本文的目的是及时，准确地了解组织的管理，在组织内为实现目标的协作者是相互联系的，从而形成小组和工作团队。本文的第一部分是了解所有知识，确定并区分什么是团队和团队，移动它的目标及其特征，并为在任何领域可视化它们提供必要的基础。
关键词
小组，正式，非正式，团队，行政
介绍
长期以来，人类在营养方面，住所，生存，接受，归属，归属，认可等方面都急需满足他们的需求；组成工会的原因，一些考虑的团体和其他团队。此类集成将得到处理和详细说明，以供您理解。
背景
要谈到正式和非正式的团体以及可以称为团队的演变，有必要弄清楚一些其他概念，例如：管理，效率，效力等。为了澄清知识并有一个适当的想法，使我们能够以正确的维度理解这些人的结合。
个人的协作并不是人类独有的，因为在自然界中许多物种都可以在实践中看到这种类型的分组，其目的是执行特定的任务，例如搜索，收集，狩猎，保护，这一点最引人注目。
人类协会可以追溯到史前时期，在那里那些满足他们对食物，庇护所和保护的需求的人，以最重要的一族命名，一起狩猎更大，更敏捷，甚至很小但如果该活动是单独进行的，那么结果将是失败甚至是可怕的后果。
概念
行政管理 -协调工作活动，以便与他人并通过他人有效地进行工作。（Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
效率 -以最少的投资获得最佳结果的能力。它被定义为“做好事”。（Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
功效 -完成各项活动以实现组织的目标；它被定义为“做正确的事”。（Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
组织。-故意组织人以实现一定的目的。（Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
发展历程
通过清楚地理解一些概念，可以更好地理解，因为为了保证活动的结果，最好有一个适当的组织和计划；这是至关重要的，并且在许多情况下是组织的基础。
行政管理是一项基本活动，旨在以适当的方式利用资源，实现既定的目标，即执行良好或不正确的管理都会影响组织的资源和时间。
在20世纪初期，法国工业家Henri Fayol提出，所有管理人员应履行五项职能：计划，组织，指挥，协调和控制。8在1950年代中期，他们首次出现在教科书中作为一个理论框架，规划，组织，集结人员，指挥和控制的功能。如今，大多数教科书都被组织为四个非常重要的行政职能：计划，组织，指导和控制。（Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
管理功能（Robbins&Coulter，《行政管理》，2005年，第9页）
以下是上述每个功能的简要说明。
计划 -定义目标的行政部门的角色，设定实现目标的策略，并制定计划以整合和协调活动。
组织 -管理功能，包括确定必须完成的任务，由谁来执行，如何将它们组合在一起，由谁负责对谁以及在哪里进行决策。
管理 - 管理功能，包括激励下属，在工作时影响个人和团队，选择最佳的沟通渠道以及以其他任何方式处理员工的行为。
控制 -主管部门的职责是监视当前性能，将其与标准进行比较，并采取必要的措施。
组织中的经理和角色
要执行这些功能，在团队中拥有一位领导者总是很方便的，并且所有参与者都可以为组织的利益而共同努力。在其中，不同的成员扮演着不同的角色，以一种正确的方式（Robbins&Coulter，Administration，2005）将组织中发生的角色分组。
- 经理的角色。-行政行为的特定类别。个人角色 -经理的角色，与人以及与协议和象征性质有关的其他职责有关。信息角色 -由接收，存储和传播信息组成的管理者角色。决策角色-围绕决策制定的经理角色。
下图说明了经理在组织中所扮演的角色范围，其角色的描述以及示例。
根据Mintzberg的经理角色（Robbins&Coulter，《行政》，2005年，第11页）
经理技能
要成为组织的一部分，必须具有态度和技能，以理想的方式开展活动，这对于经理们拥有这些技能（罗宾斯将其称为行政技能）而言更为关键。（Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
- 技术技能 ---专业领域的知识和能力。个人治疗技巧 -能够与他人单独或分组合作。概念技能 -能够思考和概念化抽象和复杂情况的能力。
行政行动范围
