这个人是一个社会人，需要与公司保持联系，团队和工作团队越来越多地取代制定决策和命令的个体工人，团队做出决策的风险更大，学习速度更快。
组织通常需要多学科的团队和工作团队来开发生产流程，这些流程使用的技术发展迅速，并且日趋复杂。
团队合作涉及到广泛的组织变革，因为它影响了管理，激励，沟通和参与等方面，实际上，它是使用最广泛的工作激励技术之一。
害怕有人拒绝的原因是不参加小组和团队以及不采取主动行动的最常见原因之一。
工作小组
一个工作组是两个或两个以上的人，他们独立工作以实现全球目标，并且可能在同一部门中并肩工作，也可能不在同一部门中并肩工作。（LosRecursosHumanos，2009年）
正式小组
它是通过在正式小组中建立活动的某些工作任务来定义组织结构的组织，组织的目标规定了可以观察到并旨在实现这些行为的行为。
正式小组是由经理故意创建的，负责执行某些任务以帮助组织实现其目标。
组织中最普遍的正式小组类型是指挥小组，其中包括经理及其下属。组织的正式结构由一系列互锁的命令组组成。经理属于由他们本人及其下属组成的指挥组，同时也属于由同事和高级管理人员组成的指挥组。
正式团体可以是永久性或临时性的。常设工作组或垂直结构中的命令组在组织结构图中显示为部门，部门或团队，这些组是正式创建的，以执行特定的连续功能。相反，临时工作组是专门为解决问题或执行定义的任务而创建的任务组。一旦达到指定的目的，它们将被撤消。
非正式小组
它们是组织未正式组织或确定的联盟。这些是工作环境中的自然形态，是根据社会交往的需要而提出的。
每当人们定期见面并互动时，就会出现非正式群体。这样的团体在组织结构内发展。
它们的出现未经组织的正式指定。它们是自发形成的，基于个人关系或特殊兴趣，没有任何特定的组织认可。通常在大多数正式团体中都可以找到它们。非正式团体经常帮助人们完成工作。通过人们之间的人际关系网络，他们有可能简化工作流程，因为人们会以正式职权无法提供的方式互相帮助。
组特征
- 他们指的是群体可能拥有或可能没有的某些因素。这些先决条件的某些组成部分是：团体初次见面或以前曾相遇的事实；成员关于小组或任何会议目的的明确性；组成小组的人的阶级，他们的经验，他们的角色，盛行的等级制度等。
- 参与计划或模式。此属性取决于组内现有关系的方向以及成员参与组事务的程度。前述关系可以是单向的，即从权限到其他成员，也可以是双向的，即当老板向组中的个人讲话时，他们又与老板进行通信；也可能是多方向的，当所有人彼此交流时就会发生。另一方面，人们认为个人对实现共同目标的参与越多，对变革的抵制程度就越小，生产力和个人满意度也就越高。
- 通讯。在这个过程中，人与人之间可能会传播思想，感觉或信念。使理解不仅在个人之间，而且在团体，社会，国家等之间也变得可能。交流可以是口头的，也可以是非语言的。第二种是指使用其他任何资源，例如姿势，沉默，面部表情等。
当在两个或多个组与组内建立通信时，组通信分为组间通信，这是同一组成员之间普遍存在的通信。
- 凝聚。这是促使成员保持在小组中的动机的总领域。激励的总领域是由各种人为因素决定的，例如对其他小组成员的尊敬，专业钦佩，学习前景，保护主义意识等。
- 大气层。指人群中广泛散布的情绪或感觉。它影响成员的自发性，因为通常，个人的行为或多或少取决于他对大气的感知方式。群体的气氛较少受内部和外部因素的影响。前者包括沟通，成员的情感方面，管理类型，组织结构本身等。外部因素包括：群体的形象，发展机会和群体在社会中的接受度。
- 规则。它们是支配个人，群体行为的规则，共同构成所谓的代码。该标准的目的是促进实现计划目标的稳定结构。规则可以是隐式和显式的。
- 社会计量模式。这可以定义为整个团体成员之间存在的友谊或反感关系。它会影响团队气氛，沟通等，因此在团队态度中具有很大的影响力。社会计量模式与群体成员之间的凝聚力紧密相关。
