协同作用的概念不同。当我们谈论通过兼并和商业购买建立联盟时，除了财务问题外，我们还必须考虑文化和身份之间的差异，以免出现意外。高管们通常将注意力集中在财务问题上，而忽略了流程的心理方面。传统合并表明1 + 1 = 2的总和要求公司在财务上大于其部分的总和。今天，“新的协同作用”由以下组成：经济协同作用和心理协同作用；因此，问题是，如何实现单一身份？
尝试将操作组合在一起时，不要混淆的一点是身份与文化。公司合并将``打破''身份，政策改变，组织价值不一样，产生恐惧，对新合并的身份产生怀疑。如果新公司的合作者认为他们属于自己，认同自己并有动力做出积极贡献，那么整合将成功。
一个有趣的情况是，计划合并的两家公司已经成为直接竞争对手多年了。另一种情况是，两家公司长期针对两个不同的客户群，分别提供不同的服务，不同的战略和结构。 “ 在两种情况下，等待两家公司的工人突然成为出色的合作者，都是在迫使局势恶化。”
另一个常见的错误是将品牌或公司徽标与您的身份混淆。使用被收购公司的名称对新公司进行洗礼并维持收购公司的专业团队，就是要维护后者的身份。高管们担心将合并出售给外部利益相关者，而忘记了内部方面，这给开始发出混乱的身份集成信号的领导者带来了麻烦。沟通计划必须是一致的，并且必须考虑所有方面的影响。
我们可以做什么？我们可以定义什么策略？
-同化：只有当一家公司完全被另一家公司的运营和身份所吸收时，才有可能。
-保留：当两家公司保持其身份，名称，管理结构和自主决策权时。（日产和雷诺）
-扩展：合并后的公司保留自己的身份，但同时又发展出广阔的空间，使双方都能繁荣发展。
-创建：两家公司解散先前的身份并创建在合并之前不存在的新身份。
高级管理人员必须了解上述方法，并在战略和运营上了解其合作伙伴的基础上确定要遵循的策略。
维持差异化品牌或品牌，这个决定是进入第二阶段的。
