1.工作组的性质
管理员如何帮助小组发挥最大作用？哪些因素可以帮助团队提高生产力？要回答这个问题，我们首先必须问自己，工作组是如何形成的，出于各种原因：共同的需求，共同的利益，共同的目标，身体相近或文化相似。
由于某些成员有共同的需求，因此将某些组整合在一起。小组成员可能正在寻求相同类型的个人成长。他们也许满足了他们最基本的需求，例如饮食，住房和安全，或者他们只是满足了他们对多样性的需求，其中每份食物都在整个有机体内完成了一系列任务。
人们组成群体的另一个原因是因为他们拥有共同的利益。医生加入专业协会是为了分享他们在照顾心脏病患者，强化手术或利他服务方面的兴趣，以便继续改善其职业形象，任何公司的工人都可以接受培训一种可以改善自己的工作生活的工作方式。
有时，小组也有共同的目标。公司人力资源部的目标是使工人对他们执行的工作更加满意并感到满意，并遵守所有与雇用有关的文件和文件。
另一个非常普遍的原因是，当工人仅由于身体上的亲近而组队时。在同一部门或同一工作区域的工人显然具有较高的社会互动性。在饭店工作的服务员通常会形成一个群体身份，这可能会影响或有利于行业形象。有时，身体上的亲近会有助于加剧小组中某些功能失调的情况。解决与缺乏沟通有关的问题的一种方法，因为首席区域工程师通常不参与细节工作，因此他们通常不了解工人的需求，一种解决方案是将他们放在同一部门以便通过物理上的接近可以加深了解。
最后，也可以通过成员之间的文化相似性来形成群体。在这个全球化的世界中，找到组织中来自同一国家的移民是很普遍的。例如，在另一个国家工作的墨西哥工人很普遍地组成一个社会团体。
员工组成小组的其他原因还包括：
- 安全性：有些极度缺乏安全感的人需要一个团队的安慰，这给了他们更大的力量，更少的自我怀疑，并帮助他们在成为团队成员时克服了威胁状态：对于某些人来说，属于一个人很重要自尊：有时候，团体可以给人以自爱的感觉。这就意味着，对某些人而言，属于一个团体可能代表一种更大的价值力量：工会是力量，这是许多人组成团体的动机之一，工会领袖就是一个明显的例子。
2.工作组的类型
工作组由工作环境中的两个或多个个人组成，他们共同协作以实现使他们的团队和组织受益的共同目标。除其他活动外，工作组还可能面临创造性地探索替代方案以及精心设计的计划来解决问题。通常，这些组分为：正式和非正式。
我们可以在正式或非正式小组中找到工人。例如，正式组织是指在组织结构内具有特定任务和固定任务的组织，这些行为和行为被规定并指向组织的目标。绝大多数大型公司已经在其组织结构图内组建了高级管理人员，例如：纽约人寿保险公司，AT&T和柯达公司，这些组织自主工作，并打算改变公司的层次结构。
现在让我们谈谈非正式小组，这些小组是自发产生的，它们是不具有正式结构或在公司组织结构图中定义的联盟，除了经常出现在正式小组中。这些群体的出现可能是由于同事之间的友谊的产生或由于同一雇员的某些共同利益。例如，我们有几个系统程序员可以组成一个非正式小组，这是因为他们大部分时间在一起，或者是因为在同一所大学攻读硕士学位。在大多数情况下，人们是根据自己的决定进入非正式小组的，而在正式小组中，由于该小组是由公司组成的，因此他们没有太多选择。
2.1根据工作组的管理方式而定
工作组分为以下几个方面：如何以传统方式和自我指导方式进行管理；何时以传统方式进行管理；何时有正式的领导人或管理者；何时以某种方式领导？小组以自我指导的方式进行管理，这是员工分担管理工作小组的全部责任的时候。
自我指导的团队承担着责任，以完成工作中的出色标记。通常，管理员不会监督自我指导团队成员的日常工作，但他们可以制定全局策略来生成资源或实施创新。
3.有效工作组的特点
工作组要求哪些特征才能正确执行？首先，小组成员必须具有相同的目标，即共同的目标。由其他情况（例如共同利益，身体相近和文化相似）组成的团队更有可能无法获得成功。
