劳动能力的战略管理

在我们下面的工作中，描述了采用战略方法进行综合管理的书面程序，描述了古巴首都一家主要食品生产公司的劳动能力系统。它强调了这一过程的连续性，系统性和综合性。

逐步描述了管理人员和专家必须如何通过战略，灵活和背景相关的方法来面对劳动力能力的管理；考虑到每个组织和每个基本组织单位的特殊性。此外，本文详细介绍了需要采取的行动，以保证有足够的程序来识别，评估和验证所研究组织中关键职位的工作能力。

拟议的程序是与来自组织，管理人员和经验丰富，享有盛誉的工人的专家小组不断互动和交流的结果；在旨在为实施《古巴家庭3000条例》（综合人力资本管理系统）和随后的古巴标准3001认证奠定基础的咨询机构的框架内。

介绍

在实施人力资本综合管理系统（3000家庭的古巴标准）的框架内，成文的劳动能力管理程序构成了至关重要的时刻和方法论意义。

调用该程序是为了基于战略方法确定劳动能力系统的综合管理的要求和主要步骤；详细说明每项工作的劳动能力概况，以及随后在工人中进行的证明。

在制定此处描述的程序时，考虑了在公司的每个组织区域中进行的主要工作活动的特殊性以及其中的主要组织文化。

劳动能力是整个人力资本管理系统的综合因素，正如古巴标准所述：我国的科学界已理解并接受劳动能力：“知识，技能，经验和感觉的协同组合，态度，动机，个人特征和价值观，基于所证明的适用性，与工人和组织的卓越绩效相关，并与技术，生产和服务需求相对应。这些能力是可观察，可测量的，并且对实现组织的目标有贡献是一项基本要求。”

尽管还有许多其他定义，这些定义经常在涉及该主题的各种参考书目中找到；正是古巴标准3000提出的这一点，在我们看来似乎准确地表达了劳动能力类别的本质。

此处显示的要素是迄今为止由一个由外部顾问和内部顾问组成的团队在与哈瓦那城一家大型食品生产公司的合作组织咨询框架内完成的联合工作的结果。

发展历程

在所研究的组织中，为实施3000系列古巴标准（人力资本综合管理系统）而进行的咨询工作始于知识管理公司开发的诊断技术的应用。和技术（GECYT）（隶属于古巴共和国科学，技术和环境部INNOMAX业务集团的公司）以及劳工和社会保障部（MTSS），旨在衡量组织在三个基本指标中达到的水平，这是执行标准实施流程的基本要求。这些指标是：组织实现的外部集成，内部集成和战略集成。最后一个前提构成了前两个的综合。

构成所示诊断技术的核对表的应用导致其值低于“战略方向”的前提下所要求的最小值；以及其他变量中的最小值，这些变量构成了用来衡量实体的外部整合的清单。所获得的结果表明，当时所研究的组织尚无能力采取行动来应用综合人力资本管理系统。

一旦应用了诊断工具，并且可以识别出影响它们的主要问题和原因，该组织本身就考虑制定一项行动计划并迅速开展工作，以消除这些问题的重要性。可以认为，在以“战略导向”为前提达到要求的水平并获得必要的建议值的前提下，其他变量和特征具有很高的影响力和低成本的短期成功可能性很高，仪器。

仅在满足已批准的应急计划以解决已确定并选定为主要问题的应急计划后，外部和内部顾问才决定再次应用诊断技术并继续致力于程序的构建， 3000系列的古巴规范已被指定执行。

使用的诊断工具还允许组织评估与集成人力资本管理系统相关的不同模块的行为，尤其是劳动力能力模块，该模块是9个模块（或子系统）的一部分）进行分析，并且通常描述内部整合的水平，即人力资本流程与组织策略的相互关联程度。对劳动能力模块行为的评估还可以识别和评估与之相关的问题，并就解决这些问题的纠正措施达成共识。

从表中可以看到，该表显示了从应用工具获得的结果，组织经理，工人，技术人员和管理人员对劳动力能力模块给予了平均评分人力资源部（在此显示标准的重合），该模块位于职业健康与安全子系统下方，而选择，整合以及培训和发展模块上方。以上所有内容均显示在图表1中。该模块中出现的缺陷以某种方式影响人力资本管理的其余子系统，因为它构成了所有管理的基础和集成子系统，它在功能上与所有其他组成部分相互关联。

