智力资本的衡量工具

当前的工作考虑了衡量智力资本及其作为无形资产的相关性的重要性，从本质上讲，无形资产更容易成为战略资产；因此，它的知识强度为它成为稀缺和有价值的资产提供了一系列理想条件，并且难以被第三方模仿，从而促进了利润的产生。

介绍

自从技术进步和电信业以来，当前的商业世界正处在历史上的困境阶段，电信使所有人都能使用一切，知识在全球化的不懈战斗中也没有落后。。

不必进行深入的社会调查就可以发现当今社会依靠技术来实现当今的生活节奏，无线通信，网络网络是日常生活中的相关因素，但是，这些并不能成为工具，因为绝对可以肯定，通过这些方式传输的所有信息都不过是信息，这些信息主要是知识，今天，我们了解了如何利用Galaz Caterine，它表示：“来自世界各地的学生可以在地理位置优越的半球另一侧的开放大学中报名参加他们想要的课程；他们可以进入一天24小时不间断运行的虚拟图书馆；参加补习班并通过电子邮件或CD-ROM访问特殊材料。在世界各地的许多大学中，一切都来自您自己的家”，提供虚拟教育计划并保持一定距离

这种便捷的信息获取方式使人们今天有更多的培训机会，这无疑将为组织服务带来更胜任的人才。

这样，普鲁萨克·劳伦斯（Prusak Laurence）所作的肯定是坚定的从某种意义上说，“公司竞争优势的主要来源从根本上在于其知识，或更具体地说，在于其所知道的知识，如何利用所知道的知识以及学习新事物的能力。”

尽管有前述规定，但很明显，当前智力资本的衡量是基于已经过时的会计系统，因为它们无法准确可靠地衡量诸如专有技术之类的因素。仅限于不超出计算范围的情况。

迄今为止，在没有忽略研究人员正在努力寻找最精确，最精确的测量方法的情况下，尚未就智力资本的测量达成任何共识，甚至更好。尽可能可靠的公司无形资产。

其中最流行的衡量方法是“补充财务比率”的那些方法我特别提出了Tobin James（1918-2002）设计的方法

“在当今的经济环境中，公司的股票市值很少与其情况的会计估值相对应。两种度量之间的差异对应于市场对未来收益潜力的估值（如果市场价值高于会计估值）或贬值（如果市场价值不超过公司价值）。

市场可能进行的这种估值或贬值，部分基于其对组织无形资产的估值。作为这方面研究的结果，1981年诺贝尔经济学奖获得者托宾·詹姆斯（Tobin James）提出了托宾的Q，可通过计算以下公式获得：市场价值/账面价值。由此可知，结果与1之间的差值代表了其无形资产的利用质量。

无形资产是公司价值中无法计算的部分。国际会计准则第38号定义：无形资产，“无形资产的特征在于它是一种可识别的资产，没有实物（原文如此），并且打算用于生产或供应商品或服务，以向第三方或出于行政目的。”

按照这种思想顺序，将智力资本问题作为组织的货币资源来处理是特别重要的，因为这是有助于公司发展的一个因素，因为它将允许知识管理的战略管理。作为一种动态的方式来创造新知识，从而有可能提高公司的竞争地位（Bueno 1998），从而无疑在市场和客户忠诚度中产生了地位。

“在知识资本领域贡献最大的人物之一是记者托马斯·斯图尔特，他提出了十项管理原则：

公司不拥有资本，人力和客户；他们与员工共享前者的所有权，而与供应商和客户共享后者的所有权。只有承认资产的共有性质，公司才能管理这些资产并从中获利。与员工以及与供应商和客户的敌对关系可以在短期内节省或赚点钱，但以破坏财富为代价。要创造可用的人力资本，公司必须促进团队合作，实践社区和其他形式的社会学习。个人才能虽然很棒，但是却出人意料，公司的明星就像电影院的明星一样，它们都是高风险的投资，因此必须加以管理。跨学科团队担心，他们形式化并利用人才，因为他们可以传播人才，减少对个人的依赖。

尽管团队的某些成员辞职，但知识仍归公司所有。如果它成为学习中心-如果它成为任何领域的原创思想或专业思想的产生者-该公司将是主要受益者，即使其中一部分“泄漏”给其他公司。

为了管理和发展人力资本，公司必须摆脱所有的感伤，并认识到某些员工虽然聪明才智，却不代表优势：财富是围绕技能和才干创造的，这些技能和才干包括：（1）自己的，感觉没有人能使他们变得更好；（2）具有战略意义，因为他们的工作创造了客户支付的价值。拥有这些才能的人是可以投资的资产。剩下的就是将成本降到最低；他们的技能也许对其他人很有价值，结构性资本是属于公司的无形资产，因此，对于经理人来说，最容易控制。矛盾的是，对于客户而言，最不重要的是利润的来源。正如最好的政府是治理最少的政府一样，最好的结构是那些干扰最小的结构。因此，管理者的任务是尽可能地促进客户及其雇员的工作，结构性资本有两个目的：收集知识清单以支持客户重视的工作，并加速客户的流动。公司内部的信息。制造商了解到，以防万一，及时库存比装满货物的仓库更有效率。知识也是如此。信息和知识可以而且应该取代昂贵的实物和金融资产；公司应评估其设备费用并提出以下建议：无形资产可以廉价地完成昂贵的有形商品的工作吗？智力工作是为客户量身定制的工作。串行解决方案不会产生可观的利润。具有多年连续工作特征的分支机构通常通过管理服务来提供建立特殊关系的机会，这些关系可以为供应商和客户创造价值和利润，每家公司都应重新分析其价值链。从最主要的原材料到最终的消费者，它在整个过程中都参与其中，以了解最关键的信息。具有多年连续工作特征的分支机构通常通过管理服务来提供建立特殊关系的机会，这些关系可以为供应商和客户创造价值和利润，每家公司都应重新分析其价值链。从最主要的原材料到最终的消费者，它在整个过程中都参与其中，以了解最关键的信息。具有多年连续工作特征的分支机构通常通过管理服务来提供建立特殊关系的机会，这些特殊关系可以为供应商和客户创造价值和利润，每家公司都应重新分析其价值链。从最主要的原材料到最终的消费者，它在整个过程中都参与其中，以了解最关键的信息。从最原始的原材料到最终的消费者，看看什么是最关键的信息。从最原始的原材料到最终的消费者，看看什么是最关键的信息。