第二，小组成员必须团结一致，并且必须具有吸引力。我们所称的吸引力是代表个人希望成为小组成员的医生，它随着小组获得更多声誉，更多合作，鼓励小组成员之间的共处，相对较小且即使如此，其他人也认为它是成功的。如果成员觉得自己强加了不合逻辑的事情，出于恶意而存在竞争或有人经常支配他们，则该团体的归属感就会丧失。通常，当小组不再满足成员的需求时，成员就会失去吸引力，这直接影响个人的表现，从而削弱了小组成功的可能性。
也有团结的团队或凝聚力的团体，换句话说，是在其成员之间建立强大凝聚力的团体，它们获得了更大的满意度，因此获得了更好的表现，以及互动的质量，从而达到了目标。在较小，稳定和同质的组中更容易获得这种结合。他们最大的威胁是在短时间内肢体过度变化会破坏联合。人们通常会被团结在一起的团队所吸引，因此更容易致力于这项工作，从而为公司提供了强大的认同感。随着成员的工作，他们变得更加团结，大部分时间都在增加产量。
第三，一个有效的工作组将经历一个分组过程，这就是该组成员如何共享同一目标并使用该组获得它们所需的资源的方式。该小组具有促进不同观点的机制，但是它能够处理成员之间可能发生的冲突。小组不仅应该这样对待错误，而且还应该作为从不良经验中学习和改进的机会，从而鼓励创造力和承担风险。
最后，第四，当团队表现出色时，公司可以将决策权和管理团队工作的责任放在员工身上。
4.影响工作组的因素
据说有七个因素会影响工作组成员的行为，无论他们是非正式的还是正式的，这些因素如下：
- 尺寸。一个团队的规模可以从两个成员到数十个员工的大型团队。从理论上讲，理想的人数是十二人，组的大小会影响整理碎片的领导能力，成员之间的耐心以及组的过程。正如我们将在本调查的后面部分看到的那样，工作团队的成员将担任角色，这意味着与特定工作相关的预期行为组。在此元素中，可能会发生很多冲突，因为并非所有工作人员都会对相同类型的行为感到满意。这些行为已被小组成员接受为自己的行为，无论是自己创建还是模仿其他团队成员的行为。一般而言，规范定义了小组成员认为实现其目标所必需的行为。有一个分类表明规则对于组织的运作具有不同的重要性。工作团队的成员应共享基于绩效的目标，并促进实现公司目标。它的分类是非正式和正式的。正是这种力量将成员保持在一个小组中，并有助于维持他们对小组的承诺。它受个人目标和小组目标之间兼容性的影响。通常，这是关于保持团队，利益的相似性，他们的沟通以及他们对情感，包容和控制的人际关系的要求。在每个小组中必须有一位领导者接管小组的指挥棒，如果没有负责人，一帮工人就不可能工作。
5.工作组表现良好的要素
对工作绩效有至关重要影响的要素是：
- 目标规范角色结构配置。
如果在工作小组中获得了这些特征，我们将非常接近为工人开展活动，找到共同的期望，采取明确的行为，承担起对小组有用的角色并进行有效沟通的共同方法。
5.1工作组的目标
工作小组中表现良好的员工共享基于绩效的目标，并促进实现既定目标。有目标的分类：正式和非正式，前者是书面或口头形式明确定义的目标，几乎总是与组织的使命和目标直接相关。
另一方面，我们有非正式目标，这些目标隐含在组内员工的行动中，尽管没有明确定义，但它们可以对实现组织设定的目标做出积极或消极的贡献。 。因此，与小组目标达成协议是很方便的，这增加了小组的联合。
有一家名为Termo的公司，专门生产保温瓶和便当盒，该公司拥有来自各个领域的员工和供应商。该小组的目标是进行市场研究，然后设计新的烤架。该小组的名称是生活方式，这反映了团队的目标：满足客户的生活方式需求，而不仅仅是设计传统的烤架。
该机构具有明确的目标是当务之急，因为这些目标与绩效直接相关，因为它是员工的动力和主要目标，如果没有目的地，我们就不能出差。不幸的是，团体通常没有明确的目标。另一方面，个人目标可以作为个人成就的跳板。有时，个人目标不适合团队目标并损害了团队目标，例如，一个想要快速完成工作而不关心质量的工人正巧损害了团队的所有工作。
个人目标被称为隐藏的议程，这意味着人们向其他成员隐藏的目标。这些隐藏的议程可能会损害团队绩效。检测隐藏的议程以确保小组的良好表现非常重要。一个细分市场的小组将找到一种方法来检测它们。通常，团队必须意识到实现个人目标的最佳方法是为团队目标付出一切。
