每个部门都有自己的战略目标并由一个负责人协调其所有成员的工作非常有用。
I. 与另一家公司合并只有一个很好的理由
无论是在法律领域还是整个商业领域，大部分合并尝试最终都以失败告终。许多专家在实现两个实体之间的合并操作时会在出现的多个实际问题中寻找导致这些失败的原因。我不同意这种观点。我坚信，无论合并多么复杂，只要有确凿的理由，实现合并的工作就不会危害该项目。失败通常是在项目的第一刻产生的，这是在经理的想象中产生的。失败的项目之所以这样做，仅仅是因为它们是错误推理的结果。没有真正商业理由的合并会以灾难告终。
事情比看起来简单得多。毕竟，与另一家公司合并只是一个很好的理由。每次合并都必须满足基本要求，才能有合理的成功机会：这必须是比内部发展更快地实现战略目标的一种方式。
如果办事处必须在知识产权领域开展活动以实现其战略目标，则可以合理地考虑收购或合并具有以下特点的办事处：律师的确切特征（律师人数，客户类型，商业文化）您应该创建的部门。
如果为了更好地服务于客户，一个办公室必须在另一个城市（无论是否在国外）建立一个新办公室，那么它可以合法地考虑是否有可能在该城市收购或合并符合该办公室特点的办公室。应该创造。
如果一家公司认为其规模不足以达到市场竞争所需的临界人数（以律师人数或所处理案件数量或营业额表示的公司规模），则可以想象收购或合并一家公司具有与其自身相似的基本特征（价值，战略目标等）。临界质量是获得市场知名度的重要因素。
在这三个插图中，开始集中项目的办公室追求明确确定的战略目标。显然，有必要从双重角度分析合并：促进项目的办公室和参与项目的办公室。两家公司都必须遵守这一基本要求。驾驶机构仅从经营中利用战略优势是不够的。对于双方而言，该行动应该是实现其战略目标的更短路径。
现在，我们已经确定了进行两个公司之间的合并这样复杂而昂贵的过程的唯一正当理由，让我们列出在合并起源时经常发现的错误原因：
因为每个人都
合并就像一个坏消息，它们总是波澜不惊。我认为并购浪潮有两种解释。一方面，这是一种理性的解释：少数合并可以改变市场中的临界数量，并且通过简单的作用，它主导了“迫使”更多公司进行合并，以免脱身。并且，另一方面，是“病毒”的解释。有时候，平庸的经理们除了模仿之外别无他法：我的竞争对手更改了徽标，我也更改了徽标，我的竞争对手与一家中国公司签署了协议，我也创建了营销部门，我也合并了…我也！
因为生意停滞不前
在许多情况下，推动合并项目的要素在于办公室的停滞。面临困境的公司的管理合伙人认为，与经历更好时光的公司合并是解决问题的方法。乍一看，这似乎是一个好的解决方案，至少对于处于危机中的公司而言……。但是，这是一个虚拟的解决方案。如果一家处于危机中的公司设法“欺骗”另一个公司，那么这种欺骗最终就会暴露出来。合并后的实体将面临严重的紧张局势，极有可能处于爆炸之中。在最好的情况下，两个办公室最终将分开。在最坏的情况下，合作伙伴将各自走自己的路，试图进入一个既有的结构。然而，在任何情况下，冒险都会浪费很多时间和金钱。
为了隔离一个伙伴
有时，在帐单，道德和管理理念上的巨大差异导致合作伙伴的边缘化。在小型办公室中，有时很难摆脱合伙人。简而言之，在一个由两人组成的办公室中，这意味着破坏架构，甚至损害最赚钱的合伙人的职业前途。为了解决这种类型的问题，一些人开始相信合并可以是一个很好的解决方案：“我们是两个，我们与这四个合并，因此我可以组织一个五对一的对抗并摆脱这个无用的合作伙伴”两个实体之间任何和解过程的成功取决于这些实体的管理者（合作伙伴）之间存在的信任。给新实体带来结构性问题是破坏信任和破坏新项目的最佳方法。合并的办公室必须经过消毒的“婚礼”。每个部分的问题必须事先解决。建立一个新项目是一项复杂的任务。用即将打破的砖块构建项目是不可能完成的任务。
因为我们相处得很好
一天我们都在谈论与教职员工建立办公室的问题。就其本身而言，合作伙伴之间的友谊不能被视为阻碍成功业务项目建设的障碍。刚毕业后有勇气立即设立办公室的应届毕业生通常会以友谊为标准选择伴侣。在这种情况下，该标准比其他任何标准均无效。但是，假装将两家公司合并为一个简单事实，即他们的合伙人是朋友，这是一种畸变。合并的原因必须是战略性的。在几个选项之间进行选择（从战略角度来看，所有这些选项均有效）时，友谊只能是进入帐户行的辅助条件。
