解释由Juan Salazar（顾问William M.Mercer人力资源领域的顾问）进行。
首先，要定义此工具：它是用于“人力资源功能诊断”的工具，一旦完成，该工具将允许开发一个记分卡，该记分卡可以适用于每个组织，此外还可以适用于业务需求。它是咨询公司William M. Mercer的模型。
该工具的目的是使用以下元素，将人力资源职能与公司战略联系起来：
从图中可以看出，如果我们要像以前建立的那样将人力资源职能与公司的战略保持一致，那么我们必须采取的第一件事就是可以根据组织的能力和能力确定的关键业务因素。必须存在以实现组织的战略，它们将帮助设计人力资源职能以使其与战略保持一致。“人力资源职能的关键将是支持通过人员实现其目标的战略。范式从衡量人力资源做什么到对战略做出的贡献”。
这是Juan Salazar认为应用于配置人力资源功能诊断的三个要素。
功能定位
有必要在组织内部定位人力资源职能，让我们举个例子：通常，在公司活动开始时，会启动一项业务计划，而人力资源部门并不是这样的参与者，也就是说，公司活动开始时，人力资源通常负责招聘和培训，这是急事，因为没有时间采取战略措施，后来是公司对解决方法提出更多解决方案时，才更加安定下来。您是在完成工作还是在提高效率方面，人力资源部门确实开始更多地参与其中。
现在有人说人力资源应该是组织的<>。
从萨拉查尔的观点出发，这些考虑使得有必要对他的角色进行定位。由于“关键业务因素”，该任务与人力资源总监相对应，他必须阐明谁应该在其部门内做什么才能实现目标。战略。“这将有可能使文化和人力资源系统与企业和人员的主要目标保持一致，同时定位人力资源职能，以便为企业发展提供最佳的系统和服务。公司及其组成人员的文化”。
这种定位将在上一张图中表示，同时考虑两个方面：与业务的一致性和功能的卓越性。
像戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）这样的人考虑了前两个方面的附加维度，从而区分了如何在人员或流程中集中功能。它可以用一个矩阵来表示，该矩阵表示人力资源状况，再加上另一个出现所需状况的矩阵，以确定差异或差距。
我们在哪里，我们想成为哪里？
管理系统：
参考了selection选，培训和发展，薪酬，职业生涯规划，继任计划，知识管理……在此阶段，询问它们各自的相关性很有用。“这是在迫使人力资源管理人员采取与组织战略紧密联系的方法。”
此过程的阶段应如下：
并建立关键顺序。
并确定将使我们能够建立绩效衡量指标的标准。这些将是标准：
〜成本
〜时间
〜产生的单位数量
〜输出质量
〜消耗的资源
〜内部客户满意度
选择一个或另一个标准将取决于随后建立度量指标的便利性，这些是最终要素，可以监视部门的工作效率。萨拉查（Salazar）就选择度量指标提出了一个示例：
〜成本：每个招聘人员和来源的平均成本
〜时间：填补职位的平均持续时间
〜数量：每个广告产生的候选人数量
〜质量：第一年年底招聘的人员的平均资格
〜消耗的资源：估算的工作时间选择
〜客户满意度：用户最终评价的平均值
对于外包问题，此分析将非常有用。
人数
可以研究的三个来源：
- 能力，被理解为能力，人格特质，知识和动力。结果潜力
人力资源部门必须整合组成组织的其余员工获得的价值。萨拉查（Salazar）提出了所谓的DCI地图（发展，职业和激励）作为这种整合的工具。
该工具将使我们能够比较先前获得的因素：
1.培训和发展潜力的地图。
2.职业/继任计划图：结果与潜力。
3.经济激励图：反对竞争的结果。
计分卡将来自以下三个因素的考虑：定位，系统和人员。
至于为什么该工具在人力资本管理中有用，其理由如下：
因为它使我们知道人力资源职能带给组织的附加价值。
分析部门的优缺点，改善管理。
建立重点行动计划。
量化在人力资源管理中发生的改进。
使部门人员与明确的业务目标保持一致。
实现部门本身的适当规模。