5.2工作组细则
它们是影响团队和公司成员绩效的不成文的非正式期望。当前，有些公司通常会要求员工负责做出决策，然后执行决策，而在其他情况下，则可能是员工在正式工作环境中没有或很少参与决策。换句话说，有了正式的沟通和正式的着装，员工就可以接受经理的决定。
有时由于团体成员的互动而执行规范，因为它们阻碍了行为并增强了他人。例如，如果团队成员鼓励整个团队参与制定决策和议程，那么这种参与就成为常态。如果一个员工有几乎总是要迟到的坏习惯，而另一个人确实如此，并且如果该团队接受了这些工人的延误，那么这些延误就可以视为一种正常现象。有时，行为的初始模式成为常态。在其他情况下，同事或主管可以明确定义某些期望。在另一种情况下，该群体中的个人采用其他群体成员或其他群体的行为，而这种行为成为他们当前群体的规范之后。一个例子：某个小组的成员可能具有他们曾经参加过的其他小组的职业道德，并将其应用到新工作中，导致其他小组成员效仿。另一方面，某些事件（例如任命新老板）可以建立新规范。另一方面，某些事件（例如任命新老板）可以建立新规范。另一方面，某些事件（例如任命新老板）可以建立新规范。
这些标准有一个分类，对于工作组的开发，它们具有不同的输入百分比：
- 基本准则：为了公司的目标，它们是承担基本行为的准则。它们包括对生产，出席，领导才能接受和参与决策的期望外围标准：解决了对于实现组织的使命或团队目标重要但非必要的行为。它们还包括对工作内部和外部与员工的衣服之间的社交互动的期望；可实现的理想标准：它的座右铭是“越多意味着越好”，即卖方的销售越多越好。它指的是随着数量增加而变化的行为，直到达到期望的目标为止，从此推迟面向目标的行为不再重要。例如，广告客户将获得针对其为广告系列生成的每个创意的批准，直到客户选择其中一个创意为止。首选价值标准：描述了行为的不足和过度都会对广告素材造成损害。组。例如，如果其中一名学生在整个学科中的成绩较好，并且使他们黯然失色，并且该学生的成绩差且损害了团体形象，则硕士学位的学生可以表现出他们的分歧。例如，如果其中一名学生在整个学科中的成绩较好，并且使他们黯然失色，并且该学生的成绩差且损害了团体形象，则硕士学位的学生可以表现出他们的分歧。例如，如果其中一名学生在整个学科中的成绩较好，并且使他们黯然失色，并且该学生的成绩差且损害了团体形象，则硕士学位的学生可以表现出他们的分歧。
在大多数情况下，规范使实现目标更加容易。开放性，生产力和参与性的基本规则可以提高团队的绩效，但是，如果员工不遵守外围规则，则将对组织和员工产生负面影响。
5.3在工作组中的作用
在有利润的群体中，成员承担角色，即，期望工人执行的上述行为的集合将通过其功能，其非工作位置，特别是其工作来记住。应该补充的是，工作组中的角色可以分为几种类型：任务，维护和个人。
- 任务的角色：它与任务或目标的完成或完成有关。例如，在某些行业中，每个团队先开发产品然后进行制造。员工可以执行活动协调员的活动，负责搜索信息，评估策略等。维护角色：例如门童，演艺人员或调解人的工作进入此处，因为它们导致维护，有时甚至提高小组表演。这些角色更多地关注团队过程，而不是任务，因为这些角色可以减轻团队成员之间可能存在的紧张关系，筛选进入或离开团队的信息，帮助个人学习团队成员团体，鼓励员工的创造力和个人贡献。符合小组观察员资料的人将为平稳运行做出很大贡献，因为他将专注于团队的运作并会为小组的绩效提供反馈。个人角色：任务和维护角色通常都是集体，功能和建设性地，个体角色往往是自私的，破坏性的和冲突的，仅仅因为它们将个体需求置于整体需求之上。在其他个人角色中，由于他们的被动性和缺乏合作性，该人仅寻求认可并抵制团队的进步。个人角色：任务和维护角色通常都是集体的，职能的和建设性的，个人角色往往是自私的，破坏性的和冲突的，仅仅因为它们将个人需求置于整体需求之上。在其他个人角色中，由于他们的被动性和缺乏合作性，该人仅寻求认可并抵制团队的进步。个人角色：任务和维护角色通常都是集体的，职能的和建设性的，个人角色往往是自私的，破坏性的和冲突的，仅仅因为它们将个人需求置于整体需求之上。在其他个人角色中，由于他们的被动性和缺乏合作性，该人仅寻求认可并抵制团队的进步。在其他个人角色中，由于他们的被动性和缺乏合作性，该人仅寻求认可并抵制团队的进步。在其他个人角色中，由于他们的被动性和缺乏合作性，该人仅寻求认可并抵制团队的进步。
