背景
效率
将效率视为对资源的充分利用，我们将了解，在充分利用资源，没有浪费且没有闲置使用的情况下，可以达到最佳效用。但是，应该记住，当您100％使用资源时，对大订单做出反应的能力就会降低。毫无疑问，效率是一个不可忽视的基本目标。当然，有一个重要的局限性，那就是大多数人认为做事的方式是最好的，没有进步的余地。由于先前的原因，在尝试改进过程时，有必要面对当前参与者的反对，似乎所有建议都可以做得更好的建议被理解为对其管理的直接指责，因此他们被迫反对。这就是为什么提高效率的流程如此困难的原因，因为首先要处理的是参与者的错误观念，他们首先必须了解他们的处事方式易于改进，并且因此，他必须致力于寻找引导他朝那个方向前进的道路。那些首先必须了解他们的做事方式可以得到改善的人，因此，他们必须致力于找到引导他们朝着这个方向前进的道路。那些首先必须了解他们的做事方式可以得到改善的人，因此，他们必须致力于找到引导他们朝着这个方向前进的道路。
从不同的角度来看，我们可以看到效率的优势以及发生这种情况的场景：
经验曲线
谈论经验是非常特殊的事情，因为大多数人都有能力认识到这种经验是很好的，甚至是可取的。但是，当有经验的人发表意见时，通常不会听他们的话，也不会遵循他们的建议。 。您可以通过自己的行动获得经验，这意味着我们将从错误中学习，或者，我们可以从有经验的人那里学习并向他们学习，以此避免不必要的错误。奥格·曼迪诺（Og Mandino）告诉我们：“现在，我知道世界上有三种人。前者是从自己的经验中学到的……他们是明智的。后者从他人的经验中学习…他们是快乐的人。第三方没有从自己的经验或他人的经验中学到东西……他们是愚蠢的”。
随着重复动作的进行，经验不仅提供了更多的技巧，而且显示了更有效的做事方式以及预见的损害和错误，为此，赖特法则颁布了，原因是： “任何重复的操作，随着重复次数加倍，操作所需的平均时间将减少固定的分数。” 但是，并非总是可以复制股份，但是当然会在比例部分中满足原则。毫无疑问，那些有经验的人有一个优势，即可以推断出结果和实现方式。
通过执行相同的动作或产品来增加体验是获得必要效率的一种方法。
“如果您想提高效率并降低成本结构，则应尝试在尽可能短的时间内降低体验曲线。为此，您可以应用各种策略来预测将来可能发生的情况，即使尚未产生需求。这些成本的降低必须基于学习效果，降低价格，加强促销并扩大广告以产生更大的需求来实现。”
规模经济
他们告诉我们，我们的产量越大，边际成本就会降低。因此，为大多数市场提供服务是一个合理的目标，因此希望生产最大数量的设备，显然要注意不要招致收益递减的规律。因此，寻找合适的水平以产生规模经济是一个常数。
范围经济
当闲置资源用于生产其他产品时，就会产生经济效益，从而将成本降至最低。产品可以互补，也可以不互补，重要的是可以共享未使用的资源。
本地化经济
毫无疑问，生产所在地非常重要，因此，您与最终消费者或分销渠道越近，运输成本就越便宜，分销渠道中的中间商数量也就最少。
将工厂安装在集群中，公司可以在该集群中访问可以与其他公司共享的资源，从而使每个人的成本都达到最优，并赋予其他公司提供这些服务的机会。通过这种方式，公司可以专注于其主要活动，并将对他们来说必不可少的，但不是业务存在理由和能够外包的东西分包出去。
固定成本分配
固定成本具有很难降低的特性，因为它们与倾向于保留的生产量无关，无论生产的是很少还是很多单位，因此，分配这些单位的单位越大费用，每个单位的费用都会更低。显然，以固定的成本生产最大数量的设备是一个目标。
行政费用
行政团队通常有能力承担更多责任。这样，通过加入具有相似特征的两家公司，极有可能只有一个管理团队可以接管对结果公司的管理，而通常只有另外一个团队的一些关键雇员才能加强管理。
全球化
第二次世界大战后，出现了两个动静：一方面，跨国公司开始尝试在世界各地建立自己的地位，试图征服世界市场，结果，各国关闭了试图工业化和发展的道路，抛弃了它们欠款。
通讯和运输的进步使世界变得更小，公司不再将自己视为国家或地区公司，而是将自己视为全球化公司，试图以一种标准的方式满足世界各地所有消费者的需求时间到了。为了促进这种现象，各国一直在增加法规的灵活性，并在没有上述限制的情况下使首都和人民更容易越界。
灵活性至少在理论上允许生产商在价格最便宜的地方购买原材料，在条件最佳的情况下以廉价的劳动力和很少的税收加工原材料，并在全球范围内销售。
全球化运动一直在不停地进行着无休止的整顿运动，以便各国了解，如果他们在很短的时间内不开放国界，将大大落后于时间表，以至没有人会想要他们的产品（因为它们已经过时了），而且成本很高，肯定是在他们的内部有工会和工会坚决抵制，声称外国竞争会破坏他们，这肯定会发生，主要是因为他们没有训练并提高竞争力，而是用自己的精力抗议，当然，他们渴望多年以来，这些国家都处于封闭状态，市场受到保护，但这种情况不会再次发生，它们必须进入未来。
毫无疑问，全球化现象具有不利因素和支持者，因为这些政策无疑有利于某些政策而损害其他政策，主要是因为它们产生了对效率和降低成本的需求，这可能会带来压力。
通常，大型公司，尤其是跨国公司，可以更好地利用全球化趋势，因为它们拥有识别机会并加以利用所必需的技术，资金和经验。作为上述推论的结果，小型企业对在自由贸易游戏中被击败更敏感。
外来投资
