培训和开发人力资源
“知道其他人是聪明的，知道自己是明智的” 阿尔伯特·爱因斯坦
当前，对于任何组织的经理来说，实现目标所必须具备的最重要资产是人力资本，这已不是什么秘密。目前，尚无成功的组织以其人力资源的充分提供，应用，维护，开发和控制为基础，其结果没有引起任何影响（Cuesta，（1997年），Chiavenato，（1988年）。但是，在整个业务发展的历史中，并不总是以这种方式看到员工，但是从各个方面来看，从这个意义上讲，我们都可以构思出所谓的人力资本管理（GCH）。
培训的概念和特点
在同一个组织的职能内，对可用人力资源的培训和开发至关重要，因此，对培训概念的理解需要对其他方面进行分析，尽管它们具有其特殊性，与该功能的结束有关。在这种意义上，根据Aguilera（2008）的定义，经常会发现：
- 信息：发件人向接收者发送消息的过程，除了显示消息外，没有其他兴趣，并且不等待信息返回。数据非常重要。灌输：具有意识形态的内涵，是社会所拒绝的东西，教导社会礼貌和举止也具有一定的意义。重要的是学说。培训或培训：这是一个人寻求获得用于执行特定活动的技能和能力的水平。重要的是要做。指令：这是大多数组织中最常用的术语。它的使用意味着除了影响技术方面（技能和知识）之外，它们还影响态度。公司所有成员必须共享的态度。它试图更全面地改善个人。教育：其目的是转移价值观念，使人类能够对其工作赋予意义并揭示其所有可能性。这通常是一个持久的动作，并带有学校色彩。训练：通过学习经验来修改和发展知识，技术和活动，以实现一项活动或一系列活动的适当表现，是一项系统的计划性工作。它在工作世界中的目的是训练一个人，使他们可以方便地执行给定的任务或工作。学习：个人获取知识的过程。通过经验，反思，学习或指导的技巧和态度。教育：旨在增强个人能力，吸收和发展知识，技术，价值和理解的过程和一系列活动; 这些因素不仅在狭窄的活动领域中发展，而且还可以定义，分析和解决各种问题。发展：通过有意识和无意识的学习，个人的技术和能力的普遍提高和增强。
实际上，教育与培训之间确实存在明显的区别，因为前者是面向人的，即变革的过程及其目标使它们的定义不太准确；而培训主要针对工作。
在训练中，对特定行为的学习具有一定程度的统一性，这在不同个体所设定的范围内。取而代之的是，教育致力于通过个人以特定方式行事的教学方式来增加个人差异的多样性。
因此，培训的重点是提供知识和技术，并灌输执行领导，组织方面，开发特定和自己的技术所必需的态度，而教育则具有旨在刺激学习的理论和概念结构个人的分析能力。
实际上，这些概念的使用就好像它们是同义词一样，尽管重要的是赋予它们广泛的含义。培训不仅限于教授手工技能或扩展知识，还提供了一项全球发展计划，其中态度与技能同等重要。培训将不仅实现技术水平，还可以帮助个人发展个性，从而实现其目标。
因此，培训将基于组织政策和策略，并具有以下特征（Cerna，2010年）：
- 这是一项投资，因为它允许在业务战略的框架内开发人员的潜在能力；它旨在提高绩效，因为它减少了实际和预期的培训。利用其计划，冲动和支持。公司的需要，可以适应技术发展的不断变化。员工的兴趣，在于寻求对基本价值的个人承诺。它创造了一个创业环境，允许招聘最合格和最优秀的专业人才。它可以承担公司的价值观，而培训则有助于提升和加强公司的文化。
培训过程
培训过程必须具有连续性，也就是说，如果组织要保持竞争力，就必须不断适应内部和外部的变化（技术，环境，市场）。这个连续性标准包括几个阶段，根据作者本人，这些阶段是：