值得一提的是，该小组的一名成员可以担任多个职务，并且几个成员可以扮演相同的角色。
5.4结构配置
也称为通信网络，它描述了组角色之间发生的交互。这些安排解决了履行职责的人之间沟通的特点，这有助于团队团结。有5种通信或网络模式：
- 第一个是以舵的形式表示的网络，指的是当然或为简单起见而与工作团队的所有成员进行交互和交流的成员；第二个符号是倒置的Y，第三个符号是它看起来像一条链，在其中，您象征着从上到下贯穿整个层次结构的所有通信流，在层次结构的外部环境中几乎没有级别的跳跃和很少的通信。第四个符号是圆圈，它与除非沟通的两端相遇。例如，下级工人可能会由最高级别的轴向经理担任顾问，直接与上级主管沟通，还有更多的符号体系，例如带有光线的星形或圆形，无非就是先前符号的变体。
在工作组中沟通的速度有多重要？在问题解决的最后一部分中，信息的传递速度在Y，环形和链式网络中较慢，而在完全连接的网络中则较快，但是对于更快的信息，则更可靠它是舵形的网络，因为信息的交换是直接的，仅到达一个接收者，而他负责将信息提供给其他接收者，尽管显然，信息需要花费一点时间才能到达提示。
信息的准确性有多重要？在解决问题的部分中，错误的数量和产生错误的频率直接取决于任务的类型。由于可以从组中的所有成员获取信息，因此，为实现任务的精确性，最推荐使用的网络是相互连接的网络。相反，在一个简单的任务中，这可能是有害的，因为必须经过多个接收器才能使信息交换失真。
现在，网络的饱和度是指穿过网络各部分的过多信息，现在方向舵的饱和度较低，或者Y网络在网络中以圆圈的形式出现的数量更多，因为它们是完全连接。低饱和度的网络趋向于具有一条中心轴，该中心轴可调节将要在整个网络中传播的信息量，而高度饱和的网络则将信息按相等的部分传递给所有网段。
在成员中表现出最高总体满意度的网络是环形网络，因为它们完全连接，并且各个组件之间存在更大的交互作用，此外，领导者的责任是共同承担的，决策并不完全取决于个人。
我们在网络中的哪里可以找到领导者？显然，在舵链和舵链的中心部分，在这种情况下，与更多职位互动的人往往拥有更多的信息，因此拥有更多的控制权。领导力通常是在具有中心轴的链条中找到的，要么由公司分配，要么由工人本人分配。
可以看出，没有一个单一的网络可以描述工作组沟通的所有要素，但是，确定结构配置有助于我们了解或预测工作组中每个要素的绩效，以及了解工作组的每个要素的绩效。他们在工作时的满意度，因此这些类型的网络为我们提供了诊断可能的行为问题的工具。当网络的特征与小组成员及其任务相匹配时，可以实现效率。
6.工作组的发展
工作组会随着时间的流逝而变化，在制定新目标，角色，规范和结构配置时将其作为优先事项。在小组发展中，仅优先考虑那些影响小组行为的要素。在调查的这一部分中，我们将分析渐进模型和不连续模型，这两个模型仅考虑组内的交互，而不考虑公司的外部元素。
6.1渐进式发展模型
小组发展的传统定义是，发展只不过是五步过程。每个步骤都讨论执行活动的主要目的，这些活动的主要目的是执行小组的任务，以及管理执行工作所需的小组交互。这些步骤是：