最贫穷的国家了解到，不能仅凭资源来发展，因此，它们试图促进资本的到来，从而使：基础设施建设；培训劳动力和创造工作意味着可以减少失业率和增长。这些国家正在寻找如何为其发展筹集资金，而又不给他们的公民带来如此繁重的条件。但无疑，外国投资是一国经济增长的重要杠杆。实现从资本进口到出口的好运并不是一件容易的事，但是有可能，至少在最近的几年中，西班牙设法扭转了这种局面，这在Chislet的书中已有研究。最富有的国家可以出口资本的人寻求去那些贫穷的国家，因为他们将获得更多的好处，例如免税，这比该国固有的好处更多。当然，没有投资者试图改善一个国家的条件，他们通常只是在寻找扩大其利润的商机。从逻辑上讲，这些国家在谈判该项投资的进入时，将寻求剩余的东西，因此将使用所有可用资源。从逻辑上讲，这些国家在谈判该项投资的进入时，将寻求剩余的东西，因此将使用所有可用资源。从逻辑上讲，这些国家在谈判该项投资的进入时，将寻求剩余的东西，因此将使用所有可用资源。
垂直整合
在寻求提高效率和降低成本的过程中，公司分析了其价值链，并经常发现收购作为供应商的公司和作为分销渠道的公司是有益的，从而更好地控制了市场。除了确保原材料和分销渠道的排他性之外，它的成本变得更加可预测和可管理。
横向整合
它主要发生在公司整合通常旨在覆盖市场不同部分的多个业务时。这些操作可以共享一些资源，也可以完全独立。
限制性和宽松的法律
公司及其经理试图获得当前法规所允许的最佳利益，并致力于更改以适应新法规，以便他们获得所有可能的利益。
例如，在哥伦比亚，法规规定抵押贷款应由专门实体，被称为储蓄和住房公司的实体，看上去很像银行但行动范围有限的实体来管理，而银行实际上不应该进行管理。处理了这一信用额度。储蓄和住房公司没有繁重的传统，因此根据其活动成为了一家好企业，高效且配备了技术，尽管他们在将IPC的基础更改为DTF时进行了更改，使这些贷款无法偿还。最终系统崩溃了。法规变更之时，允许银行管理房地产贷款，银行有必要与拥有专门知识的公司合并。在2000年代，可以看到各家公司逐渐被不同的银行吸收。
法律限制可能具有区域性含义，这样的方式使得某些公司或实体的运营仅允许在定义的地理区域内进行，从而在地理限制标记了实体规模的地方产生了管辖权。这方面的一个例子是美国在1990年代中期之前一直存在的州际限制。
障碍物
加西亚·苏阿扎（GarcíaSuaza）为哥伦比亚金融部门确定了三种类型的障碍，这些障碍阻止了一些（但仍在阻碍着）金融公司的合并，这些障碍是：1-本质上是法律，需要租赁和保险公司等专门工具。2-模糊规则，不允许在同一实体下扩展服务，并支持原子化和高度专业化。3-市场细分。当然，经济的每个部门都确定自己的障碍，有些障碍与各个部门共享，而另一些则是特定部门所独有的。毫无疑问，经济开放及其开放政策使公司得以现代化并朝着更高的效率水平发展，从而使它们更具竞争力。
垄断
在世界上许多国家/地区，有法律限制公司霸权的可能性，换句话说，建立垄断显然会损害消费者，因为垄断者有能力设定价格，而不受竞争的适当控制。因此，在许多情况下，必须由主管当局授权合并或吸收公司。通常，具有垄断性质的企业由国家承担，以便保护消费者的利益。
个人需求
人们做事的原因很多，其中之一无疑是寻求认可。理想的情况是人们在做自己想做的事情时会尽力而为，并且当事情进展顺利时就被认可谁值得成功。出现的问题是，许多人为获得认可而工作，并采取旨在产生最使他们个人受益的结果的行动，这是我们可以与误报相关联的，因为所执行的行动旨在显示结果不仅仅是结果本身。
在并购现象中，我们至少可以看到两组人：
董事-那些促进并购的人应该寻求业务效率，低成本和利益相关者的最佳结果，当然，效率将成为支持他们建议，支持并最终实现的行动的理由，但是它们并不一定是真正的原因，在许多情况下，这些行为背后的原因是自私的个人原因：一方面，时尚似乎是推理，并购很时尚，而我却没有参与，因此我的职责是找到一种方式来进入并购并成为与所发生的事情保持一致的高管，让我们观察到，此时并没有考虑并购是否适合某件事，重要的是要时髦。另一方面，存在经理人的狂妄自大，因为似乎指挥10,000的人比指挥5,000的人好，同样，目标与利润或利益相关者的利益无关，仅与经理。
雇员。-公司雇用的每个人必须为公司创造的利润大于其成本，也就是说，每个员工必须为公司创造利润。一些员工不愿将自己产生的部分收入掌握在公司手中，但他们必须记住，没有公司，就没有工作手段，市场，公司资本等。他没有收入。任何员工都不是唯一会产生工作的机器，无论周围发生什么。每个工人都是一个有着直接影响其表现的愿望，恐惧和感觉的人。宣布另一家公司可能合并或收购该公司，它对开始认为自己的未来受到损害的工人的士气和绩效产生破坏性影响。
低估
预计公开上市公司的股票价值将反映该公司的价值，在大多数情况下都是这种情况，但是由于种种原因，情况是股票价格低于该价格。实际价格，在这种情况下，公司的资产价值可能超过股份总数，通常这不是一个大问题，如果您有耐心，这个问题会随着时间的流逝而改正，但是，有些分析家为获得即时利润而哭泣，因此建议对公司进行清算，以使股东收到他们的钱。股东并不总是希望以这种短期的方式行事，但是外部团体会观察情况并寻求收购公司，而不是为了公司的运作而是要拆除公司。
嘛