- 培训需求的分析和诊断：根据缺陷，目标，组织的文化，公司要遵循的层次结构和策略（构成培训支柱）来定义要培训的一个或多个小组。该（或这些）集体的成员必须履行的职能；这样一来，我们就可以分析不足之处并组织适当的培训流程来纠正它们，并分析每个从事这些工作的人的不足之处，并考虑到从政策到公司的中长期，根据团队的需求和专业特点定义培训需求，并进行分组；制定培训计划；您将需要针对每组需求和组来考虑以下内容：
- 他们何时，如何进行培训课程（内容和计划）的内容是什么？教学地点;使用的讲师和教具;评估的形式和方式;控制结果。
以这些方面为出发点，确定了所需的培训计划和实施方式。
这导致提出一些结论性的知识。
- 培训计划必须得到高级管理人员的支持；培训和发展必须涉及所有层次的层次；培训和发展的需求因职位，人员，志向，可能性等而异。根据培训和发展需要。
培训课程
遵循这个想法，应该反思一下用于指导此目的的工具，因为能够与所描述的要求相集成的程序必须符合此类工具的定义，即：
旨在以特定资源在给定的时间和空间上要实现的目标，目的，政策，目标和活动的一组计划的行动。（Hernández，1998年）
同样，有必要规定相同的要求，认为人力资本的发展是一个连续而同时的培训过程，旨在实现工人的知识，多技能和价值观念，使他们能够从事广泛的职务，并具有胜任的能力。卓越的工作表现。（Hernández，1998年）
这个过程确保了工人在其工作生涯中的培训，使他能够晋升到更高的职位并准备好应对组织中发生的变化。
培训活动的制定，实施和评估有四个主要层次。（Cerna，2010年）
需求估算包括在组织，工作，任务，知识能力和个人层面上检查目标。这个过程确定了成为教学目标的差距。在培训和开发阶段，目标用于选择和设计教学计划，并提供培训。最后，评估阶段涵盖反映目标和评估模型的标准的应用，以确定培训是否达到了最初的目标。评估结果构成了对需求进行新估算的基础，并且该过程继续进行。
估计培训需求是选择目标和评估模型的一般过程的特例。实际上，人才计划的目标是分析培训需求的开始。在两种情况下，培训的目标可能是期望结果与实际结果，单位成就，工人绩效水平和其他工人特征之间的差距：
- 必须将它们视为足够重要以引起组织的注意，并且必须通过培训获得它们。
通常最初看来是培训问题的方法最好通过其他活动解决。有时，培训是根据雇主的要求直接设计的。但是，更多时候，必须通过需求分析过程来开发需求。可以在组织，工作，任务或工作级别以及个人级别上确定培训需求。
在组织层次上对需求的分析包括对组织总体方向的检查以及确定培训调整的需求。 “学习组织”被归类为竞争力，灵活性和生活水平提高的关键。只要对于学习型组织的确切含义尚无共识，许多人都会同意学习型组织将充满不确定性，赋予中层管理人员权力，不断努力提高和培养集体忠诚度。学习的组织提供了可以通过培训解决的组织级别需求的示例。组织需求可以分类为维护，效率和组织文化。
组织的文化反映了组织的价值体系或理念。通过检查此因素，您可以确定培训可以帮助澄清或实现员工价值观接受的领域。
就个人而言，对人的分析涉及检查个人的特征是否满足实现个人和组织目标所必需的特征，从而可以揭示培训需求。要检查的最明显特征是员工绩效，而评估过程将是识别实际员工行为与期望员工行为之间差距的逻辑场所。但是，管理人员经常拒绝进行这样的发展评估，因为员工经常由于发现自己的绩效差距而产生负面反应。出于奖励或反馈目的进行评估通常比确定培训需求更好。 （Cerna，2010年）
参加培训的人员具有不同的经历，不同程度的物质熟悉程度以及各种身心能力。负责设计培训的人员必须确保他们的需求与学生的能力相匹配。非常困难或非常容易的培训可能效果很差。一般的智力或其他技能可以预测以后的表现，但是根据学生所在的学习过程的阶段，有助于表现的技能也有所不同。在培训开始之前对其进行测试可以帮助确保获得良好的结果。研究表明，工作样本测试可以预测培训准备情况，尽管从短期来看比长期来看更好。