当涉及到智力工作时，通常会发现它在客户端的“下游”。

专注于信息流而不是物质流。无论是在人力资本，结构资本还是客户资本以及它们之间的相互作用上，“实体”经济都不应与“无形”经济相混淆。以前，这些信息支持“真实”业务；当公司充满使命感和企业家精神时，人力资本和结构资本可以相互增强。当政府比俱乐部更多地使用胡萝卜时。

相反，当组织的大部分工作未被客户重视时，或者当中心试图控制行为而不是策略时，这些资本会互相摧毁。

理由

开展这项工作的原因是要处理衡量组织中智力资本的问题；为了计算公司在一段时间内的耐用性，通过计算公司的构成（在书籍和市场上）的价值来确定公司的组成，该公司的组成是有充分根据的，在某种意义上说，迄今为止已经考虑到了无形的方面尚未观察到它们，但是从90年代开始，就开始考虑使用它们了。

由于智力资本在组织对股东和市场的估值中（无论是账面价值还是实际价值）都具有更大的意义，因为就某人的职位而言，他负责充实它，并将其转变为组织运作中的关键文件，还为其产生了更大的价值，进而增加了组织的价值。

当前组织的一个主要问题是智力资本的外逃，这可以从以下部分中看出，该部分摘自Carlos GPérez撰写并发表在网络网络上的文章：

“拉美科学家向发达国家的迁移是国内科学工作市场供需之间明显不匹配的结果，也就是说，受过训练的科学家对工作的需求要比他们创造的就业机会大。公共和私营部门。

这主要是由于国家商业部门对技术变革的重视程度不高，这是发展竞争优势的一个因素。同时，福利国家的危机以及拉丁美洲各州无法通过发行货币继续为公共支出提供资金的方式，大大削弱了该州的雇主角色。

另一方面，发达国家（PD）的吸引政策加剧了供需之间的这种不足。这些国家利用拉丁美洲在培训科学家方面的支出，并为将外国科学家纳入其国家科学技术体系而进行边际支出。顺便说一句，这是一项高利润的投资。相反，由于无法留在当地，拉丁美洲国家无法将培训费用转换为人力资本。”

按照这种思路，强调了传统会计将知识资本问题纳入公司传统财务报表中的必要性，从而使企业家能够获得更接近当前价值现实的信息。另一方面，需要设计会计和数学工具，以指示如何识别知识资本资产，如何对其进行计量以及如何对其进行会计处理，从而使我们能够在未来进行计划和规划，以寻求解决方案。公司获得的知识的持久性，增长和改进，并将其纳入资产。

另一方面，由于对公司的评估范围已经向无形资产领域，知识资本领域开放，因此对知识资本进行会计核算可以从不同的角度观察公司。。

按照研究思路概述的指导原则，按照这种思想顺序进行搜索：“以识别决定组织学习（学习组织）是知识管理（知识管理）基础的因素，这反过来又是持久的哥伦比亚组织中产生智力资本（Intelligent Capital）的基础，其基础是理论和方法工具的管理，这些工具允许对比，反馈，重建和构建可行的参考模型。自身将用于解决组织中的特定问题”。

根据现有书目，将研究迄今为止存在的一些主要智力资本模型的样本，此外，还将研究不同人在该主题上的研究和著作，以建立理论基础，我们可以根据正在进行的研究，以识别，评估和鉴定用于评估模型作者的智力资本的工具。

作为研究的产品之一，我们将努力使公司的管理人员意识到科学和尽可能准确地衡量智力资本的重要性，以便为组织的所有者和市场本身提供一个公司。具有一定的价值时，要考虑到所有为公司增值的变量，同时要牢记知识是组织价值链的基本因素；可以肯定的是，这种意识将导致与外部和内部客户之间建立更好的关系，这将导致组织方面对所有客户的有效性更高，反之亦然。

最后，考虑到当今智力资本已经更多地参与了组织的财务报表，显然需要对其进行正确的衡量；旨在引用，分析和评估这些工具中的每一个，以便确定如何进行上述测量，以及在每个工具中的每一个之间出现的相似性，以实现标准化智力资本的测量过程。

第1章

“无形资产是一种具有非物质性质的资产（通常没有实质或物理本质），并且具有产生可以由公司控制的未来经济利益的能力。

有会计规定的可见无形资产

a）从第三方收购）内部产生

没有法规的隐藏无形资产或知识资本。

人力资本

结构资本”

同样，将智力资本也考虑在内，因为尽管与传统财务报表无关，但由于与人力资本和其他允许公司结构相关的方面而产生或将产生价值的资产集比其他人更好地利用机会，从而带来未来的利益。2002年

本章旨在引用和定义一些用于衡量智力资本的模型，这些模型的目标之一是促进公司的管理，以补充迄今为止基于历史成本的财务方法。

1.1参考框架

Con el fin de establecer el marco de referencia, se enunciarán y definirán algunos de los modelos de capital intelectual hasta ahora desarrollados como por ejemplo:

BALANCED SCORE CARD

INTELLECTUAL ASSET MONITOR

NAVEGADOR DE SKANDIA

TECHNOLOGY BROKER

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

MODELO INTELECT – INTELLECTUS

UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO

1.1.1. BALANCED SCORE CARD (Kapland Robert y Norton David)

La implementación del Balanced Score Card, debe hacerse como consecuencia de la adaptación de las estrategias empresariales a objetivos indicadores y metas individualmente para cada una de las perspectivas.