该首字母缩写概括了并购的概念。这两个概念之间的距离已变得理论上多于实际。从理论上讲，合并是在两个或多或少相等的公司合并为一个公司的情况下发生的，在这种情况下，应挽救每个公司中最好的一个，并且必须以同样的方式仔细决定最终公司的运作方式应该研究人力资源，以确定新实体中应保持的最佳绩效和最佳潜力。在收购中，大公司拥有小公司，在这种情况下，大公司将施加条件，通常，大公司的官员将驻扎在小公司中，以指导他们进行必须发生的文化和组织变革。
实际上，这些操作中的大多数最终都比其他任何事情更能吸收并购，因为最终有一家公司牵头，有时是由于同一工作组外部的事件，例如工厂的位置，或新公司董事的出身。无论出于何种原因，一个团队会与“获胜者”保持一致，而另一团队必须承担“失败者”的角色，在这种情况下，“获胜者”将施加条件，并且不会停止分析“失败者”是否在做事物的形态甚至更好，其原因在于其中可能存在难以改变的文化因素，例如，对“失败者”所属地区现行法律法规的遵守。也没有对人的要素进行仔细的分析以保留最佳的潜力和最佳的性能，并购的时刻是政客们调整特权位置，留下知识和经验的温床。在缺乏关于他们做什么，为什么做以及“失败者”如何做的知识的情况下，“优胜者”甚至会执行他们已经克服的程序，而最糟糕的部分则是抛弃了过去的良好做法。发展。在缺乏关于他们做什么，为什么做以及“失败者”如何做的知识的情况下，“优胜者”甚至会执行他们已经克服的程序，而最糟糕的部分则是抛弃了过去的良好做法。发展。在缺乏关于他们做什么，为什么做以及“失败者”如何做的知识的情况下，“优胜者”甚至会执行他们已经克服的程序，而最糟糕的部分则是抛弃了过去的良好做法。发展。
蒂莫西·汉南（Timothy H. Hannan）和史蒂芬·皮洛夫（Steven J. Pilloff）向我们表示，理解这一点的关键在于“控制权的变化”，无论实体是合并还是继续独立行事，他们都利用了并购的经验。银行进行分析。
上述过程不仅发生在直到合并之时还很奇怪的两家公司的合并中，而且还发生在同一公司的两个部门的合并中，在这种情况下，“赢家”甚至不会打扰。找出“失败者”的举动，因为他们认为他们已经知道了，并将相应地进行下去。
例如，Banco Cafetero与Concasa Savings and Housing Corporation的合并（1998年）。可以理解的是，两家公司都属于国家咖啡基金会的负责人。康卡萨（Concasa）状况良好，财务状况良好，而卡特罗银行（Cafetero Bank）的工资单却很沉重，集体协议繁重（包括早期和慷慨的养老金），农业投资组合很多。效率和绩效指数更高的公司在绩效最低的公司中起主要作用，这似乎是合乎逻辑的，但是政治决策却使事情发生了相反的事情，因此由银行控制并实施了公司他的工作方式将已经存在的问题扩展到名为Bancafe的新公司。康卡萨的效率如何？当然，它丢失了。到目前为止，我还没有发现关于公司经理和员工一定感到沮丧的沮丧情绪的研究，因为许多关键员工可能已经辞职了。
我们可以总结出，在寻求业务效率时，公司会进行自己的调查并承担有时有时成为其利润和资本陷阱的真正风险。
明确目标
走向以前确定的，所有参与者都知道的课程总是比较容易的。当然，目标的确定与高级管理人员相对应，但是明智的管理人员将告知所有员工操作的原因和方式。所有人都必须理解其原因，并在一定程度上要理解这些原因，因此这不是最高管理层并购业务，而是每个人都认为是好的并且他们想要的业务，因为他们了解到所有人都会受益，因此这并不意味着有些人可能会遭受痛苦。尼采说：“凡是有生活的人，有能力承受怎样的生活”，用这句话我们可以推断出，如果人们清楚进行并购的原因，他们将有能力面对可能带来的困难时刻。
更改
在并购操作之前几个月必须完成的目标是变更和抵制变更。达到每个人所处的位置是他们投入时间，思想和很多精力的事情，因此，他们的处事方式已经过测试，实际上在某些时候，这是最好的方法。 。人们以某种方式对我们所做的事情坠入爱河（我们坠入爱河），总的来说，我们如何以现状的一部分来做爱，这是我们最终变得自在的地方，也许我们知道这不是最好的但这就是我们所知道的，这就是我们变得执着并抵制变化的原因。
毫无疑问，问题之一与对提议我们的人缺乏信任有关，因为我们很容易看到，改变对他们的影响小于我们认为对我们的影响。改变甚至可能使他们受益，而在我们看来，改变可能损害我们。
知道对变革有天生的抵抗力，我们必须在宣布并购行动之前就开始与员工合作，以便他们可以改变对变革的态度，并做出留下舒适和面对未知的承诺。无法做的是进入一种否认状态，使我们认为人们自然必须相信我们并接受我们改变他们的生活，因为他们绝对不会。
基本目标
Galpin为我们提供了有关并购操作的清单：
- 尽快解决“我的”问题，以清晰明确的方式领导，提供顺畅的沟通，确保以客户为中心，做出艰难的决定，制定有针对性的计划，管理任何级别的抵制。
“我的”事务
无论每位员工的业务目标和战略目标如何，最重要的答案是告诉您他或她将要做什么的答案。只要存在不确定性，员工就会花大量精力思考自己的处境，并与他人讨论大家都知道，推断和考虑的事情，从而浪费大量时间和精力。根据Galpin的说法，整合过程需要18到24个月，如果在此期间员工感到不安，仅凭这一事实就很容易计算可能造成的损失。这是不利于并购的事实，因为这种员工生产率的下降通常被忽略，并使经理感到惊讶。容易想到“我的”问题不是公司的问题，但是仅需观察当忽略它们时会发生什么，以了解公司应优先考虑这些问题。 “我的问题”是每个工人的个人问题。