组织中对管理的需求有多广泛？我们可以绝对肯定地说，无论类型和规模的组织，工作的各个层次和领域以及在所有组织中，无论其位于哪个国家，行政管理都是必要的。（Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
对管理的普遍需求（Robbins&Coulter，《管理》，2005年，第18页）
工作小组
在当今全球动态的环境中，工作团队是管理的现实和挑战之一。成千上万的组织进行了更改，以围绕团队而不是个人重组工作。
经理们也希望他们的员工在工作中取得成功。他们该怎么做？管理者需要了解组织中个人的行为。但是，由于大多数组织工作是由属于工作组的个人完成的，因此对于经理而言，了解团队行为很重要。而且，一个群体的行为不仅是该群体中所有个体行为的总和。为什么？因为个人在小组活动中的行为与独自时不同。因此，如果我们想详细了解组织行为，则需要研究小组。 （Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
正确地（Robbins&Coulter，Administracion，2005）将一个群体定义为两个或更多相互依存的个体，它们相互影响并团结起来以实现特定的目标。团体可以是正式的或非正式的。
- 正式组是由组织结构定义的工作组，具有指定的工作职能和特定任务。在正式的团体中，适当的行为被确立并指向组织的目标，非正式的团体是社会性的。这些群体自然会在工作场所中出现，以响应社会交往的需要。例如，来自不同部门的三名员工定期聚在一起组成一个非正式小组。围绕友谊和共同利益组成非正式小组。
同样（Robbins&Judge，组织行为，2009）指出，一个群体被定义为两个或多个相互影响的个体，这些个体相互依存，共同实现特定目标。
（Robbins&Coulter，Administracion，2005）引用的正式团队示例
- 命令组。由组织结构图确定的组，由直接向特定经理报告的个人组成。由共同完成特定任务的个人组成的小组；他们的存在通常是暂时的，因为一旦任务完成，团队便解散了。将来自各个领域或工作组的个人的知识和技能聚集在一起的小组，这些小组的成员已受过训练可以完成他人的工作。基本上是独立的并且除了自己的任务之外，还承担管理职责的组，例如招聘，计划，编程和绩效评估。
非正式团队的例子
- 音乐团体。成员聚在一起的目的是自由控制自己的音乐品味。他们聚在一起进行社交活动，参加活动和会议，所有这些都与积极的社交生活有关。
小组发展阶段
团队发展是一个动态的过程。大多数群体处于不断变化的状态。尽管组可能永远无法达到完全的稳定性，但是有一种通用模式描述了大多数组的演化方式。（Robbins&Coulter，行政管理，2005年）
- 培训 -团队发展的第一阶段，在该阶段中，员工会加入团队，然后确定团队的目的，结构和领导能力。风暴 -小组发展的第二阶段，其特征是小组内部发生冲突。标准制定。-小组发展的第三阶段，其特点是亲密关系和凝聚力。绩效 -完全发挥职能的小组发展的第四阶段。暂停 -临时小组的小组发展的最后阶段，小组成员在该阶段更关注活动的结束而不是任务的执行。
小组发展阶段
组属性：角色，规范，状态，规模和凝聚力
工作组不是杂乱无章的暴民，它们具有影响其成员行为的属性，并可以解释和预测该组中的许多个人行为及其表现。这些属性有哪些？其中，角色，规范，组的地位，组的大小和组的凝聚力。（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
以下是与工作中暴露的小组的属性相关的概念的描述（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
组的第一属性：角色
角色 -归因于在社会单位中担任给定职位的某人的预期行为模式集。
组的第一属性：角色
角色身份 -与角色一致的某些态度和行为。
角色感知 -个人关于在特定情况下获得的支持的观点。
角色期望 ---其他人对一个人在给定情况下应如何行事的看法。
心理契约 -一种不书面的协议，确立了雇员的管理期望，反之亦然。
角色冲突 -个人在角色中面临不同期望的情况。
之字形平衡模型。-时间组在惯性和活动之间通过的过渡。
第二和第三组属性：规范和地位
规范.-组内行为的可接受标准，并由其成员共享。
地位 -他人给予团体或其成员的社会地位或等级。
参考群体。-个人所属或期望所属的重要群体以及他们可能同意的标准
合规.-调整自己的行为以遵守小组的规则。