从这个意义上说，即使是最熟练的学生也不会学习，除非他们有动力去学习。影响学生动机的因素包括目标设定，强化和期望。
- 目标设定：目标设定模型假定个人的有意识目标或意图可以调节其行为。因此，培训师的工作是使学生接受或吸收该计划的培训目标。肯尼斯·韦克斯利（Kenneth Wexley）和加里·拉瑟姆（Gary Latham）（Cerna 2010引用）指出了学生动机的三个关键点：
- 计划的学习目标必须在开始时和计划中的各个战略要点上进行沟通，目标必须足够困难以构成对学生的充分挑战，并以这种方式使他们在达到目标时感到满意，但不能它们必须如此困难以致无法实现，整个计划的最终目标应辅以子目标（工作测试，问卷，报纸），以保持成就感并激励他们为下一个障碍做准备。
管理技巧
为了获得最大程度的学习，需要积极练习要获得的技能。练习应该继续进行，直到可以成功重复执行任务为止。分布式（分段的）练习比集体练习更有效，这是由于方便而经常在培训计划中忽略的事实。
所有这些条件在培训技能时都要求很高的特殊性，这些技能制约着那些管理任务或人员的人员的最佳表现，因此有必要以最大的客观性和敏感性来分析它们。
能力的概念来自拉丁语habilĭtas，指事物的能力和性格。正如西班牙皇家学院字典所详述的那样，能力是一个人用优雅和技巧执行的每件事，而机巧，嘲讽和技巧所纠缠在一起。
换句话说，能力是一个人对某个目标的胜任程度。
该技能可以是先天或发达的能力。实践，培训和经验可以使受试者提高技能。
它也被认为是通过与人的关系进行谈判和实现目标的能力和意愿的能力。
最后，应该指出的是，管理技能是管理一个人的生活以及与他人的关系所必需的技能。这些技能包括对社交关系和沟通的良好管理。
旨在发展管理技能的培训过程是一个长期以来被许多作者重视的术语。卡茨（1955年）在其有关这一主题的著作中指出，管理者应具有三种基本技能：技术，人和概念技能。
技术能力，即根据工程师和医师的要求使用专业领域的工具，程序和技术，以执行所谓的“工作机制”的能力。人际交往能力，即与他人，个人或团体合作并理解和激励他们的能力。并且，具有概念能力，例如协调和整合组织及其活动的所有利益的心理能力。能够看到整个组织。
可以从两个角度确定技术技能：“业务”的特殊性知识以及开发执行人员的“工作机制”的技术（与上述技能相适应），以及与之相关的知识。人际交往能力（类似于Minztberg所要求的）。
最后，“概念技能”而不是技能，涉及一种思维方式，一种应对情况的方式的发展，其方法论的基础是应用于行政管理的“系统分析”理论，并且在概念上在所谓的“战略方法”中，关于行政管理的更现代的形式已经成形，这远远超过了战略计划。
Whetten和Cameron在他们的《管理技能的发展》一书中，分三组介绍了开发这些技能的内容和技术：
- 人际关系技巧，包括：发展自我认知，时间和压力管理以及采用创新方法解决问题；人际关系技巧，包括：有效沟通，权力和影响力的发展，动机和冲突管理；以及所谓的“应用沟通”技巧，包括：进行会议，演讲和访谈。
有效管理所需的知识和技能的需求可以广泛。它可能包括与技术，工作流程，市场，实体运营所在的经济和政治环境有关的方面，以及实体必须用来指导的工具，例如：财务指标和比率，资产管理营运资金，可能来自融资来源，汇率，通货膨胀的影响，仅举几例。
考虑到各种各样的选择，最好将注意力集中在与人际关系有关的管理技能上，这是基于不同调查和专家工作的结果，其中可以引用以下内容。
根据罗宾斯的说法，“创新领导力中心估计，超过一半的经理和行政人员在与人的关系中存在某种困难。 《财富》杂志的一项调查显示，管理失败的最大原因是他们的人际交往能力不足。令人惊讶的是，很可能有更多的经理被解雇是因为他们的人际交往能力不足，而不是该职位缺乏技术技能。 （科迪纳，2001年）