铅
领导力必须走到最后一步，也就是说，所有员工都必须感受到领导者的影响力，乐观情绪和力量。影响力必须以各种可能的方式发挥作用，即，领导者除必须通过领导线与他们接触的代表团外，还必须参加与所有雇员的会议。他们必须感觉到的领导才能是领导者关心他们每个人，并且公司的目标仍然坚定。不可能发生的是，与政治活动相比，与公司的适当管理相比，员工更像是遥远而忠诚的领导者。
通讯
这是个人和企业生活中所有时刻的关键要素，但是在并购操作中，这成为基本要素。 Galpin告诉我们：“并购过程是不断做出决策的谣言的滋生地，不断传言会产生变化，并最终导致不确定性的普遍环境”：极不可能提供更多的帐户信息，因为因此，应使用所有可能和可用的资源。信息必须清晰，易于理解，尽可能透明。必须建立一个必须严格遵守的时间表，如果不能按时完成，则必须报告并重新安排时间表。交流应使用会议，问答环节，电话会议，备忘录，短片，海报等。在整个过程中都必须进行沟通，不仅是一般准则，而且每天都在发生什么。几周又几周不知道发生了什么事，这真令人沮丧。可以犯的错误是认为它已经得到了解释，并且每个人都明白，因此无话可说。如果员工感到自己不了解情况，将无法实现他们的参与和承诺。如果员工感到自己不了解情况，将无法实现他们的参与和承诺。如果员工感到自己不了解情况，将无法实现他们的参与和承诺。
以客户为中心
尽管有个人日程安排和自然的“我的”问题，但公司的存在是有原因的，正是由于这个原因，公司才雇用了员工，因此通过专注于客户和服务，客户应获得帮助。员工认为他们所选择的课程是正确的。如果客户感到被抛弃或感觉自己没有充分注意自己的需求以及提供服务的质量和及时性，那么他们会感到沮丧，并愿意参加我们的竞争，无论是直接产品还是替代产品。 。这意味着直接为客户服务的人员在信息中具有优先权，并且他们是失去动力和精力最少的人员。
艰难的决定
总是很难做出决定，并且总是感觉到领导者的形象可能会受到这些决定的损害，因此有些董事倾向于推迟这些决定。这可能是最糟糕的决定，因为员工和客户会认为领导者举棋不定，许多人会认为他不知道自己在做什么，他们会认为他无能和无序，这将进一步违背他的形象和所采取的流程完成。因此，必须尽快做出所有困难的决定。当然，必须采取周全的行动，以免不必要地伤害人们。
有针对性的举措
管理者必须对每个部门要发生的事情做出决定，并且必须跟进，以便以适当的方式实施策略和方法，趋势是给出概述，让每个部门即兴发挥作用在他们理解管理者试图做什么的方式上，这表明除了即兴创作，缺乏协调之外，彼此之间所做的事情之间可能存在对抗，从而在试图这样做的人们之间产生冲突。这意味着管理者具有显示每个人所要达到的愿景的功能，但他们还必须展示实现该愿景的方式。
抵抗性
人们的问题没有得到解决的事实使他们采取相反的立场，产生了对变革的抵制，这常常会导致人们认为是不可能的抵制并破坏最佳的计划融合。Galpin用他称为电阻金字塔的图表说明了这一点，他从书中得出：
图1
抗力金字塔
您不能仅仅让阻力存在，还需要尽快着手开展业务。但是，必须注意这些动作不会产生更大的抵抗力，这在动作是用力或压力时发生；必须使用更多的说服力和合理的信念。
请注意，这些陈述（抵抗金字塔）是非个人化的，人们不为自己的缺失承担责任，而是将缺失归因于他们之上的某些东西，这是要考虑到团队精神已经破坏并且他们觉得自己属于新组织是不自然的，与领导者一起实现的可预测性现在不存在。人们面临着一个关于他们可能性的谜团，在他们的逻辑内，他们将不想做他们认为做不到的事情，因为他们不知道这是什么。
金字塔的第一个元素是“未知”。经理们很容易感到困惑，因为他们已经说了正在发生的事情以及他们期望如何发生。他们必须记住，一件事是在（经理）层面上是清楚的，而另一件事是在每个员工层面上都清楚的，因此，他们必须通过沟通来抵抗这种抵制因素，这个话题将被更多地讨论。先。
第二个要素“你做不到”是不知道的自然结果，毫无疑问，一件事是知道而另一种力量。因此需要进行培训，培训，演示和授权。应提供研讨会，使人们可以发展新技能并熟悉新流程和新政策。这必须在所有部门和所有级别中完成。必须记住，在新公司的所有环境中，仅应从两种文化中发展一种文化。
第三个要素“不想要的”直接指向人的态度，这可以看作是一个巨大的挑战，但是如果我们记得学习过的态度，那么我们将看到态度可以改变，这是经理必须工作的地方管理人员的绩效，为此，他们可以与每个人员的目标内化，建立清晰的绩效指标和将要观察的指标，各级员工的动态反馈一起工作。级别，并设定绩效和成就奖励。
文化融合
伴随着合并的过程，组织的文化整合必须付出巨大的努力，因为知道这并不容易，而且会出现问题，所以歌乐集团向我们展示了一张图表，向我们展示了如何文化整合过程具有建设价值。
图2
生产率
插图2中的图形向我们显示，在进行集成时，必然会进行必要的集成过程，但随着集成策略和过程的实施，所获得的价值将有所下降。当然这是理论上的，基本上是计划理论上的。
