“技能就是您的能力。
动机决定了你做什么。
态度决定了您的表现”。娄·霍尔茨1。
我知道很多时候，有文章使某些人感到不舒服，因为根据他们的观点，扬特定律被违反了，保罗·科埃略在他的书中写道：“就像流淌的河水一样”试图对它进行概括：“你一文不值，没人感兴趣。您认为平庸和匿名是最好的选择。按照这些原则行事，你一生就不会有大问题。” 通过这项法律，世界已经以各种可能的方式被操纵……。” 作者注。
第一任老板的榜样在设定方向，决策和塑造方面非常重要：年轻工人的思想，工作态度，个人目标和机构目标。第一任老板的影响持续很长时间。
拥有或很幸运地拥有非常正直的人的工人，这些人具有许多价值观和原则，非常收缩工作，遵守时间表，法规和工作义务，随着时间的流逝有很多参考或榜样。多年来，他们将具有相同的工作态度，即他们不仅将成为积极进取的工人，而且除了公司对所有工人所需的技能外，他们还将拥有第一任老板所拥有或拥有的积极态度，即：非常负责，公平，遵守法规，时间表，促进团队合作并知道这意味着什么的示例，所有拥有此类老板的工人都受到这些态度的积极影响，这是他们承担工作职责的方式，他们的记忆和榜样将始终伴随着他们作为指导信标。
当第一任老板尊重您，支持您并通过与您分享各种任务来教您的时候：激励您的那些和教您纪律的那些，刺激的那些，支持实现重要目标的那些团队，那些在组织的价值观和文化方面培训您的人，这位第一任老板在您未来的工作和个人发展中占有重要地位。
第一任老板不仅要是了解公司运作的人，因为只要学习或实践一下就可以了解。更重要的是，考虑到每个公司的运营会随着技术的进步或市场或环境的需求而不断变化。理想情况下，老板不仅了解业务部门，而且是一个具有价值观和原则的人，因此有工作合同，既要遵守业务和人事管理规定，因此可以成为新员工的榜样工人，他们的行为必须与公司或机构的组织文化的支柱完全一致。
我们如何看待一家公司的声明在许多公司中非常普遍：“在这个机构中，我们重视诚实，尊重，透明，守时和团队合作”，但其管理人员，经理或老板不尊重他确切负责执行的时间表或规则，但要求其他工人遵守；当工人试图完成过多的工作量时，经理或老板正在看报纸，在Facebook或其他社交网络上发表评论，或更糟糕的是，他正在回家或去咖啡馆腾出时间回去休息商业或机构场所。这种态度不仅与假定的组织文化及其支柱的陈述相矛盾，而且还将对新员工产生负面影响，除了终止团队合作必须存在的协同作用之外。
那是这种负面态度在当下或当下对公司造成的损害，因为这种损害会持续到将来，价值不高且原则不是很严格的新员工将以它为例，说明他们何时变得更糟对公司而言，他们也成为老板，行政人员或经理，他们将以同样的方式行事。这就是这种态度的损害。许多新员工将被激励仅具有权力动机：“我想当老板，这样我就可以随便吃点零食”，“我想当老板，这样我就可以随时上街” ，“我想当老板，一边听音乐，阅读或聊天，一边命令他人并使他人工作”。
根据大卫·麦克·克莱兰德（David Mc Clelland）的观点，人的动机分为三种：成就，权力和隶属关系。
- 成就：成就卓越的动力。它导致个人设定自己的崇高目标以实现。这些人非常需要活动，而与其他人有联系。受到这一动机感动的人们渴望追求卓越，他们下注做好工作，承担责任并需要对其绩效进行不断的反馈力量：需要影响和控制其他人和团体并获得他们的认可。具有这种动机的人喜欢被认为很重要，并且他们希望逐步获得声望和地位。他们通常争取自己的思想占主导地位。他们喜欢习惯性地受欢迎，与他人接触，对个人工作不满意，并且喜欢团队合作并帮助他人。
许多人被激励去提升权力的等级地位，甚至当他们认为权力意味着：更糟的是：能够做自己想做的事情，抛开制度的规则，在任何时候都没有它做生意麦克克莱兰德（Mc Clelland）定义，他们喜欢感到重要，强加自己的想法，而忽略了原则：“集体智慧现在将永远优于个人智慧”，只希望获得地位。采取最重要或最适当的动机，并带来更大的个人和商业利益，我的意思是会员动机。
如果出于某种原因我们要以这种态度来成为老板，肯定会挫败工人，那就让我们尝试克服这种挫败感，并运用史蒂文·R·科维在书中提出的建议。 “高效能人士的七个习惯”让我们表明我们是积极主动的：“……要光明，不要做法官，要做榜样，不要批评。成为解决方案的一部分，而不是问题的一部分”。在这本书中，科维向我们讲述了一个类似的案例，其中一位高管通过展示他的主动性如何做出反应：“但是其中一位高管是主动的。价值观驱使他而不是感情。他采取了主动行动：预料，同情，解释了情况。他没有表现出总统的缺陷，但是他没有批评他，而是弥补了这些缺陷。在总统风格薄弱的时候，我试图起到缓冲作用，以保护其员工，使这些弱点变得无关紧要，并与其总裁的强项合作”。这将最小化或缓解该老板的这种错误态度对公司或机构以及对工人（尤其是最年轻的工人）的负面影响，以防止他们以后以它为例。
- 摘自《内部领导者》一书David Fischman。
