工作”等，几乎总是提到人们的工作量及其表现。这样做，但这不能保证这项工作会有效。

为了实现有效性，绩效（员工的工作）必须与战略的执行和价值的创造保持一致，而不是与“做事”的活动保持一致，必须寻求公司所做的那些事情之间的联系。人与价值的产生，我们称之为有效性。当人力资源流程旨在发展与工作职能和流程相称的人员能力（知识，技能和行为）时，这可以保证绩效，但不能保证有效性。

例如，XYZ公司将其人力资源流程与员工流程能力的发展保持一致，这包括制作完美的“木制方格”。他们选择，评估，训练，补偿等。基于这些能力。随着时间的流逝，员工绩效上升至最高水平，从而确保生产出完美的木制方格。

“然后，我们可以衡量有效性，因为人力资源流程的水平有助于确保人员绩效，战略执行和价值创造之间的一致性。”

但是，几个月后，该公司失去了市场，直到消失了，因为我再也没有发现客户将来会需要“木制圆圈”，而不再需要“正方形”。尽管员工表现出色，并且人力资源流程支持这种绩效水平，但他们从未为客户创造价值，因为他们缺乏执行从制作“正方形”到“圆形”的转换策略。。那就是绩效与有效性之间的差异。

当人们的工作与战略的执行和价值的创造保持一致时，有效性就可以实现，否则，我们除了短期的绩效和结果（长期而言可能是主要问题）之外，什么也没有创造组织的绩效。绩效并不一定保证有效性。绩效是做事的活动，有效性是我们做事实现价值的活动。然后，我们可以衡量有效性，因为人力资源流程的水平有助于保证人员绩效，战略执行和价值创造之间的一致性。

当前人力资源流程的能力发展和设计的过时模型，与流程的职位和操作任务保持一致，与战略脱节，甚至更糟的是，从书籍或其他著作中复制理论能力模型受“假先知”推动的公司或国家（不了解人力资源和人力资本之间差异的顾问和学者）仅有助于创造绩效，但不能保证有效性。

多年来，我们在拉丁美洲看到组织有效性的主要问题在于以下事实：高管（主要是人力资源管理人员）不了解，只有让人们对之产生影响，才能实现人力资本的成就。战略的执行和价值的创造。

这种范式的转变必须从“职务和职能描述符”的定义开始，“职务和职能描述符”已经是真正的“职位效率系统”，并且是各种人力资源流程发展的中心。参见图2“人力资源有效性系统”。

工作效率系统包括一系列超出工作描述符中包含的典型元素的元素，例如：

职位的目标，目标和指标与本组织的目标，目的和指标之间的一致性职位的战略贡献图与组织的战略图一致，与实现战略，职能和职能的实现一致的职位能力与职位目标和其他目标相关的任务。

了解绩效和有效性之间的差异是将人力资源职能转变为真正的人力资本产生者的最快方法。

人力资源输入/人力资源输出：

考虑到以前看到的人力资本和绩效与有效性的概念，在当前的商业世界中出现了一种用于将高管人员进行分组，管理人员和人力资源流程的愿景的新模型，将该功能分为两大类：“人力资源输入”和“人力资源输出”。

根据人力资源流程的协调程度和贡献程度，我们将其称为“人力资源输出”和“人力资源输入”，以实现战略的执行，业务目标和创造价值对于利益相关者。

平衡计分卡协作组织和人力资源管理协会在2002年进行的一项研究证明了人力资源职能的当前状况，该调查涉及全球人力资源职能的状况。1300名人力资源主管和1000名业务主管参加了本研究，该研究证明了人力资源职能的现实：

超过70％的人认为，人力资源“无法”将其计划，预算和工作与组织战略的执行保持一致（链接），只有20％的人认为人力资源是“战略合作伙伴”，其余的则是人力资源。 “人事管理员”的结论是，人力资源任重道远

以此报告为参考，我们可以清楚地看到约有80％的组织未能将其人力资源流程与有效性相结合，这向我们展示了职能向绩效的模糊，而不是向人力资本的模糊换句话说，我们可以得出结论，绝大多数被认为是“人力资源耗尽”，而不是被视为支持通过人的价值创造的战略伙伴。

典型的“人力资源耗尽”部门是官僚型，面向任务的部门，在完成表格，制定政策，规范和程序，交流利益和制定入职计划，创建和实施针对流程的能力模型，执行培训计划，这些计划只会有助于为员工创造知识和技能，而这无助于创造价值，简而言之，是试图提高员工绩效，但不专心在有效性，战略执行和价值创造方面。

正是由于这种针对可操作性和绩效的方法，本组织决定，许多人力资源流程应由外包管理（外包给第三方），因为它们无助于创造价值，问题是：人力资源流程不产生价值？还是人力资源主管关于如何管理不会产生价值的员工发展流程的愿景？

“关键问题是：在您的组织中，人力资源功能如何被视为“ HR-in”或“ HR-out”？根据答案，这是在您的组织中达到结果和实现有效性的程度”。

由于这些原因，据说人力资源方法来创造价值并成为企业的真正战略伙伴是一种愿景，而不是现实。如果我们仍然增加“人力资源枯竭”这一现实，即执行战略和实现价值的真正推动者是人，那么我们仍然面临着更大的问题，因为不要改变人力资源职能对实现有效性的看法，结果将是不同的，并且可能无法实现对价值的影响。

另一方面，出现了新一类的人力资源主管，他们已经成功地成为企业的真正战略合作伙伴，“人力资源投入”，即那些通过调整他们的吸引力过程而致力于提高效率的人。，为执行战略和创造价值而保留和发展的人，真正做出贡献并了解其角色在于员工设法执行该战略的速度，那些管理人力资本以及实现这些目标的人组织将人们视为最重要的资本，而不是另一种资源，那些回归个人的人们被视为努力的中心。