二。与谁合并？
知道需要什么
一旦公司制定了战略计划，它就会知道要去哪里以及必须收集哪些要素才能到达目的地。正如我们已经提到的，为了收集这些要素，公司一方面可以信任自己并逐渐成长（我们不必指律师的人数），另一方面，它可以寻找一家将公司聚集在一起的公司。这些基本要素中有一些是缺失的。
知道可以提供什么
为了与办事处签署协议，仅该办事处满足我们描述的条件是不够的。我们自己的办公室必须提供一些东西。您必须收集另一个办公室需要的基本元素。因此，律师事务所必须进行内省性分析工作，并设计出真实的身份肖像。
追踪市场
一旦确定了所寻求的办公室必须满足的基本特征清单，就必须启动搜索。如果您正在寻找在自己的地理市场中建立的公司，则可以完美地完成内部确定潜在候选人的工作。通常的事情是将此任务委托给在法律最相关领域具有更积极经验的合作伙伴。如果您正在寻找一个专门从事劳动法的办公室来加强办公室中这个欠发达地区，通常是请负责它的合作伙伴来协调身份识别工作，因为这是最了解市场的办公室。
在未知的地理市场或您自己公司的合伙人都不知道的法律领域中寻找活跃的公司时，建议信任外部专家。对于此识别工作，不需要合并专家。您需要一个非常了解这个特定市场的人。它可以是专业的新闻工作者，猎头公司或法律领域的其他任何专业人士，而这些专业人士正是在这个市场中工作的。
必须认识到，对于小型办公室，此标识任务可能非常复杂。有成千上万的小型办公室，很难从所有可以成为好的合作伙伴的办公室中识别出一个新的结构。
确定“最佳人选”
候选人识别官准备在整个市场跟踪过程中识别出的潜在候选人的完整列表。
公司的最高管理者会检查此列表，以排除表现出严重不兼容性（职业道德，人际关系等）的候选人。
一旦进行了预选，就会联系尚未被丢弃的潜在候选人。根据定义，第一次接触非常“肤浅”。这是关于找出哪些律师事务所可能有兴趣与另一家律师事务所合作，并获得一些以前阶段可能找不到的基本数据：每位律师的个人资料，营业额数字（全局和按区域）等
对于每个办公室，都准备了一个综合文件，该文件将收集获得的信息并根据尽可能客观的标准收集评估表。每个合作伙伴都必须填写此表格。一旦建立了候选人排名（合伙人评估的平均值），合伙人就可以开会选择最佳的潜在候选人：表现出兴趣，获得最佳评估但尚未引起关注的公司任何合伙人的否决权。
三，评估合并项目
一旦确定了候选人，工作理念就会完全改变。我们从追踪的水平和定量工作，转向了垂直和定性的分析工作。公司将尝试评估合并项目的质量：合并是否提供了真正的业务发展机会？我们以什么代价获得了什么？
从非常实际的角度来看，我们建议律师事务所使用一种众所周知的工具：SWOT分析。每个办公室都填写一个2比2的矩阵，并确定其弱点（今天的不足），威胁（将来的不足），优势（今天的竞争优势）和机会（将来的潜在竞争优势） 。
为了使合并项目有意义，与被合并实体相比，被合并实体的SWOT必须“更好”（弱点更少，优势更多）。建议将注意力集中在今天的缺点和竞争优势上，而不要过多地关注与未来有关的缺点和竞争优势。确实，在短期内合并产生积极影响非常重要。当收益只是潜在的且时间很长时，让人们参与，获得投资和牺牲是非常困难的。
在进行评估工作时，建议应用3条基本规则中体现的审慎原则：
•低估机会（时间越远，这些竞争优势就越不确定）
•评估合并的成本（设计新徽标，新网站，新文具，搬家，交流活动，为使团队“统一”而组织的活动的成本经常被遗忘）等）
•低估规模经济（这似乎不像通过削减文档或支持人员成本来节省成本那样容易…）
没有完整的财务审计，评估工作将无法完成。建议聘请外部审计师来执行这一非常敏感的任务：从财务角度（成本，发票，负债，收款率等）对办公室进行X射线检查。没有这个财务阶段，两个实体就不可能评估合并的价格，而后又无法建立均势。
