商业管理和销售分析

到21世纪为止，所有人都将目光聚焦在结果上，而商业经理是主要的架构师，也是最先衡量其实现能力的设计师，尤其是在衡量产品的直接获利能力时。

业务经理正在遇到严重的麻烦。他们已经修改了所有可能的成本变量，修改了所有销售图表，看到了“猎人”和“农民”卖家，他们创建了表格和更多表格来更新数字，分钟和秒数。，增加了客户数量，但仍未获得使他们安然入睡的经济优势。一段时间以来，他们不愿重新审查其所有政策。

经过多年的降低成本并应用“少花钱多办事”的政策（用更少的手段赚更多的钱），增长继续占据着每个经理人议程的中心位置。挑战在于通过改善运营来实现可盈利的收入增长。

销售人员是最易访问且功能最强大的资源之一。

的确，双方（经理和销售人员）对所做的事情都有自己的结论。经理们认为“我们已经修改了薪资结构，对团队进行了几次重组，增加了培训，但仍然缺乏生产力”，而销售人员则认为“我们比以往任何时候都做得更多，我们填写了数千篇论文，但我们对此没有质量的支持。产品，订单履行或价格”

一些公司将双方分组并组成一个团队，聘请外部顾问，他们取得了霸权并重组了架构，但在这些情况下，暂时又只是暂时出现了混乱和担忧，因为这些专家他们只能设法增加销售，而不能增加利润和商业生产率。

根本问题是无法正确诊断，因此无法解决生产率问题。成本，销售组合，客户，组织和奖金的修订都是单方面无序地进行的。整个问题从未在全球范围内解决。

我们还必须记住，管理者开始审查业务活动的最常见诱因是什么。

1.市场增长停滞或丧失，机会浪费和增长率下降。

2.由于价值向不同市场的转移以及需要修改或扩大活动范围而导致的公司战略的变化。

3.商业方法的改变，需要关注产品，服务或渠道。

4.改变客户的优先顺序，经常要求提供没有提供和失去的服务，这些都是竞争中的客户（按价格，质量，产品或服务划分）

5.与收入有关的销售成本高或在上升，而每个卖方的平均生产率低

6.因收购或合并而进入新的竞争对手。

7.需要合并销售人员的公司本身的合并或收购

8.减少销售区域或公司的人员并减少开支。

9.用不同的商业政策改变领导力。

优化过程需要细分客户的价值及其优先级，并满足这些需求，在销售的过程中建立自由的销售队伍（减少报告和股东大会），并为他们提供正确的技能和工具，奖励利润和新价值的结构性激励机制，而不是传统的交易量。

客户细分

许多公司根据人口统计进行细分，但是他们陷入了以产品为中心的方法，而不是将细分集中在客户需求上，并且能够为他们的问题提供解决方案。

我们必须清楚80/20规则，在该规则中，只有20％的客户为我们创造了最高的收入，而其余的则几乎没有增加底线的价值。这样，将实现销售的逐步增长，同时成本将大大降低。

另一个有趣的细分是根据客户的需求，因为并非每个人都需要相同的方法，有些人需要“咨询”和面向解决方案的卖方，而另一些人只能衡量如何获得最佳价格，这不是一次性的客户，而是您是盈利能力较低的客户。

换句话说，产品，服务，价格和偏好的提供应根据每组客户进行细分。这样，就有可能为每个小组制定具有正确价值的建议，从而制定适当的商业方法。此外，这些细分市场应具有连续的控制能力，以便能够在客户的每个细分市场及其新需求中执行不同的混合。

坏客户是做三件事的人：他们很少完成订单或延迟购买决定，他们延迟付款或不直接付款，提出不合理的要求或决定服务但不想付款。它们最终难以处理。在这种情况下，贵公司有多少个客户？由于客户的价值不是很明显，因此这些信息对于公司来说是一个挑战，并且需要谨慎。