人力资源线向我们显示了这些过程的实际情况，同时考虑到提出的过程是成功的，而不是失败的过程。这条线显示了合并是如何引起最初的意外的，从合并的意外转变为拒绝，因为员工感到受到威胁并开始对自己的未来感到焦虑，开始执行的解释和程序使他们重新获得了一点信心。生产率的提高几乎反映了该过程开始时的历史水平，但是随后却出现了虚假信息和惊喜，他们听到的许多事情并没有像现实中的那样出现，然后谣言接管了公司，新经理的某些举动被视为不公平甚至是真正的错误，可以看出有些行动是完全荒谬的，技术人员将看到政客如何担任职务，并将他们降级为次要职务，即工作量超过了他们惯常的水平，继而生产力大大下降，沮丧的情绪接管了充满愤怒的员工，导致沮丧和否认。如果管理者们不谨慎，没有采取积极的行动来提高员工的满意度和信心，那么很可能无法达成回报，合并将失败。如果付出很大的努力，员工将开始接受这种情况，很高兴知道即使在接受这一阶段，生产率仍然很低。如果这个过程顺利进行，如果没有采取会再次破坏信心的严肃行动，员工将开始探索阶段，在此阶段他们将逐渐安定下来并获得信心，而他们将一点一点地停止思考过去的事情以及应该如何做。并辞职，他们将朝着承诺，高生产率以及最终合并的价值迈进。
如果看一下图表，您会发现大多数过程都比预算低，生产率低，经济损失大。股东未必总是无法支持恢复所花费的时间；这就是为什么许多合并以失败而告终的原因。Clarion集团与我们分享了一个相当有说服力的发现：“根据毕马威（KPMG）1999年的一项研究，该研究关注全球并购合并。所有合并中有83.％没有为股东带来增值，而为他们带来了50％的价值损失。”
好处
Akhavein：告诉我们并购可以通过以下方式之一来提高利润：
- 通过降低单位成本提高成本效率通过提高利润效率来增加利润，这涉及投入和产出的出色结合定价中的市场力量。
在计划并购活动时，应考虑是否满足上述任何好处。
费用
当有人谈论降低成本时，每个人都愿意倾听并支持承诺减少的流程和行动。因此，当某人想摆脱一时的兴致时，通常会将其表示为降低成本。我这样说是为了提醒您，以便在谈论降低成本时，对要执行的行动和支持者的真实意图提出严重的问题。仅凭降低成本标签就不能保证无限制地背书。
实用工具
利润和收益也会发生类似的情况，通常很难就此达成协议，因为这意味着采取新的行动，而且对于每个人来说，很明显总是存在风险。该提议可能看起来非常有利，但从根本上讲，可能只是管理者的一时兴起，在罗斯·约翰逊（Nassco）谈判的动机中可以看到一个例子。必须令人满意地回答以下问题：支持者真正想要什么？成本会真正降低吗？如何减少它们？减少量可持续吗？减少量是否掩盖了将来会出现的成本？是否看到了所有可能性？我们降低成本对被收购公司有何影响，因为收购之后也将是我们公司，其成本将是我们的成本吗？您看到的是整个图片还是其中的一部分？
与成本打交道无疑的优势在于，您可以数字地工作，然后可能来自个人品味甚至董事的异想天开的偏见就会成为背景，从而使现实浮出水面。数值分析涉及使用适当的工具，这些工具可以清楚无误地显示现实。
好处
但是，请务必记住，您要寻找的是高收益，而不仅仅是低成本，因为如果成本下降但收益朝同一方向发展就没有收益，那么可能会发生成本已达到合理水平的情况，这使得它们很难降低更多，但是，投入与产出的新组合有可能使等价成本下获得更好的收益。
营销力量
确定并购操作后的容量非常重要，因为有可能达到可以向客户收取更多费用的水平，而不必提高效率水平。在这种情况下要问的问题是：并购后我们将拥有什么股份？比赛会有何反应？主导地位是真实的还是唯一的？消费者愿意支付更多吗？更高的价格会暗示迄今隐藏的竞争对手的反应吗？
合并类型
GarcíaSuaza将合并分为三种类型：
- 垂直的，由生产相同或相似商品并在同一市场中经营的两个公司组成一个公司。垂直的，由原材料或中间材料的生产商加入最终产品的公司。公司不是相似的，而是要扩大生产结构。
合并过程。-Emerald Insight小组提出了一个集成过程，如图3所示。
插图3中的模型不是唯一的，实际上Espiñeira提出的模型也可以突出显示，这显然要简单得多，只有三个阶段，避免了评估，而在我看来这是不可能的。该模型还省略了文化评估和整合，这就是为什么我接受Emerald小组模型的原因，因为考虑到它更完整并根据业务需求和所有相关方，它会被采用。
像在任何过程中一样，过程的质量既取决于过程本身的发展，也取决于先前过程的质量。可以理解，如果一个过程没有100％执行，那么下一个过程将几乎无法达到100％，因为它将必须尽最大努力并完成上一个过程中未完成的部分，通常只需要时间和时间。发挥作用的资源，以这种方式，如果一个流程不能很好地开始，则将很糟糕地结束，另一方面，由于缺乏动力和一致性，因为后期员工会说，如果允许他们的前任表现平庸，为什么要求它们具有出色的性能？
图3
合并整合过程
决定合并将要进行之后，必须执行几个步骤，其中最重要的是尽职调查，必须将其扩展到通常不予考虑的文化因素，而文化因素是失败的驱动力。
尽职调查
一旦明确希望进行并购操作并进行了初步接触，应进行尽职调查，这是另一组织检查和评估其收购目的的程序集。为了正确执行这样的程序，被观察公司的协作无疑需要那些必须提供文件，信息并与进行研究的人员进行交谈的人员，以很好地阐明公司的各个方面。没有目标公司的合作，尽职调查几乎是不可能的。
自然的趋势是只看法律，会计和财务方面，毫无疑问，必须以一种非常认真的方式对它们进行分析，以便了解该公司的实际情况，提供的服务和可以盈利的方法。我对此几乎没有强调，因为自然而然，这是最需要照顾的，而且绝对没有人会忘记。
