家族企业的冲突根源

我们将成功的情况定义为赋予我们长期盈利能力和家庭和谐的条件。

体育中冲突的根源

我们已经定义，体育教育的成功应该转化为盈利能力和家庭和谐。为此，我们应该通过管理者（无论是否家庭）的管理产生的结果来衡量成功，以稀释或避免冲突，而不影响公司的发展。

尽管私募股权公司冲突的可能根源是无限的，但取决于家庭文化，公司的类型和规模，其经营的市场和发展阶段等，我们可以列出4种优势，这些优势是最常见的优势的经理进行了测试。

而且它们是理解分辨率概念的关键。

并非将这些外部或内部因素的存在解释为冲突的根源，而是有必要了解，正是由于缺乏这些外部或内部因素才导致了危机。

前三个边缘在有关该主题的大量参考书目中得到了很好的研究和排练。

第四条优势潜伏在同一个组织中，随着这一组织的成长，它经历了内部危机的连续阶段，这些阶段是驱动其必须进行的变更的驱动力，而且，很多时候，这些变更才是导致危机的原因。

企业家必须与公司一起发展自己的行动。

这项工作的目的是证明应用方法来淡化或避免PE固有的冲突，必须足以适应该组织正在经历的成长阶段

PE中固有的冲突是。

家庭价值观-愿景

在RU中，该策略将受到所有者家庭的理念，价值观和目标的强烈影响，我们必须研究如何做到这一点，以使它们不会成为障碍，并使他们的公司历代相继。

显而易见的是，如果家庭文化与公司的需求不符，则两者不可能共同存在。

我们放弃了在所有研究的案例中都存在家族公司要兼容的基本价值。

缺乏共同目标是分歧的主要根源之一，因为家庭的每个成员都有自己的公司作为目标，与不遵守要求的非家庭雇员不同，家庭成员认为他坚持更高的目标，即自己对未来的愿景，并且反对他人做出的所有决定

确定愿景并与家庭的所有成员达成共识是减少可能分歧的重要因素。

日常行动的决定通常由组织中掌权的任何人做出并施加，通常会引起怨恨或反叛，而服从于所有人所希望的位置。

由共同需求产生的愿景使个人需求排在第二位，而自我则留给我们让路，觉得组织的长远未来比任何个人愿望都重要。

而且，最重要的是，它转移了权力的重心，不再体现在人身上，而是摆在目标上。我们必须这样做，不是因为我这么说，而是因为如果不这样说，我们将无法实现我们想要实现的目标。

家庭价值观→家庭愿景→公司战略

这将是进化的逻辑顺序。

•牢记家庭价值观，即忽略家庭价值观与公司需求相适应（否则，两者都不可能存在）。

•讨论并接受了共同的愿景

•使用战略方法，制定竞争战略。

战略方针

我们要去的地方à家庭愿景我们在哪里à分析-诊断我们如何到达那里à策略

简而言之，缺乏共同愿景是导致公司内部和家族内部意见分歧的原因之一。

通常的方法是与家庭核心的所有成员一起发展这种愿景，这必须在公司最早的阶段进行。

政府形式

家族企业所面临的问题与公司公司所面临的问题完全相同，只是家族问题被添加到前者中。

在公司中，通常需要有人注意不实现目标，将员工提升到更高的职位，而以前的同事必须服从自己，因不满足职位要求而解雇另一个人，或者不与公司目标保持一致。但是，当这种情况发生在家族企业中，并且某人是父亲，儿子，兄弟或堂兄时，问题就涉及到很大范围，因为它也会影响家庭。

许多家庭，无论结构，文化等，都面对这些过程而没有重大危机，因为他们可以谈论并决定避免冲突，也就是说，通过所有利益方的共识。其他人则经常讨论，甚至彼此分开。其他人则不争辩，避免冲突，在这种情况下，公司将蒙受损失。