整个评估过程需要两个办公室之间更加紧密的协作。这是一个非常好的机会，以查看是否存在兼容的工作理念，共同价值观，良好的人际关系等。随着过程的进行，共享的信息变得越来越敏感，双方之间的信任也得到了检验。
通常，评估过程可以发现问题和/或障碍。区分同一笔合并将要解决的问题/障碍（例如，某个办公室区域内专家的赤字）与不能解决的问题/障碍（例如，合作伙伴或公司的帐单赤字）是至关重要的合伙人反对同一合并过程）。
谈判合并之前必须解决后者。每个办事处都应出席有关问题/障碍的“干净”谈判，这一点非常重要。推迟解决这些问题是不合理的。这意味着接受新项目的责任，并将严重危害其未来。
IV。如何谈判合并协议？
谈判合并协议意味着就新结构的运作方式达成协议。这是为了共同找到问题的答案：“如何管理新办公室？
两个“公司”之间的合并是一个复杂的情况，需要商讨的要点很多。但是，我们可以重点介绍四个关键要素，这些要素通常会引起紧张关系并经常导致合并项目失败。当律师事务所的代表就这四点达成协议时，达成全球协议的机会就会增加。
新办公室名称
乍一看，这似乎是一件微不足道的事情，但事实并非如此。一个或两个公司必须放弃其名称（通常包括一些合作伙伴的名称）这一事实使此事非常令人激动，因此非常微妙。建议尽快处理此问题。将其保存到最后太可惜了，而这件事最终导致数月的工作和努力（这种情况已经发生过多次）了。
命令结构
当两个办公室决定联合起来并建立新的结构时，两个管理团队便开始共同努力进行这项和解项目。新结构一旦拥有了自己的生命，就需要拥有自己的管理团队。如何组成这个新团队？如何组织新办公室的管理？
基本上有三种选择：
（1）集体管理：律师事务所与每个创办事务所的律师二人组。至关重要的是，两位选定的律师必须理解，他们并不代表其本国律师的严格意义。他们在那里管理一个新项目。但是，选择了两个，以便新项目中的每个合作伙伴都可以放心，他们非常了解的人可以指挥。
（2）个人管理：公司选择一名经理。在新办公室的合伙人中通过投票选出管理合伙人。此选项使您可以发送非常强的驱动信号。但是，他更为激进，从定义上讲，公司的许多合伙人将拥有他们不太了解的“老板”，这可能会降低他们对他的承诺。
（3）混合解决方案：在选择管理合伙人之前，公司事先决定进行一年到两年的合议管理。此解决方案结合了初期阶段的大学管理优势和项目进行良好后的个人管理优势。
在大中型企业合并的情况下，指挥结构将不仅限于高级领导。最合乎逻辑的事情是通过几个专门委员会（人力资源，研发等）来支持这种领导。建议每个专业委员会都有两个合并办公室的成员。
对于新办公室的每个管理机构，有必要精确定义任命方法，任务期限，职能和义务。成功的关键在于高层管理人员，专门委员会和合伙人大会之间权力分工的明确定义。
最后，不能忘记公司部门的组织。每个部门都有自己的战略目标并由一个负责人协调其所有成员的工作非常有用。
从实际的角度来看，雇用外部顾问来帮助合作伙伴完成这些结构设计任务可能非常有用。第三方的存在（中立）使这些方面的谈判减少为两个提案之间的对抗，这两个提案仅仅是创始机构结构的复制品。合并是改善管理的机会。它不应该错过。
合作伙伴的义务和目标
为了使合并有意义，将其纳入业务策略是至关重要的。因此，作为公司引擎的合作伙伴的工作必须为相同的商业策略做出贡献。如果有几个合作伙伴可以促进目标的实现，这似乎是合乎逻辑的，那么，这些相同的合作伙伴中的每个都有各自的角色，可以很好地定义自己，以实现这些目标。
在太多情况下，合作伙伴只有财务目标（账单，盈利能力）。为了确保合作伙伴以协调有效的方式执行业务战略，他们有更完整的义务和目标很方便：发票，律师培训，交叉销售，市场营销等。充分利用合并的商业潜力的最佳方法是使合作伙伴的评估标准多样化。
我们想强调交叉销售的重要性。合并项目最常见的理由之一就是希望扩大服务范围。仅当公司愿意做出必要的努力将其所有服务出售给所有客户时，此目标才有意义。这意味着从根本上打破合作伙伴通常具有的客户拨款习惯。每个合伙人必须尽其所能，使“他们的”客户与其他活跃合伙人在不同法律领域的服务签约。这绝不可能单靠自己完成。这种协作需要组织。
会员薪酬