图1。所研究公司的人力资本管理系统模块评估之间的比较。

资料来源：GECYT诊断工具。

诊断工具的应用还允许在辩论，讨论和达成共识的过程中，确定与劳动力能力模块的应用相关的主要问题。内部顾问按照所应用清单的概述，定义了与此模块相关的以下问题：

没有定义公司的关键工作能力，主要活动的过程和关键工作，没有开发团队合作，没有实施项目管理，也没有通过能力进行管理。其余模块受以下事实的影响：组织中的劳动能力未得到识别，验证，评估和认证。

发现的问题使组织的高层管理人员和内部顾问强调必须制定公司的劳动能力管理的书面程序，以使每个人都更容易理解逐步在组织级别及其基本组织单位的上下文中实现此模块的方法。

公司劳动能力管理程序的说明。

规划过程的整个构想中的一个基本阶段是计划阶段，在此阶段中，总体上说，该过程的主要基础和基本发展方向是我们要去的方向以及实施该过程要实现的目标整个组织的劳动能力管理。

在顾问的框架内，作为实施劳工能力管理程序的计划阶段的一部分，内部顾问定义了目标，原则和基本前提，这些目标，原则和基本前提定义了起点，政治基础和原则。通过在公司中实施此模块可实现的理想状态。

重要的是要指出，此处定义的过程目标具有重要的战略功能，因为它们可作为参考框架，用于随后评估实施绩效管理的具体结果中的劳动能力管理程序的相关性和影响。组织，尤其是生产力，质量和工作的社会心理条件。

内部顾问团队还决定定义一个场所系统，以采取任何行动来识别，评估和证明劳动能力，或定义（按标准3001的要求）组织和流程的独特能力主要活动。

此处，将劳动能力管理视为一个过程，该过程涵盖了实体的每个组织领域及其工作。由于它被认为是一个过程，因此根据所研究实体的特殊性，确定了主要入口和出口。内部顾问对该程序的输入和输出的定义一方面与不断评估输入的质量，另一方面不断评估获得的结果（输出）的需求密切相关。

作为此分析的一部分，在小组工作会议中还确定了保证对此程序进行管理的基本能力，这将保证组织选择，评估和准备人力资源（专家，技术人员，经理，官员），负责计划，组织和执行旨在识别，评估和证明劳动能力的行动;特别是为此目的而组建的内部专家小组。这些能力随后得到本组织管理层的认可和确认。在所研究的组织中，定义了10个在此处讨论的书面程序的管理中必需的能力。

在计划阶段，组织在组织级别上定义劳工能力委员会（以验证该委员会）以及负责执行技术工作的专家组也很重要，该委员会负责完成了拟议的项目。在这种情况下，内部顾问提出需要组建临时委员会，以验证基础业务部门（UEB）和其他职能组织部门的能力。在咨询过程中，确定了组成的委员会和小组的组成，职能和职责。

鉴定能力（逐步过程）。

至）。识别组织的独特能力。

在任何级别上技能的发展，都是组织用来实现各种目标的一种方式。它在组织级别的定义无非是认识到这些存在于公司本身的文化中或需要建立，从而使实质性流程与战略规划保持一致，从而产生竞争优势。

通过参与技术的发展，确定了17种独特的能力，在小组会议中分析和处理了这些能力，只有9名专家参与了该过程。要应用列表缩减技术，要考虑数量级。独特能力对组织战略的影响。

考虑到能力与公司愿景的关系程度的依赖性，提出了组织的三组独特能力，将其分为：

特殊能力类型	本组织的独特能力
目前的经营能力	决策中的归属感
发展或战术能力	变更能力技术专业知识
所需或战略能力	战略思维市场领导团队合作人际关系专注于系统

来源：自制

认识到公司的基本流程后，可以继续在流程层次上分解竞争。从这个意义上说，基于能力的管理方法贯穿了流程的设计，在组织，流程和劳动能力之间寻求更大的对应。

b）。确定主要活动过程的能力。

作为在咨询机构框架内开展的工作的结果，并且基于战略目标矩阵的应用/主要流程能力的影响/对客户的影响/，时间（I），资源（R），不仅可能获得与宏过程的记录表设计相关的实际结果，而且首次为该公司记录了一个过程，该过程允许对关键过程的能力进行定义。