减轻这些问题的影响的方法只有一种：建立一种政府形式。（Antognolli； 2006）。

最能代表PE系统的方案来自Jhon Davis-Tagiuri的三个圈子，其中代表了三个相互作用并相互作用的子系统。

家庭-公司-财产

要克服的最大困难是，要理解这三个子系统中的每个子系统都随着时间的推移朝着自己的方向发展并满足自己的需求。

这些演变发生在不同的时间范围内，在三个子系统之间产生了相互作用，如果未按定义的精确规则来构建它们，则会在每个子系统内部产生紧张关系，并且经常会导致其中一个或多个崩溃。

对于三个子系统（家庭的家族理事会，公司的理事会和财产的股东理事会），通过共识定义的一种政府形式，可以缓和系统间边界之间的差异。

约恩·戴维斯（Jhon Davis）教授在阐述他所谓的体育四自然法则时，反映了这种进化差异的问题。

•家庭成长比公司成长快

•家庭的经济期望代代相传

•由于其他两个因素，家庭在经济上越来越依赖公司。

•第四部法律规定，家庭经常将所有鸡蛋放在同一篮子中。

我增加一条第五定律。

•发生冲突的可能性与私募股权成员家庭关系之间的距离成正比。这意味着随着世代相传，冲突的可能性增加。

因此，对每个子系统的监管和政府形式的需求变得至关重要。

然后就是必须提出“家庭协议”的时候（（该文件的形式和使用在有关该主题的文献中已得到充分研究和提出）。

继承

如果没有正确执行，就会产生最深层次的冲突。

在继承阶段，一系列人际冲突暂时融为一体。

那些必须或决定离开公司的人，如果他们没有做好准备，就必须面对活动变化的危机，开始感到自己正在衰老，必须适应这种新变化适应新的阶段。

决策者必须面对决策并承担管理责任。

员工必须适应一种新的领导风格，这需要老年人通常无法进行的变革。

正如我所指出的，所有这些冲突都是暂时的，对家庭和公司都有影响。

因此，只有10％的PE能够通过第三代。

解决此冲突的方法是准备并安排这一代更改。

（请参见《家族企业：继承-同一作者》）

在这三个方面，该学科的研究已大大加深。

我们知道，可以定义一个优势，作为对先前优势的补充方法，并寻求在研究问题上将知识添加到冲突的焦点，目的是尝试定义缓解或避免这些冲突的行动。

该研究方法包括研究企业家在整个组织的成长周期中必须经历的各种危机，并增加典型的PE冲突源。

该研究基于阿根廷中小型公司的经验，是在进行管理咨询时进行的。

演化方法的阶段-

前面描述的冲突泛滥的边缘在PE演变的不同阶段被结合在一起。

将PE生长的阶段作为分析变量，将是理解所表现出的不同行为的关键。

除了了解在每个阶段之前以及面临的每个危机之前可能要采取的行动。

管理专业化措施的强度和深度必须适应每个阶段，在公司管理阶段不可能进行专业实践或尝试编写家庭协议。

很多时候在组织的初始阶段执行策略会增加不必要的成本，从而可能危及组织的发展。

这些变化还必须伴随着参与体育运动的人的情感和专业的发展。

方法框架：

这项工作基于2002年至2007年在阿根廷的中小企业公司在该领域的经验，每个公司处于不同的发展阶段。

公司制度不能与背景隔离，应该指出的是，研究的年份是阿根廷GDP增长的年份，因此，公司的活动因这种增长而增加。

典型的增长危机的产生和良好的经济形势使人们有可能雇用咨询公司来帮助他们解决这种情况。

该研究是针对27家公司进行的。