Goleman（1999）在对情绪智力的调查中得出了相同的结论：“现在，我们要根据新的准则进行判断：重要的不再是智慧，准备和经验，而是我们如何对待自己和自己。其余的部分。通过追踪几十年来杰出表现人才的数据，发现了两种技能，这些技能在1970年代影响不大，但是在1990年代却变得至关重要：团队建设和适应变化。根据他的结论以及他的追随者的结论，最成功的不是业务中的“最聪明”或最博学的人，而是那些知道如何与人最相处的人。
Mintzberg（1991）指出“…在我理想的管理程序中，我会强调以下技能的训练：人际交往，收集信息，在不确定的情况下做出决定……”。
Codina（2001）基于三种管理方法解释了人际交往技巧在管理工作中的重要性：
- 领导才能通过他人获得成果；领导才能是科学与艺术的结合；科学提供了先前经验的知识，这些经验被转化为规律性和方法，提供了理论上的概念基础；艺术是知识在特定情况下的创造性应用；社会技术方法认为组织和管理过程具有技术成分和社会成分。
专注于人际交往能力并不能使管理人员能够处理以下问题：他们指导的活动的主要技术方面，在其业务中产生价值的流程，财务工具和指标，营销工具，以及其他技术或功能方面。但是人际交往能力使他能够从不同领域的“专家”下属那里获得更高水平的信息，协作和结果，并实现促进不同方法的整合和共识的团队合作，从而做出更有效的决策以及其他好处。
除了其组成部分之间的交互作用外，Codina（2001）认为，“管理技能系统”要保持一致，必须具有逻辑，为此，它提出了一个由10种技能组成的系统。在他看来，该过程始于战略，结束于变更管理，概述了为实现从“当前状态”到“期望状态”的过渡而必须采取的一系列政策，措施和行动。战略。
中间过程中发现的技能旨在保证他们促进的相互作用，影响和动力过程，从战略的制定和实施以及变更过程到获得结果。
这些技能包括以下内容：
- 战略方向或方法；人际沟通；谈判策略和技术；冲突管理；团队合作；领导和动机；问题诊断和决策；时间管理和授权；富有成效的会议；变更管理；团队合作；沟通。
该理事会或战略方针的作用，从根本上，该组织与环境的链接，保证这些回应是可识别的需求和机会，同时考虑到可能产生的困难为使命的履行和威胁组织目标。战略流程的主要结果应是组织实体的活动，以使其在使用投入物和从中获得的机会以及对环境的交付方面对环境的影响尽可能有效。满足当前和未来需求的产品和服务。
为了发展人际沟通技巧，管理者必须了解沟通过程的法律，原则和组成部分，确定接收者的特征，性格和可能性，充分地制定信息以使其有效，懂得倾听，适当地使用反馈。 ，以及了解如何与不同类型的接收器进行通信等。 （Codina，2001年）
该谈判技巧将让经理来获得最好的效果，无论是在其关系和交换与环境因子（客户，供应商，银行），并在内部，在组织内。 Lax和Sebenius（1986）在这方面的经典著作是公认的专家，该著作的标题为“经理作为谈判者”，他们指出“谈判是经理的一种生活方式。
成功地运用这项技能，除其他事项外，还应使管理者有可能发现“另一方”可能以最低可能的成本满足的利益，从而获得更大的回报。另外，确定哪种策略和策略以及如何使用它们，以在每种情况下获得最佳效果。
冲突管理中的技能必须为经理提供将冲突情况转变为机会的可能性，以改善工作流程以及不同组织单位，团体和个人之间的关系。此外，确定并运用最有效的策略来应对各种类型的冲突，从避免冲突到避免非生产性对抗，应有尽有；在方便的时候施加压力，在一定程度上激发他们的潜力。
团队合作技能应使您在考虑必要的不同因素的情况下做出决策，使团队中的每个成员都能够超越整个组织的职位和利益，而这必须转化为在组织的不同因素和依存关系之间存在协作气氛和相互支持的氛围。