法律方面是通常不会忘记的另一个方面，应该进行研究以寻找潜在的和正在进行的诉讼，以使收购不会成为法庭的噩梦。在法律方面，要了解工会，合作社和现有储蓄基金的运作方式，以及与公司之间的关系。
一个方面也没有被遗忘，但它的规模没有得到重视，这是人力资源，这里是发生最强烈冲击的地方，也是失败威胁最明显的地方。
必须以比较的方式进行此评估，以便能够识别冲突区域，例如，必须确定职位，同时要知道两个组织的职位名称相同，这并不意味着要实现结果的责任和资源就是他们自己。这意味着我们必须知道我们官员的职责以及他们的职责。一个组织中一个人的职能可以由另一个组织中的两个或三个承担。职位名称可能不同，但功能相同，例如，物料经理和物流经理可能做的事情相同。这可以使我们采取在一个组织中占优势的行动，而在另一个组织中则无关紧要。一个重要的练习是查看公司在组织结构图中的外观以及公司在组织结构图中的外观。这将显示差异以及可能存在灵敏度的区域。
一旦确定了谁在做什么，就必须分析薪酬以确定这两家公司的工作付款方式。应该对整个薪资方面进行分析，以便清楚地知道向雇员支付了什么，福利和其他福利。当然，有些方面是不可更改的，因为它们是法定最低要求，但通常在一家公司而不是在另一家公司中还会获得其他收益，因此有必要对新公司要做的事情有一个准确的答案。作为一家公司，法律不允许最高工资的人享受较低的工资，而最低工资的人会感觉到不平衡，因为同一份工作的薪水不同。
什么是休假状态？有人在审判期间吗？有人要退休吗？是否有使用长期残疾的员工？产假或哺乳期间有母亲吗？有怀孕的母亲吗？产假如何替代？如何评估绩效？如何进行促销？约定的赔偿额是多少？假期如何管理？每个员工的年龄多大？谁是关键员工？为什么？谁在当前组织中不合适？谁在冲突中享有声誉？谁享有同龄人的尊重？在合理可能的范围内，有必要知道谁期望即将升职？因为这些人将遭受最大的失望，并将产生最大的失望。小组中的分歧数量。
劳工问题是一个大问题，不能掉以轻心。伴随着这个问题，必须进行认真的文化评估，以显示应该如何进行集成，最重要的是要考虑到这些人是有期望和感觉的人，而不是可编程的机器。
规划
通常，在计划时，您会产生非常有害的乐观情绪。在不陷入悲观情绪的情况下，必须记住，有很多失败，实际上有很多失败的可能。一旦完成了所有尽职调查的初步准备，就必须继续进行计划阶段，对于可能出现的困难，必须事先做出决定，不用说，好的计划是建立在非常好的先前研究基础上的。
如果规划和实施团队的组成不正确，失败的风险将很大。两家公司都应该感到自己在这些团队中都有代表，人们应该觉得自己的情况得到了考虑，评估，并且决策是基于推理的，这可能是错误的，但是如果您不觉得那是正确的职业，有了代表，并研究了他们的处境，那么看来就会出现不公正，即兴和粗心，在这种情况下，错误是无法原谅的。仅由收购公司的官员组成的团队会犯错误，并且会任意支配，因为他们将在假定的职位上工作，而不是在某些信息上工作。在这种情况下，事实很重要，组织不佳的团队可以发挥最佳意图，但这不是意图的问题，必须记住，许多思想家曾说过通向地狱的道路是出于良好的意图。
行动计划
该计划必须分析可能发生的突发事件并预见解决方案，必须让人员永久监视事件并安排这些监视器的定期会议，以确定需要重点关注的地方。不可能发生的是，只是简单地开始了该过程，而事情只能自己解决，因为这不会发生。过分乐观会造成严重破坏。
尽管计划必须具有灵活性，但是任何变更都必须得到合理的说明和理解，并且高层管理者知道或由谁做出决定很重要，因为这可以改变期望和编程。
实作
必须寻求更加信任的环境，这需要许多正式和非正式的会议，在这些会议中，员工可以看到领导者并听取他们的建议。必须使用所有沟通渠道，领导者的办公室以及他们的思想和胸怀必须开放，以便当有人提出负面意见时，他们会花时间去理解和评估它，而不仅仅是说：“啊，抱怨”，在这种情况下，可能会有不合理的抵抗变革的力量，但是大多数人有理由说，如果他们不为之辩解，他们的确会做出解释。如果员工试图与高层领导接触，并且没有受到重视，那么他（她）可能会离开公司，或者在最坏的情况下，只能束手无策和被动地反对。
评价
需要对结果进行比较评估，并且通常需要通过外部咨询来评估，该咨询可以公正地对待过程并且可以自由地进行概念化。评估员工没有陷入瘫痪的恐惧非常重要，因为恐惧会使他们说，当感觉不到时一切都很好。如果员工认为审查不公正或会对负面概念进行报复，那么他们将不再诚实，只说老板想听的话。如果允许上述情况发生，那么这笔钱将被浪费在评估上，最好不要这样做，合并将面临失败的严重风险。
并购活动与某些政治人物试图植入马克思主义理论的尝试极为相似。不管有多少失败，总会有人认为他会做得更好，并且对他有用。
结论
并购业务对于业务发展非常重要，可以帮助提高效率并为股东创造利润，但它们并不是魔术，而是需要大量的工作并且需要仔细的计划和执行，才能获得预期的收益和不要破坏勇气和挫败每个人。
对并购操作进行评估并不是一件容易的事，因为通常会出现外部因素，这些因素会减轻或加剧这种影响，并且往往会掩盖结果，因此，在进行这些评估时，有必要消除可能发生的事件。影响并计算这些事件如何影响公司，以便可以对它们进行打折，然后评估是否对运营进行评估。