- 结构和组织。每个小组都有其可见组织的结构，而另一个则为其不可见的组织结构。第一个问题涉及分工以执行特殊任务。第二种是指基于影响力，资历，权力，能力等标准的不受约束或隐含的协议。
- 它们是实现目标的手段。选择程序时，应考虑一些灵活性，以便在某些不可预见的变化发生时采取措施。另一方面，这些程序必须适应每个小组的条件和工作类型。
- 目标。它们是小组活动所针对的目的。目标必须在某种程度上与个人利益的需求相关，以便合理地满足这些需求和群体的需求。必须明确定义目标并将其传达给所有成员，以便他们知道前进的方向。
- 论文或角色。可以包括的另一个属性是组中的所有成员都执行角色或功能。（波兰人）
小组发展阶段
1.培训
它的特点是该小组的目的，结构和领导能力存在很大的不确定性。它的成员“测试水”以确定可接受的行为类型。当成员将自己视为团队的一部分时，此阶段结束。
2.风暴
这是小组内部的冲突。成员接受该组的存在，但抵制其对个性的限制。此外，关于谁将控制该组存在冲突。当这个阶段结束时，团队内部的领导层就相对清晰了。
3.标准化
第三阶段是建立亲密关系，小组表现出凝聚力。有强烈的认同感和团体友情。当小组结构巩固并且小组吸收了一组共同的期望时，该标准化阶段就结束了，该期望定义了构成其成员正确行为的内容。
4.表现
至此，该结构已被完全接受。小组的精力已从彼此了解和理解转移到执行相关任务。
5.终止
对于常设工作组而言，绩效是发展的最后阶段。但是，对于临时委员会，团队，任务组以及有特定工作要做的类似团体，有一个完成阶段。在这种情况下，小组为解散做准备，在他们的工作中表现出色不再是他们的首要任务，而是着眼于完成活动。在这个阶段，小组成员的反应各不相同，因为我们以小组的成就而受到称赞，其他人则因小组生活中失去的友情和友谊而沮丧。（Weebly，SF）
工作团队
这是一小撮具有互补技能的人，他们致力于一个共同的目标，并认为彼此负责。一个团队的最佳衡量标准是7到12个人。人数更多的团队需要更多的结构和支持，而其中一个成员不在时，规模较小的团队通常会遇到困难。
成员具有与团队目标相辅相成的技能和能力。并非所有成员都具有相同的能力，但总的来说，它们要比其各个部分的总和要好。
在团队中，成员共同承担角色和责任，并不断开发新技能以提高团队绩效。
团队确定并就其目标及其实现方式达成共识。团队确定并就其目标及其实现方式达成共识。
团队负责其成员的责任。当他们与成员之一发生冲突时，他们直接与该人讲话，而不是与主管讲话。当成员不在所需级别内工作时，团队将解决问题。（LosRecursosHumanos，2009年）
设备优势
更多动力。这些团队可以满足更高级别的需求。工作团队的成员有机会运用他们的知识和技能，并因此而获得认可，从而形成自我效能感并属于团队。
更大的承诺。参与分析和决策将致力于团队的目标和组织目标。
更多想法。当人们一起工作时产生的协同效应产生的想法比一个人单独工作时产生的想法更多。
更多创造力。个人努力的结合会激发创造力，这有助于产生思考和思考问题，过程和系统的新途径。
改善沟通。在鼓励开放和积极沟通的环境中与他人共享想法和观点，有助于改善组织的功能。
最好的结果。当人们在团队中工作时，结果无疑得到了改善。（Cervera，2014年）
高绩效团队的特点
领导。领导者必须是教练。良好的领导能力使员工能够自豪地完成工作。领导者不对自己的人民做事；他与他的人民做事。他们听。他们赢得别人的尊重。他们有深刻的理解，可以领导。合适的领导者必须对组织的发展方向有一个愿景。领导者必须能够将组织的目标传达给他的团队，以便朝着正确的方向努力。
具体的，可衡量的目标。没有目标，就没有团队。为什么团队要有目标，有目标很重要？因为它可以帮助其成员知道他们要去哪里。提供一个地址。只要团队的所有组成部分都了解并理解其目的和目标，团队就更有可能成功。如果有混淆或分歧，团队的成功将更加难以实现。
尊重，承诺和忠诚。团队成员与领导者之间的相互尊重是有效团队的另一个特征。如果存在对目标的忠诚和承诺，也将愿意付出更多努力。