在领导力和动机中，两个紧密联系的管理技能被整合。一方面，有效的领导力最终体现为经理在其下属实现目标，实现所提出的愿景，目标时所达到的动力水平。另一方面，为了激励人，老板尤其必须能够识别和解释最能影响其追随者动机的因素。
尽管Kotter（1990）认识到领导力尚无公认的定义，但他将领导力定义为“主要通过非强制性手段在某个方向领导一个或多个小组的过程。我们将有效的领导力定义为一种能够推动实现长期最佳目标的运动。
该问题的诊断和决策是在经理的工作的重要组成部分。它的适当管理应使您能够：准确地制定问题，确定影响的主要原因，替代解决方案的生成，定义最有效的解决方案的选择标准以及拟定执行计划，控制和评价结果。
对进行召开生产性会议的技巧的需求是基于这样的事实，即根据研究，这项活动占用了经理工作时间的25-35％。 Whetten和Cameron（1998）在管理技能方面的大量工作中指出，“人事预算的大约15％用于会议……”。他们指出：“……成为熟练的会议负责人是组织有效性和管理工作的前提……”。
该变更的管理是必不可少的，其他的原因，以帮助管理者认识到环境的地方移动您的组织的各种因素发生变化如此之快和深度之间，在一段时间做的事情，是有效的方法确定，他们不一定会在将来；让他们清楚一点，任何改变，无论多么微小，都会引起他们的反对和抵制，因此，我们必须学会应对它。并确定可以有助于确保实施变更的最大有效性的模型和流程。
这样，基于以下事实：社会面临的主要挑战是组成社会的组织的不断进步；存在人才管理以提高人们对组织的贡献，并且为了履行其职能，必须面对社会，组织和个人的需求；进行了这种理论方法，试图涵盖计划的愿景和要求，该计划允许培训和发展管理技能，同时考虑到其一些教学和方法要求。
参考书目
- Cerna，J.（2010）人力资源管理的基本方面。亚历克西斯·科迪纳（Codina） （2001）10管理技巧。为什么？为了什么？怎么样？哈瓦那，彼得·德鲁克。 （1973）。管理。任务，责任和实践。布宜诺斯艾利斯的El Ateneo.D.Goleman （1999）。公司的情商。巴塞罗那Vergara编辑，pp。卡洛斯·海南德斯1-29。 （1998）行政用语。行政分析：技术和方法。 EUNED，哥斯达黎加。Katz，RobertL。有效管理的技巧。哈佛图书馆（原版1955年，1974年修订）。威兹，亨氏。 （1987）。管理元素。墨西哥麦格劳·希尔（McGraw Hill），约翰·科特（John Kotter）。 （1982）。总经理。纽约自由出版社（摘要见汉普顿，第17-22和33-35页）。塞本尼乌斯（JK）； （1986）。经理为谈判代表，为合作和竞争优势进行讨价还价。纽约自由新闻社，p。 1.Minztberg，H.; （1991）。高管培训，而不是MBA。在马德里的Díazde Santos SA的“ Minztberg and the Directorate”中。 91-105。亨利·明茨伯格（1991）。管理工作。 《民俗与现实》，《马德里的桑兹日报》，第5至25页，蒙塔金，伊斯雷尔（2001）。餐桌和预订的准备和改进策略：对其实现的思考。哈瓦那·彼得斯，托马斯；罗伯特·沃特曼。 （1984）。追求卓越，墨西哥拉塞尔出版社，罗宾斯（1999）。组织行为，概念，争议，应用。墨西哥Hispanoamericana SA的Prentice Hall，詹姆斯·斯托纳（1989）。行政。墨西哥，宾夕法尼亚州，Prentice Hall Hispanoamericana SA。卡梅伦，金。 （1991）。开发管理技能，美国哈珀·柯林斯出版社。
