介绍
在组织内部，大多数活动是由属于团队或团队的个人执行的，这很正常。但是，管理人员通常乍一看并不知道为什么这些团体的行为与每个人的行为差异如此之大。
因此，对于管理者而言，重要的是要了解社区的行为不是每个人的行为的总和，因为他们在一起时的行为不同于单独时的行为。
因此，要了解组织行为，您必须首先了解团队和工作团队的行为，因为它们是组织的基础。
团体性质
群体被理解为两个或两个以上的人在一起实现特定目标之间的关系。这些依次可以是正式的或非正式的。
正式小组是由组织结构定义的工作小组，旨在执行导致实现组织目标的任务和活动。正式团体的一些示例如下：
命令组。
它们由组织结构图确定，并由一些权限组成。
任务组。
旨在完成特定任务的小组。完成后，通常会消失。
跨职能团队。
具有知识和技能，能够执行各种功能的一组个人。
自我指导的团队。
独立的个人，除了执行自己的任务外，还承担组织内的其他职责。
另一方面，非正式团体是在工作场所中自然和日常形成的具有社会性质的团体。在这些小组中，个人分享经验，展示自己的兴趣并建立友谊。
集团发展
尽管这些小组具有使他们与众不同的不同特征，但是他们都有相似的形成和发展过程。尽管这是一个动态的过程，但是有一种模式可以描述它们随着时间的变化。
训练。
在这个阶段，是个人因为工作或其他原因而开会组成小组。接下来，确定小组的目的，结构和领导力。在这一阶段，由于它们开始相互联系，因此存在很大的不确定性。
风暴。
这个阶段的特点是小组内部发生冲突，因为其中的等级和领导力受到威胁。
制定标准。
在这个阶段，团队发展紧密的关系和凝聚力。建立了一种群体认同感和归属感。
性能。
在这个阶段，小组已经确定了每个人要扮演的角色，并鉴于要实现的目标而全面发挥作用。
对于常设工作组，这是他们的最后阶段，而临时工作组则是下一个阶段。
悬挂。
在这个阶段，该小组更关心其活动的结束而不是其业绩，因为它为解散做准备。
在最后阶段，成员通常会表现出不同的反应，有些成员可能会对所做的工作感到满意，而另一些成员则由于与其他成员的持续接触而感到悲伤。
这些阶段不假定所有组都具有相同的周期，因为它们是动态实体，并且其行为有时是不可预测的。因此，一个团队从形成阶段就可能出现严重的整合问题，从而导致其解体。
工作小组的行为
有不同的原因决定工作组的行为。他们确定执行方式，目标的实现，成就的范围，失败和成功。
决定小组绩效的主要变量如下：
对小组施加的外部条件
首先，需要明确的是，组是组织的一部分，是系统的一部分。因此，一个组被视为接收并受外界影响的子系统。例如，小组的行为取决于公司的政策和法规，组织文化，组织可用的资源等。
小组成员的资源
这一点很重要，因为它决定了团队的潜在表现。然后由每个人提供所有必要的资源，以便该组可以正确地运作。
这些资源包括每个成员的知识，能力，技能，才能和个性特征。
必须考虑的一点是，所有这些单独资源的总和并不能决定团队的绩效，但可以为其有效性和行为建立参数。
可以假设由专业领域内的专业人士组成的团队表现出色，但是由于个性和自我问题，团队的绩效受到了损害。
组结构
群体不是一群杂乱无章的个体，相反，他们具有一种内部结构，可以塑造群体内的个人隔间以及其中的表现。
然后，此内部结构定义了以下方面：
的角色
在一个小组内，每个人都应根据所分配的位置执行一系列行为模式，这有助于实现目标或使成员满意。
团队内部经常发生的事情是角色冲突，因为每个人都扮演多个角色，因此他们必须采用自己的角色。
规则
每个小组都建立自己的标准或期望，以使所有成员都认为可以接受并在其中共享以完成任务。
因此，建立这些规则是为了确定成员的行为方式。因此，他们可以决定旷工，守时，生产率水平或休息等因素。
适应
这是每个人需要被小组其他成员接受的产物，因此他们通常容易受到施加在他身上的压力。
状态系统
地位被称为每个人拥有的，被他人感知的声望的水平，位置或程度。在一个组中，有确定您每个成员行为的等级状态。
因此，地位是决定团体职能的重要动力，因为如果个人发现实际感知到的地位与所赋予的地位之间存在任何矛盾，就可能对权威产生疑问。
团体人数
根据期望的结果，可以说明组的大小是否是其性能的因素。
因此，如果寻求的是收集信息，则一大群人可以在更短的时间内完成工作，另一方面，如果期望的是对该信息进行有益的工作，那么一小群人将有更好的结果。
群体凝聚力
通常，在存在意见分歧和缺乏合作的人群中，绩效会受到明显影响和下降。
另一方面，当小组成员彼此认同，同意并相互合作时，小组的生产率将更高。有群体凝聚力。
分组流程
此组件涉及工作组中发生的所有过程
集体决策
通常，组织内做出的许多决定都是团队合作的产物，而不是个人的产物。
在委员会，董事会会议或股东会议，研究团队或其他类似团体的决策中可以清楚地看到一个例子。
很多时候，组织内的小组致力于发现问题，提出想法以创建解决方案以及确定如何执行这些问题。
集体决策胜于个人决策的优势
1.它们产生更完整的信息和知识。
作为一个整体，个人在决策过程中贡献自己的经验和观点。相反，一个人限制自己。
2.他们产生了更多不同的选择。