身份特征的理论 -确认身份特征的差异会在组中根据身份特征创建层次结构。
第四组属性：大小
小组的规模是否会影响其一般行为？简而言之，答案是肯定的，但是效果取决于所考虑的变量。
社交懒惰。-一种趋势，个体在集体工作时比在个体工作上花费更少。
第五组特性：凝聚力
凝聚力 -小组成员相互吸引并被激励留在小组中的程度。
。（Robbins和Judge，组织行为，2009年，第301页）
集体决策
组织经常使用小组决策，但这是否意味着这比由单个人进行决策更可取？这个问题的答案取决于许多因素。
团体决策的优势.-团体产生更复杂的信息和知识。通过添加各种个人的资源，团队可以为决策过程做出更多贡献。除了增加捐款外，小组还会在决策过程中引入异质性。它们提供了更多的多样性和观点。这为考虑更多方法和替代方案提供了机会。最后，各小组对解决方案的接受程度更高。（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
团队决策的弱点.-尽管有上述优点，但是团体决策也有其缺点。他们花费更多的时间，因为与只有一个人相比，与其他人相比，花更长的时间才能找到解决方案。各组之间存在合规压力。成员希望被接受并被视为团体资产的愿望导致他们压制任何分歧。小组讨论可以由一个或几个成员主导。如果这个主要的联盟由中低能力的成员组成，那么该组织的联合效力就会受到损害。最后，集体决策要承担模棱两可的责任。在个人决定中，很清楚谁是最终结果的责任人，而在集体中，任何个人的责任都被淡化了。 （知更鸟和法官，组织行为，2009年）
功效和效率.-团体是否比个人更有效取决于用于定义功效的标准。在准确性方面，小组决策通常要比小组中的平均水平要好，但要比最成功的成员要低。如果决定的有效性是根据速度来定义的，那么个人就是上等人。如果创造力很重要，则群体往往比个人更有效。如果有效性意味着最终解决方案可以达到的接受程度，那么信誉就再次归功于集团。（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
工作团队
在当代商业企业中，团队越来越成为组织工作的主要手段。实际上，这种趋势是如此普遍，以至于擎天柱这样的公司雇用了完整的团队。（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
小组与工作团队之间的差异
工作组。-首先进行互动以共享信息并制定有助于其每个成员在其职责范围内执行的决策的人。
工作团队.-在这种团队中，个人的努力所取得的业绩要大于每个人的贡献之和。
解决问题的团队。-来自同一部门的5至12名员工的小组，每周开会数小时，并分析改善质量，效率和工作环境的方法。
工作团队分类
- 自我指导的工作团队。-由10至15人组成的小组，由原始主管负责。虚拟团队.-使用计算机技术来收集分散分散的成员以实现共同目标的团队。
团队效率模型（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
决定团队成功的因素
与团队绩效有着更重要关系的四个背景因素是：充足的资源可用性，有效的领导能力，信任的氛围以及反映团队贡献的评估和奖励制度。（Robbins和Judge，组织行为，2009年）
充足的资源 -团队是更大的组织系统的一部分。资源短缺直接降低了团队有效完成工作的能力。如果他们要成功实现目标，则团队必须从管理层及其周围的组织获得必要的支持。
领导力和结构。-团队成员必须就谁将要做的事情达成共识，并确保每个人平等地分担工作量。应对工作的具体要求以及它们如何与个人的全部技能相适应，需要领导力和团队结构。
信任的气氛 -高效团队的成员相互信任，他们的领导者也相互信任。对领导者的信任很重要，因为它使团队愿意接受并致力于领导者的目标和决定。
绩效评估和奖励制度.-应该修改面向个人的传统评估和奖励制度，以反映团队的绩效。
结论
毫无疑问，小组和工作团队的问题不是新问题，也不是新问题，尽管可以得出结论，由于其重要性，目前它具有更大的繁荣，更大的影响，是当一群人奋斗时所体现的利益实现既定目标，分担责任并获得与所有成员同等的利益。
为了保证今天的绩效，组织的良好定位对于组织结构（由工作团队组成）至关重要，这些工作团队将致力于实现高级管理层制定的目标。
论文主题：在整个组织结构中实施工作团队的重要性。
目标：确定并量化工作团队对组织，活动绩效和已实现目标的影响
参考书目
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