通过研究历史证据表明失败是并购活动的常见结果，但几乎总是以过分乐观的态度来进行失败和失败，当然有必要保持乐观，但过分和不负责任的乐观是有害的，因为它使人们能够承担不必要的风险并在不一定以这种方式结束的问题上失败。
参考书目
- Akhavein，Jalal D。; Berger，AllenN。大型合并对效率和价格的影响：来自银行利润函数的证据。 《工业组织评论》，第12卷，1997年。乳头炎，CF和NG，Travlos并购有何变化？来自第六次合并浪潮的证据。 2011年6月。《欧洲金融杂志》，第18卷，第pp。 663-688，2012年。Amel，Dean f。 &Rhoades，斯蒂芬·A。银行并购动机的经验证据。东部经济杂志，第XV卷，1989年1月至3月1日.ANIF。哥伦比亚金融业的并购：关于银行合并的分析和建议（1990-2006年），ANIF最终报告，2006年6月。希拉尔，约翰。纳比斯科，《帝国的掠夺》。社论，诺玛，1991年。奇斯莱特，威廉，西班牙在拉丁美洲的直接投资：挑战与机遇。皇家埃尔卡诺国际战略研究所。 2002年9月。Espiñeira，Sheldon and Associates，普华永道会计师事务所成员，《公司财务与复苏公告》，第32号（2008年），加西亚·苏萨（GarcíaSuaza），安德烈斯·费利佩（AndrésFelipe）；戈麦斯·冈萨雷斯（JoséEduardo）。哥伦比亚金融体系中并购的决定因素，《经济草稿》，第50号（2009年），汉南，蒂莫西H. Pilloff，Steven J.，《银行业的收购目标和动机》，2006年9月16日。美联储系统的论文。马克·赫恩登，《并购完整指南》。沃森怀亚特环球酒店（Watson Wyatt Worldwide）对成功的十大承诺。社论戴安娜，墨西哥，2007年。普华永道会计师事务所成员，《公司融资与复苏公告》，第32号（2008年），加西亚·苏萨（GarcíaSuaza），安德烈斯·菲利佩（AndrésFelipe）；戈麦斯·冈萨雷斯（JoséEduardo）。哥伦比亚金融体系中并购的决定因素，《经济草稿》，第50号（2009年），汉南，蒂莫西H. Pilloff，Steven J.，《银行业的收购目标和动机》，2006年9月16日。美联储系统的论文。马克·赫恩登，《并购完整指南》。沃森怀亚特环球酒店（Watson Wyatt Worldwide）对成功的十大承诺。社论戴安娜，墨西哥，2007年。普华永道会计师事务所成员，《公司融资与复苏公告》，第32号（2008年），加西亚·苏萨（GarcíaSuaza），安德烈斯·菲利佩（AndrésFelipe）；戈麦斯·冈萨雷斯（JoséEduardo）。哥伦比亚金融体系中并购的决定因素，《经济草稿》，第50号（2009年），汉南，蒂莫西H. Pilloff，Steven J.，《银行业的收购目标和动机》，2006年9月16日。美联储系统的论文。马克·赫恩登，《并购完整指南》。沃森怀亚特环球酒店（Watson Wyatt Worldwide）对成功的十大承诺。社论戴安娜，墨西哥，2007年。第50号（2009），汉南，蒂莫西·H。 Pilloff，Steven J.，《银行业的收购目标和动机》，2006年9月16日。美联储系统的论文。马克·赫恩登，《并购完整指南》。沃森怀亚特环球酒店（Watson Wyatt Worldwide）对成功的十大承诺。社论戴安娜，墨西哥，2007年。第50号（2009），汉南，蒂莫西·H。 Pilloff，Steven J.，《银行业的收购目标和动机》，2006年9月16日。美联储系统的论文。马克·赫恩登，《并购完整指南》。沃森怀亚特环球酒店（Watson Wyatt Worldwide）对成功的十大承诺。社论戴安娜，墨西哥，2007年。
脚注
- 例如，我们有一个客户覆盖整个国家，并且我们的生产符合他们的要求，但是客户决定收购一家规模较小的竞争公司，并且要标准化产品，现在需要的产品要多30％。对成功的十大承诺。社论，戴安娜，墨西哥，2007年，边际成本被理解为增加一个单位的成本，收益递减法则说，增加一种税而使其余部分保持不变，将使产量增加到最佳点，此后排他性地使用自己的资源将导致非常缓慢的增长水平，这将阻止达到国际标准，因为达到目标时，该标准会更高，因此将永远保持下去。首都通常伴随着有助于更新当地知识的知识，经验和思想。Chislet，引述。建立国民生产的百分比，雇用当地劳动力等。通过1972年与UPAC制度共同创建米夏尔·帕斯特拉纳（Misael Pastrana）总统根据劳奇林·柯里（Lauchlin Currie）教授的建议颁布的第667号法令； 1999年第546号法。1994年《瑞格-尼尔法》（Reigle-Neal Act）废除了上述限制，并于1997年实施。戈麦斯·冈萨雷斯（JoséEduardo）。哥伦比亚金融体系中并购的决定因素，《经济草稿》（2009年第50号），例如美国的《克莱顿反托拉斯法》或《谢尔曼反托拉斯法》。一般而言，联邦贸易委员会对与垄断有关的行政程序进行规定，类似的观点是要发布数千名员工被解雇的消息，似乎有些高管认为他的名字将被视为负责任且谨慎的人。我想知道，那些资源还剩下吗？如果是这样，那么他如何允许自己拥有如此多的剩余员工。如果答案是否定的，那么问题将是：公司将如何在缺少这些员工的情况下运作？