Tradicionalmente, la estrategia empresarial se ha venido desarrollando basándose en una sola premisa: la financiera, toda vez que vender más a menor costo es la mejor estrategia. Este modelo, se encarga de convertirse en una herramienta para proveer a la empresa de mapas estratégicos para que mediante ellos desarrolle multidireccionalmente (ver perspectivas) la estrategia empresarial.

Adicionalmente, provee a la empresa de un marco de alineación estratégica de los activos intangibles a fin de que estos se conviertan en resultados financieros.

Actualmente, el gerente o el líder de la organización debe aprender a medir los activos intangibles que a la larga son más importantes que los activos fijos toda vez que si se daña una máquina se puede mandar a reparar y quedará en condiciones óptimas para seguir funcionando, que no, si se fuga el talento humano, es decir, una parte muy importante del capital intelectual de la organización, esta perderá una gran porción de su know how.

De acuerdo con esto, se replantean las reglas de juego, en el sentido de entrar a medir la plataforma estratégica (misión, visión, valores, estrategia, objetivos, metas etc.) y adicionalmente entrar a evaluar su funcionamiento y calidad ¿estamos planteando una plataforma estratégica adecuada real medible y ejecutable?, en la medida en que la cabeza de la organización se plantee estos interrogantes podrá llegar a vender más y a gastar menos optimizando la utilización de los recursos.

Se debe considerar como un Balanced Scorecard bien diseñado “aquel que describa la Estrategia de la empresa a través de los objetivos y las medidas elegidas”.

Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación se mencionan las perspectivas que tiene en cuenta el modelo así:

1.1.1.1. Perspectiva financiera

Empezando con los objetivos financieros, como por ejemplo incrementar el valor de la acción para los accionistas; cada medida estará finalmente atada a los resultados financieros. Hay dos posibles caminos para optimizar el desarrollo financiero que conducen a un desplazamiento positivo del tope de utilidad:

Incremento en los ingresosProducir con menos gasto

Siempre en estos dos factores se encontrará un factor de estrategia y un buen Balanced Scorecard estratégico es lograr armonía entre el largo y el corto plazo, por ejemplo la productividad normalmente genera resultados inmediatos pero ¿a qué costo para lograr crecimiento en ingresos?

1.1.1.2. Perspectiva Cliente

Toda vez que se ha determinado que la estrategia de una organización está basada en la hipótesis de la causa y efecto, ahora es necesario preguntarse ¿qué puedo hacer

-causa- para incrementar -efecto- nuestros ingresos partiendo desde los clientes existentes y de los nuevos por reclutar? En otras palabras, ¿por qué la gente debe comprar o debe seguir comprando mis productos? Otro interrogante es ¿qué puedo hacer -causa- para diferenciarme de mis competidores -efecto-? Según los gurús empresariales, hay tres proposiciones generales de valor comúnmente aceptadas:

Excelencia operacional: se caracteriza por que destaca a sí misma en una combinación en sus productos/servicios que proveen calidad, selección, y competitividad de precios, y por último cumplimiento, orden y capacidad con rapidez y siempre a tiempo.La relación con el cliente: se caracteriza por la cercanía y personalización del trato a cada uno de los clientesEl liderazgo de producto: se distingue por las funciones, características y desempeño general del producto y/o servicio.

1.1.1.3. Perspectiva interna

Una vez se han trabajado e implementado las perspectivas financiera y de cliente, es el momento de entrar en la discusión de sobre cómo ponerlas a funcionar.

Hablar de la innovación, el valor agregado al cliente y la calidad total, es exclusivamente hablar; únicamente se convierten en reales cuando los procesos internos a los cuales es necesario que les apliquen, se convierten en susceptibles de medición después de todo es la única forma que se tiene de saber si efectivamente se logró el objetivo o no.

Hasta no desentrañar y medir lo más complejo en todos estos procesos y internos, no nos ha de servir para nada todo lo que se diseñe en torno a esto, ya que no se trata tampoco de medir lo sencillo ya que así tendríamos una filosofía sin una técnica, por consiguiente no tendríamos metodología lo que daría como resultado final la imposibilidad de implementar una estrategia adecuada.

Estos procesos son:

Proceso de inclusión y servicio de nuevos productos: lo cual incluye creación del negocio a través de la innovación incluyendo creación de nuevos mercados y segmentación del mismo.Proceso de administración de las relaciones con los clientes: esto es un compromiso institucional y una estrategia que debe ser desarrollada continuamente.

