人才在组织中的重要性越来越高。
过去几年中，有关人才管理的文章，书籍和会议激增，这是在竞争激烈的市场中运作的组织的未来不可替代的关键。我们听到人们说：“人是公司中最重要的事情”，“我们必须不惜一切代价聘请最优秀的人才”，“如果我们能激励员工保持良好状态”。的确，人们继续听到相同的强度：“比潜力更重要的是结果”，以及“人们必须做他们必须做的事情，而不是他们感到幸福”。
市场上缺少有才能的人来思考好主意，最重要的是要付诸实践。竞争优势不再仅仅依靠金钱，专利或对技术的投资来建立，而是随着人们正确执行一个强有力的构想而做出的承诺。认为自己可以与中等水平的人“保持拉动”的公司（中等水平的人更容易管理）将能够欺骗市场一段时间，但将逐渐失去其市场份额，而损害了准备得更好的公司，而中等水平的员工将不再您需要竞争对手！
什么是人才？
人才远胜于人才，这就是为什么我们不同意“人才是公司中最重要的事情”，最重要的是人才的原因。但是，人才是如何定义的，难道他们只是具有良好学术素养，好主意和以实现目标为导向的人吗？
毫无疑问，我们必须与具有这些特征和其他特征的人一起生活，但是，这些就不能长期保证商业模式的可持续性。
人才=能力*承诺*一致的期望
通过这个方程式，我们可以理解为什么人才稀缺，人们通常不缺乏能力，缺乏承诺，如果这样，他们的生活/工作期望是否符合公司文化以保持承诺需很长时间？
从这种思考可以推断出，与选择过程相关的所有方面（我们将在下面进行回顾）对于减少不必要的旋转程度至关重要。
您如何吸引和保留公司人才？
在“人才争夺战”中，获胜的不是付出更多的人，而是知道如何吸引和保留最佳人才的人。从一开始，我们可以说公司近年来已经开始工作。实际上，一项研究表明，对于75％的人力资源经理来说，这是第一要务，第二要务仍然是绿色的。让我们看看如何执行这两个功能。
如何获得最好的机会与我们合作？
在甄选过程中，潜在人才与我们的组织进行了首次接触：
- 通过我们对自己的印象（暗示我们的品牌，我们的社会印象以及候选人可能对我们作为客户的看法）咨询我们的网站。它是否只考虑了客户，还是为未来的员工提供了空间，让他们除了咨询职位空缺之外，还可以更好地了解我们？请咨询前员工的意见。Internet论坛涉及这些主题，因此请谨慎对待您的声誉。如果他们对我们感到满意，他们将是好的开处方者。
就我们而言，除了在上述各点上尽最大努力（这是每个人的责任，不仅是人力资源），我们还必须发展雇主品牌，这已被称为雇主品牌。
作为雇主发展品牌与以下方面有关：
- 确定我们的“专业目标”。候选人必须具备的技能和个人素质，以及我们将如何满足他们的需求。我们之前已经看到，先验地核实候选人的期望与我们的文化是一致的，这对于他们的承诺和未来在公司的持久性至关重要。我们知道他们对我们公司的真正期望吗？我们将为他们提供什么以换取他们的承诺和奉献精神？建立一个清晰易懂的“价值主张”。以同样的方式，我们需要明确的价值主张来“出去出售”，我们还需要另一个“去购物”，这与确定那些可以使我们在情感上与期望的候选人建立联系的差异性因素有关（有吸引力的专业项目，有趣的薪酬，清晰的组织结构等）。
现在我们有了它们，那又是什么？
可以合理地认为，不富裕，因此没有比他们的专业精神更强的传统的人们，有义务在“带给他们的环境”中发展，如果他们在当前的组织中不成功，就改变他们，而不是改变他们。他们提供它。
人才并不能轻易提供承诺，这并不是因为它的参与度低，而是因为曾经被雇用的公司往往会放松并忘记忠诚度。
我们必须与最好的员工一起行动，就像我们与最好的客户一样。与确定公司最赚钱的客户和设计实现忠诚度的具体措施至关重要一样，我们也必须确定我们最有价值的员工并设计有助于进一步联系他们的措施。
如何掌握它们？
我们在下面提出了一些好的做法，可以帮助我们实现这一目标：
- 建立频繁，密切和多源的沟通机制（70％的员工离开老板），促进与员工的自上而下和自下而上的交流。设计特定的薪酬体系，在短期内奖励良好的业绩术语和其他可以打开未来视野的术语（中期的影响）将人才发挥最大的作用，并靠近其自然兴趣领域。如果不可能的话，这种情况是暂时的，俗话说“不要放火鸡爬树，最好雇一只松鼠”。为人才的发展创造空间。随着时间的流逝（平均4年）和目标的达成，个人的学习曲线会减少。如果我们不寻求新的激励措施，人才可能会毫不妥协。在这里，我们有另一个充分的理由，可以证明当今公司有成长的必要性，因为如果没有，他们将无法为落后的企业创造足够的责任空间。
有助于衡量我们如何做到的指标。
我们必须了解，拥有人力资源职能的仪表板至关重要，其中包括管理最适合现实的人的指标，但很少有人会做好。确实，将人才带来的收益（与客户的关系，专利，知识资本或品牌的收益）与业务成果联系起来并非易事。Kaplan和Norton开发的Balanced Scorecard模型发现了无形资产与公司价值创造之间最大的贡献。
我们的经验和一些研究表明，组织最容易理解的指标是：
- 通过工作环境调查评估员工满意度。经验=员工多年的工作经验/人员数量绩效水平的演变=绩效最佳的员工/职位评估的永久性=职位时间/员工人数晋升=员工晋升/内部空缺总数不需要的轮换=出发从雇用之日起少于12个月/缺勤总数=计划外缺勤的员工人数/熟练技能总员工人数=人数充足的人员/人数较低的人员培训时间/总工作时间
这些指标以及其他指标必须在公司级别，业务部门和/或部门级别采用，这将为我们提供有关“部队”士气和部门负责人的管理风格的信息。在分析区域内方便按位置，年龄，年龄，性别进行细分。
总而言之，我们组织中的人才管理是我们公司竞争力的关键。如此重要以至于它不是人力资源责任，而是必须永久地放在管理层的议程上，这必须确保在组织的所有关键职位上始终拥有最佳资源。