从这个意义上说，为了确定主要活动过程的能力，考虑了以下方法步骤：

I.明确组织的宗旨：使命，愿景和价值观。组织目标和能力。

二。分析过程的内容（宏或微观），在其中指定其范围，组成该过程的活动顺序以及每个阶段和/或活动的操作说明。

三，确定主要阶段和/或位置中流程关键点的存在；他们理解瞬间，在过程的正确发展中产生更大的张力，并决定性地影响过程的成功。

从根本上讲，该过程的关键点可以与3个原因相关联：

关系：负载－容量；活动的复杂程度（技术和人员）和/或活动中产生的质量－成本比。

IV。分析与这些阶段和/或必要位置有关的基本功能。

V.确定职位职能集中包括的主要活动必须由员工操作，他们的能力和技能会减慢或减轻流程的关键区域（关键点）。

锯。确定过程的独特能力，评估与关键点相关的能力对整个过程结果的影响。这种评估可以考虑是否存在一种不是职位特征的技能，而是由流程各阶段的流程和互动所产生的技能。

使用前面描述的方法程序以及工具的无疑支持：战略目标矩阵/主要流程能力的影响/对客户的影响/，时间（I）/，资源（R）是确定了组织中主要流程的能力。内部顾问确定了每个过程的一定数量的相同能力。

宏观过程	流程的独特能力数量
高产的	6
人力资本管理	5
商业化	6
后勤	6
方向管理	7
质量管理	5
技术服务	5
新产品设计开发	5

对所研究组织内主要流程的能力的识别和分析使我们能够建立参考和实践框架，从过程方法中识别每个组织单位职位的工作能力必须加以考虑。。

此处确定的主要活动过程的独特能力，已由组织的工作组和劳工能力委员会接受并验证，是根据公司的总体战略来确定的。

一旦完成了这一阶段的工作，作为一般劳动能力管理过程的一部分，便开始了与职位或工作的劳动能力鉴定有关的程序，下文将对此进行描述。不同的步骤。

C）。确定所研究组织中职位的工作技能的程序。

在此过程中，第一步是形成职位和工作族，在组织中发生的过程中将研究这些职位和工作的重要性（它们可能同时存在于多个过程中，也可能存在于多个过程中。组织单位）。还根据公司职位（关键职位）的战略重要性制定了干预计划。

专家组的创建是负责整个过程的组织和执行以及其相应程序的实施。

关键职位劳动能力概况的建设。

一组专家与公司的人力资本部合作，正在研究该实体关键职位的能力概况。技能简介构成了已记录的职位描述，并且是在确定职位技能的过程中应用的所有操作和技术的结果。在《古巴标准3000：2007》中，该文档定义为“描述职位所需能力并表达战略目标与组织人员必须发展的能力之间关系的文档。该简介以关键结果的语言表示，不一定理解或描述该职位的所有功能和任务，它只关注那些基本要素。”

基于胜任力的管理方法取代了功能分析，而功能分析的特点是具有高度的操作意识来描述职位或职位。两种方法之间存在的差异使我们可以推断出实施劳动力能力管理的必要性，这是分析劳动环境的主要方法。

在建立职位的能力概况的过程中，达成共识，首先将描述职位或工作的基本目标或任务，然后在职位能力的描述中将工作分为三个层次：

通用劳动能力（第一级）。使用通用劳动能力列表，这是麦克教授编写的一种工具。哈佛大学的克莱尔兰（Clelland）经过30多年的其他著名研究人员和顾问的咨询工作进行了审查和完善。

对于组织而言，在工作能力方面的经验很少，并且也没有专业和合格的人员，因此该工具可以作为重要的参考框架，为要开展的工作提供指导。至少在眼前是这样。

从一般的工作能力列表中，专家组选择那些被认为重要和必要的能力，以考虑到所分析的工作或职位的适当绩效和卓越绩效的定义。通用能力是指能够胜任任何职位所需要的绩效的能力。建议在所述列表中识别4到5个。