- 方向：也称为形成阶段，介绍了要执行的任务的路径。该小组分析任务并选择完成任务所需的信息。在这里，小组流程由测试和依赖性组成，可帮助团队成员确定最适合小组任务的行为。重新定义小组在头脑风暴阶段重新定义其任务。重新定义是基于入职培训期间获得的信息以及小组成员的能力和偏好。此阶段的任务活动着重于使团队成员对任务的要求提供情感响应。他们确定自己是否喜欢这项任务，以及他们将获得的承诺程度。小组成员对他们对任务要求的反应的分歧通常会导致小组内部的冲突过程：协调：这是相关信息发生变化的规范阶段。团队成员认识到对任务的不同情感回应是合理的。考虑到收集和翻译信息以及解决有关任务性质，数据含义和替代策略的讨论，这通常是最长的阶段。在理想的飞机上在公开交换一致的信息和意见之后，小组中的工人解决了他们的分歧，并开始成为一个团结的小组。小组的联合通常在此阶段发展，此时小组将重点重新放在执行任务上。然后，成员可以表达他们的分歧。老板播种团队成员时要表达自己的担忧。它还为团队分配了具有挑战性的问题，以协商一致的方式进行，并开始在团队成员之间分散责任。应该指出的是，由于成员弱或弱而导致的某些小组没有通过这个阶段，并且工会永远不会结束正式化团队在这个执行阶段结束了其绩效任务。也许做出最终决定或出现解决方案。在这个阶段，团队必须有效地解决小组发展的先前步骤中出现的问题，包括他们对任务的各种情感反应，他们对相关信息的各种想法和延迟的观点以及他们的建议。执行任务。在此过程的这一点上，功能角色逐渐成为解决问题的一种方式。此时，将执行角色分配，这将团队的专业知识和对领导者的需求与成员的能力和态度联系起来。生产力通常是差异化的结果，并且角色扮演适合团队任务。终止：某些小组重复发展阶段的循环，尤其是在小组成员，他们的任务或他们的背景发生变化的情况下。例如，当WL Gore&Associates的团队包括新成员时，该团队便开始开发新帐户，并且通常以更快的速度经历每个阶段。另一方面，一些团体经历了第五阶段，即停职，因为他们实现了目标或无法实现目标而解散。停职可能意味着该小组的解散或其对其他任务和职责的重新定向。另一方面，一些团体经历了第五阶段，即停职，因为他们实现了目标或无法实现目标而解散。停职可能意味着该小组的解散或其对其他任务和职责的重新定向。另一方面，一些团体经历了第五阶段，即停职，因为他们实现了目标或无法实现目标而解散。停职可能意味着该小组的解散或其对其他任务和职责的重新定向。
7.改善工作组业绩的技术
管理员不断寻求并实施策略，以提高工作组的绩效。公司可能会形成错误的团体类型，将团体用于错误的目的，或者遇到激励或奖励团体的问题。美国西部与NVNEX。在明尼苏达州德卢斯的美国西部，一个计费团队的成员提出了使工作现代化的重要策略，然后由于该组织的规模缩小而失去了工作，从而完全抹去了对该承诺的信心。高层管理人员与组织的各个小组。在类似情况下，Nynex签署了防止意外裁员的合同假设组织出于正确的目的而组建了正确的团队类型，则提高团队绩效的策略通常包括合并团队，改善团队流程，利用力量多样化的工人群体，减少功能障碍冲突。
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目标：组成工作小组，这些工作小组可以自主发展自己的活动，目的是培养个人，但要实现个人目标而不是个人目标。
结论
正式团体是组织取得成功的艰巨任务中组织结构中的关键部分，但是，非正式团体在公司发展中所起的关键作用被忽略了，因为非正式团体是这样可以使员工受益，激励和帮助他们应对工作活动，甚至在工作中也能继续发挥社会作用。
重要的是要使用工具来帮助雇主了解工人，并诊断和发现当前或未来的问题，目前的想法是建立一个只有老板下达命令而只有员工执行下达命令的系统为了使公司最有生产力，有必要重视工作组，以使员工感到他们作为工人和个人而有所成长，有必要改变企业等级制的观念以及构成一个组织的所有要素。工作组对环境和活动感到自在，这将为公司带来更大的利益。
参考书目
- Stephen P. Robins组织冲突，权力和政策专家，“组织行为»皮尔逊。墨西哥，2004年-2008年3月29日，敏茨伯格·亨利（Mintzberg Henry），麦吉尔大学，智能组织设计，第二版，哥顿，JA（1997年）。组织行为。 Prentice Hall。行政管理研究。正式和非正式的团体。教育学。团体的定义和分类。SOLANA，里卡多，第三个千年之门的组织管理，EdicionesInteroceánicaSA，布宜诺斯艾利斯，1983年。