一个小组拥有更多的信息多样性，并且发现更容易获得它以产生大量替代方案。
3.增加对解决方案的接受度。
由于该小组共同开发解决方案，因此他们拒绝削弱或拒绝该解决方案。
4.增加合法性。
当在一个小组中做出决定时，通常比单人做出的决定更容易被接受或认为更合法。
集体决策的缺点
1.他们需要时间。
小组通常比个人需要更多时间来寻找解决方案。
2.少数民族领域。
通常在一个群体中有占优势的少数群体对其他群体施加压力。
3.压力适应。
在小组中遵循某种意见的倾向通常会损害个人思考的方式。
4.责任不明确。
作为一个小组的成员，他们共同承担责任，稀释了个人责任。
根据用来评估决策结果的标准，可以通过它确定小组还是单个人是否更有效。
正式和非正式的小组和团队
冲突管理
小组必须执行的一个过程是冲突管理。在小组执行既定任务时，不可避免地会出现分歧。
冲突被理解为导致成员之间意见分歧或反对的那些差异。即，如果任何一个成员感知到差异是否真实，那么就会发生冲突。
冲突的范围可以从非常微妙的分歧形式到大罢工或冲突。
冲突中的姿势。
1.冲突的传统观点。
这一立场表明，所有冲突都是不好的，因此必须避免。
2.关于人际关系冲突的观点。
这种立场表明，冲突是该小组的自然结果，尽管它不一定是消极的，但它是不可避免的，但可以看作是积极的，有助于小组绩效的事情。
3.关于交互的冲突的观点。
这一立场比前一个立场更进一步，因为它确立了冲突不仅必须作为一种有利于该集团的利益加以解决，而且对于该集团有效地执行冲突是绝对必要的。
冲突类型
1.功能冲突。
这些分歧支持小组的目标并因此改善了他们的绩效。
2.功能失调的冲突。
正是这些破坏性的差异阻止了一个群体实现其目标。
3.任务冲突。
这些与工作的内容和目标直接相关。
4.关系冲突。
这种类型的冲突集中在人际关系上。
5.流程冲突。
它们的出现是由于工作方式的差异。
小组任务
根据小组正在执行的任务，所有小组过程对小组绩效和个人满意度的影响。
这将取决于执行的任务的类型，也就是说，可以将任务视为简单或复杂。简单的任务可以轻松解决，而无需团队的深入参与，而复杂的任务则需要每个成员的充分参与。
同样，任务可以表示要执行的高度相互依赖关系，这有利于高度的团队参与和交互作用。
案例的复杂性和任务的相互依赖性都导致团队绩效的更大收益。
从工作组到工作团队
是什么使工作团队与工作组不同？
团队性质
根据罗宾斯和库尔特的说法，工作团队是“他们的成员利用他们的积极协同作用，个人和共同责任以及互补技能，为共同而具体的目标而密集地工作的小组”。
这意味着在团队中，每个成员的努力将与其他成员一起产生积极的协同作用，从而导致绩效水平高于每个成员的贡献之和。
设备类型
工作团队能够执行任何类型的活动，从设计产品，改善服务，达成协议和谈判到制定决策。
在组织中通常可以找到四种不同类型的设备。
1.团队解决问题。
这种类型的团队可以由来自同一部门或职能领域的十二名成员组成，以解决特定问题或改善工作活动。
2.自我指导的工作团队。
该团队的特点是无需管理者即可进行操作，因此可以自我指导，并承担完成流程或工作部分的高度责任。
3.跨职能团队。
该小组由各个领域的不同专家组成，以便共同为更多领域提供服务。
4.虚拟团队。
无论每个成员的物理位置如何，该团队都依靠技术和计算设备协同工作。
有效团队的特征
明确目标
表现出色，表现出色的团队成员对他们想要实现的目标以及如何实现目标抱有共同的愿景。
重要技巧
小组中的每个成员都具有技术和人际交往能力，可以在共同努力的同时为实现主要目标做出贡献。
互信
为了使团队高效，每个成员都必须信任其他成员的能力，技能和性格。
统一承诺
它是指团队中每个成员共同致力于实现其职能以取得成功的奉献和努力程度。
良好的沟通
必须在团队成员之间建立良好的沟通，因为支持团队在信息和思想的传递中。
谈判技巧
在团队中，总会有分歧，不影响他们的分歧将由每个成员面对他们并使他们与他人和解的方式组成。
足够的领导
团队的领导者将拥有接力棒来设定正确的路线，他将能够发展并增加信心以及个人和共同的潜力。
内部和外部支持
为了使团队有效，它必须具有内部支持，即必须具有必要的基础结构，并在外部具有组织的资源贡献。两者都可以实现团队的目标。
最后评论
团队和工作团队是如此的现实，以至于组织依靠它们来实现目标。但是，由于其行为的高度复杂性，它们也对组织构成了挑战。
因此，了解团队或工作团队的行为已成为组织发展的任务，因为他们想要的是使他们真正有效。
书目参考
- Chiavenato，I.（2001年）。一般管理理论导论。墨西哥：麦格劳·希尔（McGraw-Hill），H·库恩茨（H.Koontz）和C.奥丹尼尔（O'Donnel）（1979）。现代管理课程。墨西哥：墨西哥麦格劳-希尔（McGraw-Hill de Mexico），雷耶斯·庞塞（Reyes Ponce，A.）（2002年）。现代行政。墨西哥：Limusa Robbins，S.和Coulter，M.（2005）。行政。墨西哥：Prentice Hall。