1.1.1.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta es la perspectiva del futuro. Este es el fundamento y área crítica de influencia y el factor donde la implementación se vuelve posible. Algunas muy pocas organizaciones parecen buscar este factor. El punto de influencia aparece lejos de los objetivos financieros y la vinculación de causa – efecto, no aparece en estricto alineamiento, sin embargo, la “historia” de la estrategia estaría incompleta. Esta perspectiva puede estar direccionada en tres áreas críticas:

Competencias y destrezas: esto es fundamental en los empleados, mediante un plan de inversiones en el capital intelectual que esté contextualizado con la estrategia, el retorno va a ser significativo, cualquier desarrollo y entrenamiento que no esté a tono con la estrategia no pasará de ser un mero gasto empresarial. En una era en la cual, las personas capacitadas y competentes, son la línea vital de las compañías, la generación, el desarrollo, el mantenimiento y la remuneración de las competencias es fundamental.Habilitación de la tecnología: es requerida para apalancar las competencias. La tecnología puede manejar los procesos repetitivos y la rutina, mientras que el capital humano puede estar utilizándose en procesos más críticos, circunstanciales y únicos. Un ejemplo de la correcta utilización de la habilitación de la tecnología, pueden ser los sistemas aplicados a las transacciones bancarias mediante los diferentes sistemas interbancarios, dejando al capital intelectual, todo lo referente a las relaciones humanas, negociación y satisfacción de necesidades particulares en los clientes.Cultura organizacional: son los supuestos que llevamos día a día a nuestro trabajo. La cultura, de tener sentido y es debidamente comunicada, deberá responder a una Carta de Navegación Estratégica. Después de todo, lo que se mide, se hace.

Preferentemente al tratar de conectar los distantes e incontrolables conceptos de equidad para accionistas y satisfacción del cliente, la organización sabe que su rol particular está en contribuir en esos elevados conceptos mediante el entendimiento de su lugar en la hipótesis de la causa y el efecto.

1.1.2. INTELECTUAL ASSET MONITOR (Sveiby Karl Erik)

Esta herramienta persigue un objetivo que es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de su flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida.

Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes.

Este modelo consiste en la presentación de unos indicadores importantes para la organización según sea el caso que se presente en sus estrategias particulares. Según el modelo, los indicadores son la base para formular una estrategia dirigida básicamente al conocimiento.

Para el creador del modelo (Sveiby, Karl Erik), este sistema puede ser integrado a los sistemas de información administrativos de la organización. El propósito es representar los activos intangibles de la organización desde las perspectivas de estabilidad, eficiencia y crecimiento (Sveiby, 1997).

Para Sveiby Karl Erik, el know how corporativo se divide en dos partes:

“Know how profesional: que consiste en los sistemas, reglas, programas, manuales, conceptos etc., que han sido desarrollados por los profesionales en la empresa a manera de proyectos de desarrollo separados o en cooperación con los clientes. En una firma legal debe haber estandarización en los contratos, en un laboratorio debe haber sistemas electrónicos o mecánicos para pruebas. La característica especial e importante de este tipo de know how es que los sistemas no pueden ser proporcionados por firmas externas; estos sistemas son particulares y únicos para cada tipo de organización y son de propiedad exclusiva de la firma.

Know how organizacional: también es necesario, de otra forma el conocimiento de la organización no sobreviviría. Este incluye formulación de estrategia, mercadeo, planeación, contabilidad, gerencia etc. El know how organizacional es medido por la habilidad de mantener e incrementar el valor total de la organización.”

En resumen, este modelo fundamentalmente pretende crear la cultura en los directivos de la organización respecto de valorar y trabajar con base en los activos intangibles que la organización tiene en su haber, toda vez que la real gestión de estos, consiste en retener los activos intangibles. Si bien es cierto que “el activo representa los bienes y derechos de la empresa”, son estos los que dan base a la capacidad de la empresa para generar utilidades. Sin planta y equipo la empresa no podría realizar su tarea diaria, ni elaborar los productos y/o servicios que contribuyen en la formación de ingresos.

Los activos circulantes, no dan a la empresa manufacturera la capacidad de generar utilidades.

1.1.2.1. El valor del mercado

El conocimiento de una organización normalmente está dado preferiblemente en algunos activos tangibles; algunos computadores quizás, pero frecuentemente el espacio de oficinas es tomado en arriendo. Los bienes tangibles son propiedad de la compañía y usualmente son los únicos bienes que los contadores están facultados para incluir en los balances. Los activos reales del conocimiento en la empresa son en su mayoría intangibles.

¿Cual es el valor en mercado de los activos intangibles?, este es un interrogante que muchas personas han tratado de responder, sin embargo, nadie ha podido dar una respuesta adecuada. El problema es que el valor de los intangibles no puede ser mostrado en las transacciones normales del mercado, como pasa con los bienes físicos. Allí hay un valor que todo el mundo conciente y acepta, sin embargo es reflejado de manera indirecta.

En Sveiby Knowledge Associates, se ha desarrollado una herramienta para llevar a cabo la gerencia del conocimiento.

“El sistema TANGO^® es un sistema único no computarizado de simulación de negocios diseñado para todos los que toman decisiones en las organizaciones de conocimiento. Los participantes están divididos en equipos gerenciales de cuatro miembros. A cada equipo se le asignan siete ciclos anuales en la organización, persiguiendo la estrategia del negocio en pro de la maximización de la rentabilidad. Cada equipo compite con los otros equipos por los mismos clientes y personas clave en la organización. La simulación toma uno o dos días.

Mientras que factores como el know how, y la química personal, son intangibles, son particular e innegablemente evidentes para los clientes. A menos que el conocimiento de la organización encuentre formas para hacer evidente esos factores intangibles, esta tendrá que pasar por las duras al momento de controlar y mejorar su oferta. Administrados de manera apropiada los factores intangibles pueden convertirse en activos poderosos.

Usando las simulaciones y grupos de trabajo y discusión, TANGO^® destaca ampliamente los activos intangibles, les proporciona forma con nombres y valores como a los otros activos, y como consecuencia por primera vez estos pueden ser determinados y administrados.”

