随着商业世界承受着前所未有的竞争压力，单靠定价策略已不再可行，削减策略和节省开支的策略已经来临。
有必要考虑将固定成本转化为变量，寻求联盟，外包并在信息技术和电信领域最大限度地精益化，同时采取严格的集中支出政策。
这是一项全球运动，也蔓延到委内瑞拉。我们都对降低/优化成本感兴趣；从国家的第一产业到最小的公司，再到国家及其官僚机构。
总的来说，实现这一目标的动力并非来自管理的自发行为，而是通常是外部的，例如经济衰退，竞争加剧或股东对股息的需求等。其他可能。
切割不同于优化。削减成本就像压在弹簧上一样。当它被挤压时，它减少了，但是当它被释放时，它跳了起来并达到了比以前更高的水平。优化它们是不同的，可以用“获得开展业务所需的成本”完全替代。
为了优化成本，可以遵循一种普遍适用的方法，即为产品或服务作为积累中心，或为客户作为所有努力的最终目的地而增加价值。任何不直接增加价值的东西都必须经过分析，以清楚地表明它是否增加了任何间接价值；如果两者都不存在，那么您必须找到减少它的方法，直到消失为止。
成本优化项目必须以可靠，准确，一致和及时的信息的坚实基础为基础。必须确保信息库，因为它也必须用于后续监视项目中出现的指标。
成本和费用水平是运营规模的函数，并在公司可以成功竞争时达到该规模的最佳价值。
当成本过高时，自然的态度是降低成本。但是，如果将它们减小到超出比例的最佳范围，则必然会在操作中引起僵化，从而导致崩溃。这是一个高风险领域，拥有大量管理专业知识；就像在视觉上导航珊瑚区域一样。
当有信心市场暂时回撤并且必须在考虑到未来的情况下维持规模时，就会出现这种风险情况。经验向我们表明，在经历了隐性阶段之后，便进入了扩张阶段。
我建议将项目引导到流程，并具有对业务模型的整体看法，同时考虑政策和规则的集合，并结合市场和竞争对手的特征。从那里开始，必须详细描述过程模型，以生成图或路线图，以显示哪些过程被消除或改进，资产和技术的使用，对人员的影响和环境因素。
这是一项外科手术，但可以使一家打火机公司能够在困难时期生存并在美好时光获胜。
一些有助于分析的问题是：
- 应该把精力和精力集中在哪里？公司或机构中执行的流程会增加什么价值？如果取消此活动或流程，将会有什么变化？费用的概念和金额是否必要？应该在哪里打比赛？
公司的目标是保持“良好状态”，这意味着没有多余的“磅”。每个零件都应按原样运行，没有镇流器，这会延迟零件并阻止其自由移动，敏捷和灵活。有人说要去除脂肪并使肌肉训练有素。脂肪，压载物，超重：费用和支出过多。
实用指南
必须确定降低成本的来源，为此，有一些线索可以指导从哪里着手。
- 总的来说，与总公司或中央机构有关的一切事情都意味着将某些工作重复进行，将文件，人员和资源转移到远离开展业务的某个地方。必须想知道哪些主要办公活动可以转移到业务领域，以及将发生什么真正的变化。我敢于期望更改将是在客户附近具有更高的级别，或者生产中心需要为此付出相应的成本。有哪些生产和管理设施可以脱离市场？而且不仅可以降低成本，而且服务肯定会得到改善。任何被延迟两倍于原始时间的项目通常都无法达到其目的，反而会引起不满，从而降低生产率。如果源于该项目的问题仍然存在，则必须重新设计并重估该项目，以降低成本和费用。也许结果是可以在更短的时间内实现的。拖欠会费虽然昂贵，但可提供宝贵的经验教训。一切都包括能够打破延迟电路。任何需要做出一系列协商的运营决策，不仅会产生直接成本，而且还会产生机会成本，这是由于初始刺激与决策响应之间出现了延迟。大型组织金字塔非常昂贵且耗时。决策者必须扁平化，并尽可能接近要决定的问题。同时，请避免根据被告知的内容做出决定。最好的决定是最充分地了解原因的决定。重组可能会比特定的削减成本工作带来更大的成本削减。
对人力资源的一些思考
- 人员最敏感的成本组成部分之一，不仅应该通过短期财务影响来衡量，而且还应该通过损失的专业化/经验/培训负担来衡量，尤其是从以下方面进行分析时：长期。劳动法不利于生产力，旨在保护工作场所；市场需要合同灵活性，并愿意奖励增值。由此，构成了不总是使工人受益的刚性状况。学校和大学既没有做好准备，也没有做好准备。加上不了解家庭教育的家庭教育，您只能在家中学习负责任，衡量后果并乐于接受变革，等等，例如说早上好和下午好。如果企业类型需要密切关注公众，人与人之间的接触，服务水平，创造力，友善以及因此而具有的人为属性，则很难将因素强度改变为技术，因为这会带来战略风险。公司越分散和整合，组织越扁平，以客户为导向和紧密联系，用于决策的技术工具就越密集，那么人们的水平就越高。所需的，也许数量较少。从而改变人的属性，因此很难将阶乘强度更改为技术，因为这可能意味着战略风险。公司越分散和整合，组织越扁平，以客户为导向和紧密联系，用于决策的技术工具就越密集，那么人们的水平就越高。所需的，也许数量较少。从而改变人的属性，因此很难将阶乘强度更改为技术，因为这可能意味着战略风险。公司越分散和整合，组织越扁平，以客户为导向和紧密联系，用于决策的技术工具就越密集，那么人们的水平就越高。所需的，也许数量较少。则所需的人员水平较高，也许数量较低。则所需的人员水平较高，也许数量较低。