答案不是一旦确定了这些客户，就必须停止为他们提供服务或向他们提供产品，而是要为他们创建与其他客户不同的服务模型，而又不要让“特殊”服务模型停止盈利。在产品上，许多公司以便宜的包装或不同的展示方式，不同的Skus格式等创建第二品牌。在服务方面，我们可以这样做，在地块，短期合同，具有重大折扣的预付款等之间建立区别。

的策略	重新设计	动机
商业活动	商业流程	销售队伍

机会	分割	时间管理		组织	结构和
和理解	生产率	特征
客户的	营业额
		自治和
评价	的过程	控制
顾客	营业额
		的发展
的混合	的功能	容量
产品展示	营业额
和价格		招募

需要	位置	努力计划	策略	动机	补偿金
竞争的	营业额	激励措施

的方法	规划	测量
销售额	帐目	性能
段		和训练
	地理，
策略	覆盖范围和	支持，教练
按渠道	个人	和对齐

甚至可以通过免费信贷和银行信息来接触新客户，从而进行细分。

尽管我们知道对客户进行单独分类非常繁琐且困难，并且我们倾向于将其转换为平均值（我们知道有多少人会死于这种或那种疾病，但我们不知道是谁），但是我们可以采取态度相似的客户群并根据我们的市场对信息进行量化，然后将其转化为数据挖掘（通过搜索趋势或异常来分析信息）。

数据挖掘将使我能够根据客户的趋势或购买，响应或付款方式的行为来区分客户组。应定期检查此信息，以评估客户的固定行为或兴趣变化。

我们一定不能忘记，如果我们知道如何为他们提供所需的服务组合，或者由于假定了将客户转变为盈利客户的销售人员的责任，那么这些无利可图的客户可以成为赢利的机构（卖方很难意识到这一点。您必须失去客户，因为该公司不再对您感兴趣。

总而言之，客户细分和分析必须是销售策略的一部分，并定期进行审查以评估他们希望与他们采用的关系。企业必须始终为双方服务。

销售生产力

卖方通常将大量时间用于完成对销售目的几乎没有贡献的任务。因此，重新设计管理流程或售前可以使您摆脱次要任务，使它们有时间吸引客户注意。

标准时间管理情况与理想情况

		销售额50％
客户服务		开票10％




	其他客户服务10％




	实施9％



行政的		路线图，佣金注册6％		销售额80％
		之一％
		二％
	培训，报告等 9％		3％
		3％
		6％

	潜在客户跟踪6％
		5％

不增加新资源就可以更好地利用时间，这是通过将任务重新分配给生产力较低的供应商来实现的（如果销售增长或时间分配得更好，我们可能需要更少的供应商）。

在培训中，有些公司花大量时间和金钱在零星的课程上，而很少有说服力的课程。在许多情况下，销售会议着重于管理活动和目标设定。两者都必须改变，并专注于具体和切实的挑战。

一个a仪服务公司给出了一个明显的例子，由于该国的汇率政策，在不再具有吸引力的市场中，其美元汇率与当前货币的汇率以1：1的比率进行了换算。。才华横溢，训练有素且专业的销售团队非常重视业务保留和客户服务，但是销售人员没有受过培训，无法根据客户对服务的看法来协商价格，尤其是因为由于旧的客户招聘政策，每个客户为同一项服务支付的价格完全不同。

必须开发基于定价模型和计划的培训，以使卖方能够对每个客户进行战略性思考，甚至灌输一些谈判技巧。售前销售业务需要咨询卖方，这与传统销售有很大不同。咨询供应商必须对客户和应用程序以及对所提供服务的需求有透彻的了解，但是在大多数情况下，他们没有关于服务定价政策的必要谈判工具。

如果无法同时具有这两个特征的人员，则理想的情况是依靠称为“销售团队”的模型，在该模型中，每个销售人员在同一个客户之前都履行特定的职能。通过这种方式，与客户的每次联系也得到了专业化。