1.1.3. NAVEGADOR DE SKANDIA (Edvinsson Leif)

En la década de los noventa, Leif Edvinsson fue incorporado a la compañía Skandia a fin de que diseñase una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Como resultado de su trabajo desarrolló la teoría del “Capital Intelectual”

Comúnmente, en los modelos tradicionales se utiliza y se da valuación normalmente al capital financiero únicamente, sin embargo la empresa sueca Skandia propone el “Esquema Skandia de Valor”, donde se muestra que el capital intelectual está formado por, capital humano y por capital estructural, el cual a su vez se sub divide en capital de cliente y capital organizacional, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados abandonan la organización, entre otros: sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc.

El capital organizacional puede descomponerse en capital de procesos, -procesos que crean valor y procesos que no crean valor-, cultura y capital de innovación derechos intangibles, marcas, patentes, recetas de conocimiento y secretos empresariales-

El capital intelectual se genera a partir de los procesos de creación de valor basados en la combinación del trabajo del capital humano con el capital estructural, siempre que, su continuo replanteamiento, reemplaza y puntualiza el conocimiento individual por valor monetario para la organización

“El Navegador de Skandia, es una colección de medidas críticas que comprometen una visión holística del desempeño y la consecución de metas. La arquitectura del Navegador de Skandia es muy simple y sofisticada. Cinco áreas objetivo o perspectivas, reúnen las áreas de interés. Cada área visualiza el proceso de creación de valor. El Navegador de Skandia, facilita el entendimiento holístico de la organización en su proceso de creación de valor.

Para asegurarnos de que estamos trabajando acorde con nuestra visión y objetivos estratégicos y estos se van a convertir en nuestro trabajo diario, necesitamos visualizar y traducirlos en actividades concretas y medibles. Necesitamos una estructura que nos ayude a aprender de cada una de las otras y asegurarnos de que nuestros esfuerzos diarios contribuyen al cumplimiento de los objetivos estratégicos de Skandia. Pero el aspecto más importante de este trabajo está en cómo transmitir y comunicar los objetivos estratégicos y la visión a la organización como un todo. El Navegador de Skandia, es nuestra herramienta para implementar de manera generalizada la visión y los objetivos estratégicos en toda la organización.

1.1.3.1. Capital intelectual

Es bien sabido que el valor de una compañía incluye más que factores netamente financieros y figuras presentadas en un reporte anual. Los negocios de hoy, operan en un ambiente rápidamente cambiante donde el conocimiento y las relaciones crean un importante número de activos intangibles. En Skandia, mantendremos como nuestra punta de lanza el trabajo con el capital intelectual y la gerencia del conocimiento”

El capital intelectual se crea a partir de la generación de valores basados en el hecho de traslapar el capital humano y el capital estructural, toda vez que a partir de esta premisa el conocimiento tácito de la organización, o mejor aun, el conocimiento individual de las personas se convierte en valor perdurable para la organización.

Algunas de las herramientas desarrolladas por Skandia son:

DOLPHIN^®, básicamente consiste en un sistema de información que aplica para el control empresarial. Se basa en el SKANDIA NAVIGATOR y permite la personalización del perfil a observar, por parte del usuario, de la operación estudiada, permitiéndole así efectuar simulaciones.

IC-INDEX ™, el índice de capital intelectual, (Intellectual Capital Index ICINDEX™), es un índice global que señala los cambios en el valor de mercado de la empresa.

Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:

CIO = iC

i = (n/x)

Donde:

C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia propuestos por estos autores x es el número de esos índices.

Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia.

1.1.4. TECHNOLOGY BROKER (Brooking Annie)

La autora del modelo, fundamenta su teoría en calcular el valor de las organizaciones basándose en una ecuación muy sencilla

Empresa = activos materiales + capital intelectual

Atendiendo a lo anterior, hace una descripción de lo que deberá ser la empresa del tercer milenio, “su fuerza de trabajo será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad -un buen adiestramiento- siempre es un activo, ya que mantiene la fuerza de trabajo y su know how. Además los empleados no tendrán que reunirse tantas veces cara a cara como antes, sino que se comunicarán electrónicamente. Tampoco tendrán que desplazarse todos los días a un lugar de trabajo ya que estarán en contacto con sus colegas y directores a través de los ordenadores y las redes informáticas. Muchos de ellos serán tele-trabajadores -realizarán sus tareas laborales en casa-. Las marcas comerciales que representen la empresa y su identidad pueden tener más valor que las fábricas. El negocio se realizará en un espacio de mercado, en Internet, y el servicio, prospección y comercialización de los clientes se efectuará a través de una miríada de recursos tecnológicos. Si eliminamos los sistemas informáticos, el e-mail y los conocimientos necesarios para saber utilizar los sistemas informáticos, la empresa será incapaz de funcionar; si perdemos los conocimientos especializados de los empleados, tardaremos años en reinventarlos, y si perdemos la marca, los negocios no tendrán ningún valor. Es evidente que, en muchas empresas, el valor no existe en los activos materiales, sino en los inmateriales.”

Este modelo no abarca la definición de los indicadores cuantitativos, por el contrario, se fundamenta en el planteamiento de un listado de factores cualitativos.

Brooking sugiere la necesidad del desarrollo de un juego metodológico a fin de controlar la información relacionada con el Capital Intelectual.

Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el Capital Intelectual:

1.1.4.1. Activos de Mercado

Proveen ventajas competitivas para la empresa y el producto en el mercado. Sus indicadores son: marcas, clientes y fidelidad de los mismos, respetabilidad del negocio, nombre de la empresa, reserva de pedidos, canales de distribución, capacidad de colaboración etc.