如果更多的员工暗示更多的人对此表示敬意，也许我们会处于理想的境地，仅在许多情况下是将5,000个认为经理很讨厌的人换成10,000个认为经理很烂的人，在纳比斯科，由Burrough，Bryan和Helyar，John组成的帝国，您既可以看到这次收购的举动，也可以看到股东的感受。标识活动的首字母缩写，通常不使用F&A的翻译，我们使用M&A，因为它是最知名的活动，并且将其命名为活动。获胜者将给出一个论点“这就是我们的操作方式”以及他们的方式这样对他们有效，即使有充分的理由采取不同的行动，失败者也必须这样做。性能。政治家在本文中指的是那些处理关系，共事和个人便利的人，而不仅仅是公司的利益。 Pilloff，Steven J.，《银行业的收购目标和动机》，2006年9月16日，美联储系统的论文，这一事实使它们极易受到内部和外部政治手段的影响。哥伦比亚金融业的并购：关于银行合并的分析和建议（1990-2006年），ANIF最终报告，2006年6月。值得记住的是，故事是由获胜者撰写的，因此发生或可能发生的事情“失败者”的雇员并非超越。尼采·费德里科，《偶像的黄昏》。op op page 47这会影响员工的整个个人和家庭生活，因为假期，个人和家庭项目，对孩子的学习将取决于他们的答案，因此这不是一个可以保留的方面请参阅第50页，肯定不会让所有员工聚集在一个地方，实际上应该召开多次会议，实际上是根据需要举行。第51页。坐在第57页，图3.2毫无疑问，有时这些决定使他们感到惊讶，但是大多数时候，他们可以看到他们的前进方向和前进的方向。 “组织文化是一种观念，感觉，态度，习惯，信念，价值观，所有组织内现有组织内部和之间的传统和互动形式”，http：//manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado。KimballYoung ：（ （美国社会学学会）“一种态度可以定义为一种习得的趋势或倾向，或多或少地具有普遍性和情感基调，以相当持久和典型的方式做出反应，通常是正面的或负面的（赞成或反对）。 ），有关情况，观念，价值，物体或物质对象类别，或一个人或一群人”，请参见图中的拒绝金字塔。问题之一是，政客有能力获得任命，但很多时候他们没有能力胜任这项工作，因此流离失所的技术人员要承担更多的工作，因为他必须承担这个角色。随着工作量的增加而出现的问题是，非自愿错误的发生不是面对政客，而是面对技术人员，如果情况没有恶化，那么时间将是一个盟友，它将帮助人们辞职并启动工作。康复之路。 Berger，AllenN。大型合并对效率和价格的影响：来自银行利润函数的证据。 《工业组织评论》，第12卷，1997年。例如，在一家公司中，一位老板想离开一位非常受同事欢迎和推崇的员工，通过将其表示为降低成本，他得到了这项行动的全力支持，不幸的是，几个月后，该员工显然是必不可少的，但是该职位没有预算，因此有必要为为什么需要一名员工提供充分的理由。新。现在，重新雇用被解雇的人已不是一种选择，因为您必须道歉，雇用其他人意味着要雇用在关键职位上经验较少的人。最难的部分是假设犯了错误。例如，大量的原材料可以表明目前不需要生产这些元素，消费者对奢侈品和消费品的态度是不同的，谈论竞争时，它们不能被忽视。替代产品。潜在的竞争者可能会停业，因为他们对那一刻的低价不感兴趣，但是通过进行市场营销力量给我们的整合，我们将得出对那个竞争者具有吸引力的价格，通常情况下，法律和财务方面的工作要优先于其他方面。在我工作的公司更换老板时，他们派遣了外国人，这是非常令人惊讶的，因为发生了第一个假期，因为他是唯一一个上班并且不知道为什么雇员不上班的人，他们没有请求许可或至少没有得到通知。第二天，他将我们召集在一起，非常沮丧，因为他一年只认识六个假期。对他来说，得知在哥伦比亚度假是工人的权利是非常令人沮丧的，如果雇主想在那一天工作，他们必须与雇员达成协议，最重要的是，他们必须支付相应的额外工资。 。被解雇的候选人见注释和文字54.最好记住墨菲定律，其中说：“任由自己解决的事情会变得更糟”。 http://www.oocities.org/exocet_r/murphy.html。如果M％A的操作是在咨询公司的帮助下完成的，那么这不可能是进行评估的机构。通过在线调查，尽管据解释它是完全公正和保密的，员工知道，如果希望的话，可以跟踪每个调查以了解它来自哪台机器，所以他们不会诚实。“购买者继续在采购公告上蒙受重大损失，其数量级甚至超过以前的经验。 ” Alexandris，G.;乳头炎，CF和NG，Travlos并购有何变化？来自第六次合并浪潮的证据。 2011年6月。《欧洲金融杂志》，第18卷，第pp。 663-688，2012年-第4CNN页，于2013年2月18日宣布：“由于DELL和HEINZ的购买，2013年将成为这项活动的好年，（并购）；投资者将受益于这一连串交易，仅本周就达到了560亿美元。” http：//www.cnnexpansion。com / business / 2013/02/15 /并购新潮“银行合并的结果与预期相反。这种趋势往往是消极的。 &Rhoades，斯蒂芬·A。银行并购动机的经验证据。东部经济杂志，第十五卷，1989年1月至3月1日。例如，经济危机，自然灾害或突发性繁荣。