其中15个用于商品生产，5个用于市场营销或分销，7个用于服务。

11个由第一代管理，而第二代尚未出现； 7个由已经定义的第二代管理（第一代已经退休，在某些情况下已经发生死亡），而9个处于第一代和第二代之间的共存阶段。第二代。

6名员工拥有1至5名员工，3名5至10名员工，3名10至15名员工，14名拥有20至40名员工，2名拥有40多名员工。

126还分析了来自不同西班牙语国家的不同规模和活动的公司的SWOT分析，这些分析通过网站www.pymesdefamilia.com.ar获得。

工作成果

公司是复杂的系统，取决于变量的无限性（开发变量的市场，法律形式，创始人的文化，愿景，价值观等），这使得很难概括什么行为和策略是适当的。在每个组织中，以不同的方式解决相同的问题，通常在所有组织中都取得良好的效果。

但是，随着它们的成长，所有这些都经历了大多数相似的进化阶段。就像人们经历了童年，青春期，成熟和老年一样，在每个阶段中，他们的行为和思维方式都不同，每个人到达的时间都不相同，组织中发生的事情相同，唯一的不同是如果正确转型，企业的寿命将超过其创始人。此外，在EF中，添加了与其他子系统的交互，从而为每个阶段添加了一个附加组件。

在每个阶段都会出现危机，这是引发对变革的需求的危机，此危机可能或多或少地短暂，或或多或少地具有创伤性，具体取决于产生危机的原因和方向是否明确关于要执行的第一个动作。

根据组织中流行的文化，是主动还是被动，可以在危机发生之前或一旦危机发生时采取行动，了解危机的根源，更加冷静和焦虑，并做出必要的改变。

在每个阶段，随着组织的变化，它必须以领导的形式和公司的文化发展，而这些可能是预期的目标或由于危机而导致的新出现的行为，而且常常是同时发生的。，变化会影响危机，而这正是产生变化的原因。

我坚持认为，每家公司都是一个独特且不可重复的实体，因此每个公司在不同的时间都需要变革，而且其症状的强度可能会有所不同，具体取决于当时的流行文化。重要的是要意识到变更的必要性，并且通常会在以下情况下发生：销售下降，混乱的气氛普遍存在，失去控制的印象，看不到明确的目标，无法实现拟议的目标，冲突（家族成员之间，与运营商之间，公司外部之间）发生冲突时，管理层的每个成员都有不同的目标，每解决一个问题，就会出现一个更大的问题，并且通常，当我们不喜欢每天执行的任务或我们很清楚自己所做的一切。

在体育运动中，冲突更加严重，尤其是当它们临时遇到时，提到的那些来源：家庭文化-愿景，政府形式或继承。

我将使用Gifford Pinchot III“愿景-行动”网格来绘制代表进化各个阶段的文化模型。

我认为没有必要解释说，组织中采取的所有行动和措施旨在使组织不断地保持在右上象限，即具有企业家文化。

此外，在每个阶段，将根据确定的三个原因指出减少家庭内冲突的建议措施：家庭价值观-愿景，政府形式和继承。

第一阶段-进取

公司诞生后，一个或多个人开始从事生产产品或提供服务的活动。

第一阶段，无论公司是否有资源，经理（就是说经理，我的意思是指负责制定战略的人，组织的领导者）都是具有很高的远见与行动的PROPHET是打破常规的一种，是推动公司前进的一种。创始人由一群积极主动的协作者共同解决了所有出现的问题。

一切都是新的，能量水平很高。这个阶段也称为CREATIVE CHAOS，每个人都做所有事情，每个人都知道自己要去哪里，每个人都可以解决，而几乎不问他们如何知道北方的愿景。