1.1.4.2. Activos de Propiedad Intelectual

Es el valor agregado que se presenta dada la explotación de una marca y la exclusividad en el mercado de determinado producto. Sus indicadores son: Patentes, copyright, derechos de diseño, secretos comerciales etc.

1.1.4.3. Activos Humanos

Es conveniente hacer hincapié en la importancia que reviste el talento humano para las organizaciones, toda vez que, este tiene la capacidad de aprender, modificar, corregir y aplicar el conocimiento. Brooking (1996) sostiene que el trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le exigirá participación en los proyectos de la organización y, obviamente, la competencia de aprendizaje continuo. Los indicadores son: aspectos genéricos, educación -base de conocimientos y habilidades generales-, formación profesional -capacidades necesarias para el puesto de trabajo-, conocimientos específicos del trabajo experiencia-, habilidades -liderazgo-, trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad, factores motivacionales, comprensión, síntesis, etc.

1.1.4.4. Activos de Infraestructura

Dentro de estos activos están incluidos, las tecnologías y los métodos y procesos que permiten que la organización funcione. Dentro de este paquete están involucradas, la filosofía del negocio, la cultura organizacional, los sistemas de información, las bases de datos existentes en la empresa.

1.1.5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS (Bueno Eduardo)

Este modelo está conformado por cuatro unidades de trabajo, el capital organizacional, el capital humano, el capital tecnológico y el capital relacional.

Tomando como base estas cuatro unidades de trabajo, se fundamentan los tres pilares de la Dirección Estratégica por Competencias, el conocimiento, las capacidades y las actitudes y valores; las cuales se constituyen en la competencia básica distintiva.

Básicamente, la finalidad del modelo de Dirección Estratégica por Competencias, es encontrar una “competencia esencial” que se constituye en el resultado de la suma entre las “competencias básicas distintivas”, toda vez que, esta tiene la responsabilidad de analizar y calificar la fundación, sostenimiento y viabilidad de la ventaja competitiva; convirtiéndose esta en la resultante de las ya mencionadas “competencias distintivas”, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer en la empresa, en otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).

Partiendo de la premisa anterior se deduce la fórmula que tiene sus bases en el modelo Intellect, así:

CI = CH + CO + CT + CR

Donde:

CH = Capital humano o competencias personales

CO = Capital organizacional o competencias organizacionales

CT = Capital tecnológico o competencias tecnológicas

CR = Capital relacional o competencias de interacción con el entorno

En vista de lo anteriormente descrito, el modelo busca el establecimiento de una “competencia esencial” mezclándola con las competencias básicas, dado que este tipo de direccionamiento estratégico tiene a su cargo el análisis y creación de las ventajas competitivas, constituyéndose estas en el resultante de una planeación adecuada y aterrizada.

Para determinar la competencia básica distintiva se trabaja la siguiente fórmula:

CBD = A + Co + Ca

Donde:

A = Actitudes

Co = Conocimiento

Ca = Capacidades

Bajo el concepto de Bueno (1998) el modelo propenderá la orientación estratégica de la gestión del conocimiento de la organización, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar su posición competitiva.

1.1.6. MODELO INTELECT – INTELLECTUS (Instituto Universitario Euroforum Escorial)

Este modelo, ha sido desarrollado por el Instituto Universitario Euroforum Escorial.

Concretamente lo que se pretendió con el diseño de este modelo, fue desarrollar una herramienta de medición de capital intelectual en las organizaciones, basados en la recopilación información acerca de los elementos intangibles que le generan valor a una empresa, en un esquema comprensible y accesible al entendimiento de la organización

En este orden de ideas, no se trataba de hacer un inventario de todos los bienes intangibles de la organización sino que se trataba de identificar y contabilizar aquellos que le generasen valor a la empresa.

En otras palabras, el modelo busca, identifica, selecciona, estructura y mide activos no tenidos en cuenta o “atípicos” en los sistemas contables de la organización, de manera tal que uno de sus principales objetivos es la búsqueda de crear en la empresa la generación de resultados sostenibles, constante mejoramiento en todo sentido, y en el largo plazo, crecimiento.

Básicamente el modelo se caracteriza porque:

Crea un vínculo entre el capital intelectual y la estrategia de la organización.Permite ser adoptado y adecuado para cada organización.Se presenta como un modelo flexible y acoplable a las necesidades empresariales.Constantemente controla los resultados y los procesos que se van generando.

El modelo Intelect, está estructurado de la siguiente manera:

“Bloques: Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, elegirá unos elementos concretos.Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe hacerse en cada caso particular.”

Definiendo cada uno de los elementos utilizados en los bloques, tenemos que:

El Capital humano es el conocimiento, ya sea tácito o explícito, que posee la empresa y que le es útil para sus procesos.

El capital estructural es aquel conocimiento que la empresa logra identificar, develar y sistematizar.

El capital relacional, se caracteriza por ser el que la empresa genera a partir de su relación con el entorno y el mercado.

En resumen, el modelo trata de identificar y vincular el conocimiento generado por las personas de la organización, en conocimiento corporativo, a fin de agregar valor a los procesos, ya sea que estos se den a nivel interno de la empresa o externo involucrando al usuario final de los productos y/o servicios, o bien a los proveedores.

1.1.7. UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO (Bontis)

El modelo Universidad de West Ontario, enfoca el análisis del capital intelectual en tres perspectivas que ya han sido tratadas a lo largo de este trabajo: la perspectiva del capital humano, la perspectiva del capital estructural y la perspectiva del capital relacional.