高效的沟通。有大量研究表明，这是当今员工意识到的主要问题。领导和团队成员应交换信息和反馈。他们应该问：我怎么做？什么是正确的，什么是不正确的？我该如何做得更好？您需要做什么才能更好地完成工作？
一路学习。有进步吗？我们如何做？应当获得有关团队工作结果的反馈。当检测到您的方向不正确时，此反馈将允许纠正。另一方面，团队负责人应该认识到所做的努力，在一个人工作良好的情况下予以称赞，而在工作不顺利的情况下进行重定向。
正面思想。让思想自由流动。任何想法都不应受到批评。欢迎新想法，应重视和鼓励冒险。错误应该被视为成长和学习的机会，而不是谴责和斥责的机会。
承认。认可是激励的关键。另一个是挑战，就是挑战。识别可以像以下类型的口头表达一样简单：“做得好”。或有机会向管理层介绍结果，或提及团队对组织其他部门所做的工作，表示祝贺，……简而言之，团队的努力和成果必须得到认可。（Cervera，2014年）
团队发展阶段
- 训练。在第一个阶段中，小组成员“测试”团队规则并尝试定义其任务范围。
- 搅动。在第二阶段，摩擦和动作似乎可以确定每个人在团队中所处的位置，这将激发情绪反应。
- 标准化。第三时刻代表着变革的时刻，在此时刻，团队内部相互依存的发展，表明成员愿意建设性地表达自己的观点和想法。
- 实现。在最后阶段，小组开始在执行任务，开发解决方案和取得实际进展时运用他们的团结意识。
团队与小组之间的差异
设备
- 共同的领导团队决定，讨论和执行真正的共同工作团队的目的由同一团队决定问题
组
- 只有一名领导者领导者决定，讨论和授权小组的目的与组织的使命相同个人责任工作的成果是个人的有效性是间接衡量的（例如，对每个人的业务的影响等）会议由领导提出
矛盾冲突
任何组织中的冲突都经常发生，这是正常现象，因为在人们进行互动和交流想法的地方，总是会有差异，我们都是不同且复杂的。任何说自己的组织没有他们的人，正在发生某些事情，最可能的事情是，由于人们不参与组织的发展，或者不想与同事做出贡献或交换信息，他们的增长正在放缓。努力实现团队和组织的目标。
冲突是改善人员以及组织绩效的催化剂。总之，现代行政管理应着重于使冲突成为积极的推动力，总的来说，目标不是使冲突在组织中消失，而是要根据环境中的人们的知识，动机，从自己的知识开始的感知，能力和感觉。也就是说，基于情商的概念，这是工作团队内行动的一部分。（阿莫罗斯，SF）
结论
团队合作的想法是从人们开始生活在社会中并需要社区的所有成员合作的那一刻起就存在的想法。目前，该概念与小组工作在不同领域和领域（例如工作，学生甚至家庭）的动态紧密相关。那么，团队合作的重要性就源于这样一个事实，即人们认为越来越多的人致力于开展一项活动，结果将越好，越有效。
找到团队合作的想法非常普遍，尤其是在工作环境中，其中几个人的团体可以为特定的目标武装自己，在某些情况下，这些团体是临时的，有时则是永久的。团队合作的目标是为任务或活动提供更多的功能，智慧，思想和技能，以便通过共享该活动的同一事实，更快，更可靠地给出结果。
参考资料
阿莫罗斯（E.）（科幻）。从http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/67.htm获得
Cervera，A.（2014年）。从http://www.grandespymes.com.ar/2011/08/23/los-equipos-detrabajo-caracteristicas-ventajas-desarrollo-y-tipologia/获取
人力资源。（2009年9月9日）。从http://www.losrecursoshumanos.com/diferencia-entre-grupo-de-trabajo-y-equipo-detrabajo/获得
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