由于公司规模小且易于管理，因此无需严格控制。

唯一的缺点是缺乏热情和创造力可以克服和避免的资源。

在此阶段，创始人通常在几乎所有阶段都是操作轮（购买，生产，出售，交付，收集，支付）的一部分。

随着公司的发展，最初会很容易适应其余人员的人员会合并。因为就像那些已经到来的人可以向他们灌输异象并传播热情。

在这一阶段，第二代许多时候都在追求两个目的，即帮助本身和创始人对孩子们正在学习业务的幻想。

危机的征兆：人数增加，而新来的人却都非常忙，因此无法获得通信。这些方法在没有全球视野的情况下就开始起作用，但是由于投入了大量精力并产生了常规的亚文化，因此这些新方法无法解决许多出现的问题。没有时间思考。创始人必须照顾好一切，他不能授权一点，因为他不知道如何做，而另一点授权是因为没有愿景的人员不提出任何要求就解决不了。

开始缺少控件的感觉，生成的信息还不够，一切都取决于管理器，从逻辑上讲，管理器不能包含在所有内容中。

然后销售开始下降，或者组织气氛紧张，或者没有足够的数据来做出决策，或者没有人处理出现的问题，则经理必须解决所有问题。每个人都竭尽所能。经理变成了控制一切的野蛮人，一个主导危机的人，一个必须做出必要的改变以进入另一阶段的人。

采取的措施

家庭价值观-愿景

在第一阶段，愿景的定义和传播对于避免与分裂家庭一起陷入危机至关重要。

由于新员工与创始人失去联系，因此他们将不会有一个明确的方向，但是如果他们很可能与未来的继任者保持联系，那么拥有清晰而明确的愿景至关重要。

家庭的一切努力都必须在家庭的管理下进行，因为这将通过提供必要的资源，财力和人力来支持和帮助克服所有的不便。

政体

在此阶段，不必正式确定这三个子系统的政府形式，首先是因为通常没有利润，也没有公司的正式管理结构（所有人都做所有事情），并且，如果愿景已定义并已知，则首先有公司。

是的，有两种必须开始练习的实践：

•为在公司工作的每个人设定工资。在这个阶段，区分它们并不重要，它们对于每个人都可以相同，需要的是努力或创造力，结果并不重要，因为每个人都有责任。

在创业阶段的公司中通常不会设定工资，这可能掩盖了盈利能力的不足，或者使人相信这比实际情况要大，因为有许多管理人员免费工作。这也有助于建立一种文化，即公司的经济必须与家庭的经济分开。

•使用与家人和雇员开会的方法来组织任务。在被分析的公司中，这是不寻常的习惯。

演替。-

在第一阶段没有人认为继承，创始人是年轻的，第二代正在学习。

第二阶段-结构化

为了解决这一第一阶段的危机，PE必须面对环境而改变，现在是在不忽视外部的情况下审视组织内部的时候了。但是，必须在结构上，培训上，从“指挥与指挥”到有效领导才能取得合作的最大努力。

愿景必须向公司中的每一个人展示。

经理必须能够摆脱困境，并致力于为复杂系统中的每个部门制定策略。

它必须成为计划和组织，培训和激励的建设者，必须使每个人都达到高水平的行动-愿景。

危机的征兆：通常，在此阶段，危机是由环境变化引起的，因为董事无法完全委派操作轮，而无法从外部进行管理。发生企业家近视，仅评估和优化手术轮。销售更多，制造更多，促销更多，收费更多等。没有意识到这些变化中的每一个都会在其他部门产生问题。必须理解的是，症状（销售下降，一种混乱的气氛盛行，人们失去控制的印象，看不到明确的目标，拟议的目标无法实现，冲突增加，管理层的每个成员）具有不同的目标，每解决一个问题，就会出现一个更大的问题，通常，当我们不能享受每天执行的任务时，或者我们不清楚为什么要做任何事情时。）它们是缺乏全球战略的结果。

从成为公司最畅销的产品到奉献自己，再到从全局和系统的角度从另一角度看待它，这是一个很大的变化。

问题总是由于无法超越而不断出现，组织是被动的，每个人都很善于解决困难。它可以成长，也可以不成长，但是很多时候每个人都习惯于等待出现的问题来解决它们。

自然地，尽管保持高度的行动力，该公司仍然失去了远见，而是成为例行公事。