在合并的背景下，您很难想象比合伙人薪酬更棘手的问题。在所有律师事务所中，利润分享公式都是整个历史上不断谈判的结果。当两家公司决定联合起来时，一场争斗开始了，每组合伙人甚至每个合伙人都捍卫自己的利益。
没有两种情况是相似的，因此无法提出通用解决方案。在每种情况下，都必须考虑到当前合并的情况来协商此事，并且必须证明创造力。但是，所有谈判都必须有两个目标：公平和透明。
公平
这是根据每个人的优点来奖励他们。功绩并非仅以发票欧元衡量。评估标准应涵盖所有有助于公司实现其战略目标的活动，这一点非常重要。以下情况可能取决于情况（非详尽列表）：
•个人计费
•负责的律师团队的账单
•个人盈利能力
• 负责的律师团队的盈利能力
•商业工作（投资组合中已经有新客户和新消费的客户）
•责任团队的稳定性（法律损失） ）
•在您的责任下进行团队建设
•领导力（由团队成员进行评估）
•客户关怀（由客户进行评估）
•承诺（资历）
•对品牌发展的贡献（出版物，会议等）
•等
透明度
避免合作伙伴之间在薪酬方面的紧张关系的最佳方法是从一开始就使事情变得很明确：以前确定的标准和权重。
下一个条件是评估时的客观性。我们建议由一个委员会对此事负责，以防止两个人之间的冲突产生主要影响。
为了制定分配公式，建议以公司的战略目标为参考，从而使辩论摆脱捍卫私人利益的危险境地。
五，如何管理合并的实现？
使项目成为现实绝非易事。每个人都有好主意，但很少有人能够通过建立成功来将自己的想法付诸实践。
律师也不例外。整合法律团队并实现新办公室的价值大于两个办公室中每个办公室的价值之和非常困难。作为一项复杂的任务，您不能没有大量的计划工作和大量的现实主义。试图基于乐观情绪随时管理合并是一个错误，错误通常代价很高。
定义优先级
合并项目的构想基本上有三种类型的动作：
（1）统一：这是消除障碍以实现团队之间的有效合作。实际上，诸如执行共同的人力资源政策，采用共同的技术工具等措施属于此类。
（2）沟通：向所有员工说明合并的原因，并向所有客户说明其优势。如果员工不清楚合并的原因以及可以从中获得的个人利益，则不会受到合并的激励。客户知道合并意味着混淆的风险，质量均一性的损失等。因此，必须向所有客户解释他们将从合并中获得的所有好处（更大的地域覆盖范围，更完善的建议，更现代的技术工具，可以提供更高质量的服务等）。
（3）优化：合并有助于实现战略目标。只有律师采取具体行动来实现这些目标，才能实现这些目标（为客户提供新的活动领域，以促进部门之间的交叉销售，重组部门以更加突出领导者，组织内部培训）让专家与他人分享经验，等等。）
参与所有人
所有律师都面临着同样的问题：客户日常工作的强度和管理任务所需的时间不足。不能要求少数人承担实现融合的工作的全部压力。在预定的执行期限内给每个人一个非常具体的任务，可以使工作进展顺利而又不会给律师造成不必要的负担，最重要的是，可以使每个人都从动机和承诺方面产生积极影响，从而感觉到新项目的一部分。
以身作则
合作伙伴是决定合并的人，也是最了解其战略依据的人。顺理成章的是，他们在将项目转变为现实方面最活跃。为了实现他们的目标，他们需要公司所有部门（律师和支持专业人员）的协作。让所有人参与的最好方法是树立榜样。参与合并的两家公司的合作伙伴必须通过自己的协作和主动行为相互启发。
符号的重要性
合并是一个复杂而漫长的过程，当新办公室有徽标和网站时，合并不会结束。但是，忽视更新和联合象征的重要性将是一个非常严重的错误。在项目开始时，很难吸收新现实，因为缺少象征新现实的实际元素。为两个律师事务所的律师组织一次活动（休闲而不是正式演讲），展示新的公司形象，混合团队，创造对，使每个律师的另一端都有“教父”，这是象征性举动的示例，他们帮助创建新办公室。
耐心和现实主义
既要有良好的规划，也要有合作伙伴尽力成为协作的模型，并且要像符号管理一样，合并需要时间来巩固。尽管X和Y公司之间的合并发生在15年前，但一家公司继续谈论“ X的那些”和“ Y的那些”并不少见……律师事务所可以认为是理所当然的合并后的律师合并后成为合伙人。该第一合伙人不带任何对原发发货单的回忆，将是“新发货单”证券的第一保管人。