Con el transcurrir del tiempo y del ejercicio investigativo sobre el tema del capital intelectual, se enfoca este esfuerzo hacia la perspectiva del capital humano, dándolo a conocer como el factor relevante por excelencia en las organizaciones.

De otro lado, Stewart asegura que “el individuo inteligente no es sinónimo de empresa inteligente, se considera brillo colectivo cuando la empresa moldea y hace un patrón de su conocimiento a través de la cultura y estimula continuamente su crecimiento”. Lo cual nos da a entender que, la forma de generar capital intelectual en la organización es agrupando y valorando la generación de crecimiento en la empresa.

CAPITULO 2

2.1 MATRIZ DE ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS DE LOS MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL ESTUDIADOS.

Los esfuerzos que haga la organización por establecer una medición, siempre serán bienvenidos en la organización, obviamente siempre teniendo en cuenta que la medición debe ser lo más cercana a la realidad posible sin dejar de lado la posibilidad de que haya aspectos que no podrán ser objeto de medición

De esta forma y, a manera de ejemplo, vemos cómo la confianza en la organización no puede ser objeto de medición, a pesar de que es un componente intangible muy importante en la composición del good will organizacional, de hecho, solo sabemos que existe cuando ya se ha perdido.

La construcción de esta matriz, dará a conocer los factores relevantes de cada modelo y su funcionamiento dentro de los procesos de medición del capital intelectual en las organizaciones.

En este orden de ideas, se pretende identificar las herramientas que nos permitan medir el Capital Intelectual dentro de la valuación de la organización tanto para accionistas como para el mercado ya sea en libros o valor real y su relación respecto de los diferentes modelos existentes hasta el momento, el cómo lo proponen y el resultado que esperan después de aplicar la herramienta.

Para efectos del objetivo del presente trabajo se tendrán en cuenta los siguientes modelos para ser estudiados particularmente en lo que refiere a las herramientas de medición que utiliza cada uno de ellos, estos modelos son los siguientes:

BALANCED SCORE CARD

INTELLECTUAL ASSET MONITOR

NAVEGADOR DE SKANDIA

TECHNOLOGY BROKER

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

2.1.1. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO BALANCED SCORE CARD

	BALANCED SCORECARD
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Medición de la plataforma estratégica de la compañía mediante la conversión de esta a estrategias medibles y ejecutables
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Utiliza mapas estratégicos, utilizando las perspectivas, alineando los activos intangibles, para desarrollar la estrategia empresarial
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	Resultados financieros positivos después del desarrollo de la estrategia organizacional

2.1.2. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO INTELLECTUAL ASSET MONITOR

	INTELLECTUAL ASSET MONITOR
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Activos de estructura interna Activos de estructura externa Activos de capacidad de las personas
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Utiliza indicadores que sean aplicados en las estrategias básicas de la organización, las cuales servirán de base para el diseño de la estrategia principal del negocio dirigida al conocimiento
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	Representar los activos intangibles de la organización desde las perspectivas de estabilidad, eficiencia y crecimiento, mediante el uso de sistemas de información administrativos

2.1.3. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO NAVEGADOR DE SKANDIA

	NAVEGADOR DE SKANDIA
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Implementa de manera generalizada la visión y los objetivos estratégicos en toda la organización convirtiéndolos en actividades concretas y medibles
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Capital Organizacional Capital Intelectual
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Propone la ecuación IC-INDEX la cual utiliza datos arrojados por el sistema DOLPHIN
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	Medir el capital intelectual a partir de las variables y compararlo con el de otras organizaciones

2.1.4. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

	DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Identificar la competencia esencial toda vez que, esta tiene la responsabilidad de analizar y calificar la fundación, sostenimiento y viabilidad de la ventaja competitiva
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Capital Organizacional Capital Humano Capital Tecnológico Capital relacional
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Se utiliza la suma entre las competencias básicas distintivas
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	La finalidad del modelo de Dirección Estratégica por Competencias, es encontrar la competencia esencial

2.1.5. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO TECHNOLOGY BROKER

	TECHNOLOGY BROKER
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Desarrolla un juego metodológico a fin de controlar la información relacionada con el Capital Intelectual
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Activos intangibles Activos de Mercado Activos de Propiedad Intelectual Activos Humanos Activos de Infraestructura
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Parte de la idea de que la generalización de un modelo pasaría primero por la definición de una metodología que permitiera una auditoria de la información
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	Controlar la información que fluye en la organización a fin de darle un valor cualitativo real

CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta lo estudiado con respecto a las herramientas de medición de capital intelectual, se observa que los activos intangibles conforman el fundamento de las ventajas competitivas de la organización, dentro del esquema de los activos intangibles se encuentra el capital intelectual y es este a su vez el que no se ve reflejado de ninguna manera en los estados financieros de la compañía, pero que definitivamente aportan con gran nivel de participación a la creación de valor.

Particularizando, uno de los activos intangibles de mayor relevancia estratégica para la organización es el conocimiento organizacional, puesto que este es el que forma la cultura organizacional que definitivamente es fundamental para el proceso de generación de valor en la compañía.

En el mundo empresarial de hoy, cambiante y agresivo, las empresas están obligadas a ser competitivas, por ende, las personas que integran estas organizaciones, deben, a su vez, ser competitivas, lo que redundará en un desempeño organizacional óptimo, esto solamente se logra mediante una gestión de capital intelectual, organizada y debidamente identificada para posteriormente ser medida acertadamente.