在成功组织的此列表中，添加了那些未出现在关系中但被专家组认为对描述所分析职位的能力概况很重要的其他列表。可以与所涉及的小组一起减少清单，也可以与人力资本部的其他专家一起参与。

随后，专家组在分析每个职位时考虑了以下建议，对关键事件进行了采访：

根据可能在工作场所中表现良好的员工和表现出色的员工的选择，分为两组（尽可能）。（建议比例为5 DS / 3 DA。）

在访谈的框架中，要求每个受访者详细描述其工作中对他们有利的一些重要情况。在面试过程中，内部和外部顾问共同准备了一系列问题作为基础。经验表明，访问者不能只适应所指示工具的问题，他必须寻找一种方式，使访问者以最简单，最具体的方式清楚，自由地为他提供所需的信息。为此，有必要创造一个相互信任和相互尊重的环境。

一旦完成此过程，专家组就可以组织和整合接收到的所有转录信息，作为客观可编码的定义。

考虑到一般的劳动能力以及在进行的访谈中收集的信息以及专家组的工作，他们定义了能力指标（第二级），该指标以升序排列，可以指导和解释绩效结果。。一个级别的规模描述了足够的性能，而另一个级别则描述了卓越的性能。（指标在每个级别上的顺序是以下各项的函数：行动的强度，行动的影响和复杂程度）。这是通用能力运作过程中的重要组成部分。

上升量表是根据关键事件访谈中收集的数据和信息构建的，该数据和信息是针对该职位的占用者以及专家组的意见（它们构成思想，行动和互动）。

一旦确定了劳动能力指标，就需要确定每个等级量表的绩效证据（第三级），适当绩效的证据，优异绩效的证据。

绩效证据是源自绩效的有形结果（源自绩效的具体证据）。这使得有可能在更高层次上指定劳动能力，并且不仅可以由专家来衡量，而且可以由基层的经理，官员和工人来衡量。这些证据被整合到组织区域的工作目标系统中。

作为管理劳工能力程序的一部分，还定义了“沟通”要素。

在这方面，改善沟通的行动是整个程序不可分割的一部分。有计划地提供信息，共享含义，建立共同目标，联系其成员，以便根据以下基本原则直接或间接影响其成员的行为以实现预期目标并促进与工人的关系确保他们参与决策，遵守组织的战略目标以及寻找问题的解决方案。

在此程序的框架内，每个工人都应该清楚，绩效评估将根据他们所从事的工作的劳动能力概况进行，而不是根据稀有且不可共有的标准进行。

工人劳动能力证明书的程序。

通过相应的评估，可以通过文档来识别和证明工人在某个职位上展示的技能的过程，而无论这些技能的获取方式如何。

每个工人的劳动能力的认证行动将由每个组织领域的专家委员会或收入委员会（根据组织的立法）执行，并始终由人力资本部的专家建议。

评估和控制能力管理过程。

劳动能力管理的评估过程将以综合方式涵盖构成过程的每个要素。为了发布评估标准，将在生产环境，生产和服务质量，工人的行为和总体绩效以及他们对设计和生产的满意度中考虑预期的结果标准。能力档案的管理。

劳动能力综合管理指标体系

“工作概况”是对组织单位和整个组织的使命，愿景，战略和目标的致敬，该工作的“工作胜任力概况”是由负责该工作的工人安排的。整合过程的框架，并为后者所接受，相应地将劳动能力概况存档在相应的文件中，由组织单位的负责人提供相关的后续措施，并在必要时进行更新如程序表所示，对劳动能力概况进行了修订和更新，证明劳动能力的手段，工具和技术是清晰，简单和透明的。该实体的综合人力资本管理计划中包含的程序是一致的，并且遵循组织中实施的劳动技能管理模型，可以清楚地评估工人在多大程度上动员了工作技能达到给定的绩效水平，并衡量与程序目标的符合程度。

以下内容应作为记录保留在组织中，并在组织单位中保留为工作工具：