Hoy por hoy, las organizaciones, están creando conciencia de la importancia que tiene el capital intelectual para la organización, este capital intelectual, incluye lo que aprende cada persona que forma parte de la empresa y el aprendizaje organizacional propiamente dicho.

Ninguno de los modelos utiliza herramientas parecidas, o comunes entre sí, para la evaluación y medición del capital intelectual, aunque algunos de los estudiados en este trabajo tienen similitudes respecto de los aspectos que trabajan y tienen en cuenta para la medición, aun no se ha estandarizado la forma como se ha de llevar a cabo la medición acertada del capital intelectual.

No obstante, la importancia que tiene el aprendizaje individual dentro de la organización, no ha sido tenido en cuenta de manera adecuada en los estados financieros de estas, lo cual redundará en un mejor posicionamiento en el mercado para los posibles inversionistas dado un mejor good will, o bien a nivel interno con una mayor satisfacción laboral de los empleados.

La importancia de medir el capital intelectual radica en la utilización asertiva de este, toda vez que las acciones que se realizan de manera conciente, tienen la importancia estratégica, no solo de proveer a las empresas de estos activos de la información y el conocimiento, sino de preparar al conglomerado empresarial para que ostente una situación favorable ante los retos que impone el futuro y el propio proceso de globalización, del cual ya se observan los resultados, también en esta medida es directamente proporcional el crecimiento y en el garantizar la perdurabilidad de la organización en el tiempo.

La eficiencia en la medición del capital intelectual debe estar dada en una manera científica de ahí que la utilización de las tecnologías informáticas es fundamental para formalizar la medición del capital intelectual.

Una Empresa posee determinadas características que necesariamente generan como resultados como por ejemplo: satisfacción de sus clientes, personal capacitado, experiencia, productividad, buena posición en el mercado, y algunos otros que indudablemente le brindan la oportunidad de ocupar lugares privilegiados en el mercado, estas organizaciones como producto de la gestión, van generando a nivel interno un conocimiento y un nuevo capital de tipo intangible que definitivamente hará incrementar el valor de la organización representados por el valor de los activos de la información y el conocimiento, y esto no es otra cosa que disponer de Capital Intelectual.

RECOMENDACIONES

Para que las organizaciones sean más competitivas y mejor valoradas tanto por el mercado como por los inversionistas, se debe medir el capital intelectual de manera tal que, los clientes internos, los proveedores y todo el entorno empresarial entren en la corriente de trabajo en equipo a fin de lograr no solamente un posicionamiento en el mercado y una fidelidad por parte de los clientes, sino una correcta valuación de los activos intangibles de carácter intelectual.

En este orden de ideas las organizaciones deben empezar por buscar e identificar el capital intelectual de la organización lo cual, a mi modo de ver, debe comenzar a partir de la cuantificación de lo invertido en capacitación a todos y cada uno de los integrantes de la organización no obstante su cargo o posición dentro del esquema jerárquico de la empresa, ya que, sin importar la actividad que desarrolle en esta, hace parte de la cultura organizacional e indudablemente dentro de la cadena de valor de la organización.

En aras de lograr un reconocimiento acertado y una adecuada valoración del capital intelectual, se debe diseñar una medición científica y veraz del mismo, lo cual es posible de lograr mediante el estudio e identificación de los factores que intervienen en los procesos de la organización que no están ligados a un manual de funciones, a teorías preestablecidas, o a sistemas adquiridos por la organización; siempre se debe buscar la parametrización en las mediciones, mediante la asignación cuantitativa de valor a las diferentes actividades en las organizaciones, ya sea al interior de las organizaciones (know how) o externamente (good will), y que inmiscuya necesariamente la generación de conocimiento específico para el desarrollo de las labores, de esta manera se debe buscar proyectar la empresa al largo plazo fundamentándose en las cifras que arrojen los diferentes análisis ya mencionados.

Valorar los Activos de la Información y el Conocimiento e incorporarlo al valor de los activos de una entidad, da medida del verdadero valor de la misma. Esta información es valiosa para la propia organización, sus accionistas y para el entorno donde esta se desenvuelve.

Las directivas en las organizaciones, no solamente deben ir a la vanguardia en lo referente a la gestión del capital intelectual, también es su responsabilidad la de aplicar y desarrollar nuevos modelos y herramientas de medición de este capital, a fin de reconocer el valor real de la empresa tanto en el mercado, con la finalidad de atraer posibles inversionistas; como a nivel interno, para mejorar la calidad del trabajo y de la cultura organizacional, lo cual conllevará a crear la cultura de crecimiento y proyección de la organización que a su vez constituirá la sostenibilidad que los empresarios buscan.

Es importante que dentro de las organizaciones se empiece a contemplar el hecho de implementar de manera ordenada indicadores y programas de gestión del capital intelectual a fin de que se logre una adecuada medición del capital intelectual, atendiendo a lo descrito por Óscar Rodríguez Ruiz :

BIBLIOGRAFÍA

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Estudiante virtual de la Universidad a Distancia de Catalunya

La primera universidad europea que “puso programas on line ” fue la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Director de Knowledge Management en IBM

www.research.ibm.com/journal/sj/404/prusak.html

Según el Plan Único de Cuentas, el Know how se describe como el “valor apreciable en dinero del conocimiento práctico sobre la manera de hacer o lograr algo con facilidad y eficiencia aprovechando al máximo los esfuerzos, habilidades y experiencias acumuladas en un arte o técnico.”

www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmiyci.htm

Ferrer Castañedo Marta., León Toirac Roxana, Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, La Habana, Cuba, 2001

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www.skandia.com/en/sustainability/intellectualcapital.shtml