Foda或dafo，隐藏了巨大挑战的战略规划工具

用口语来说，我们通常说在面对一个新项目之前，我们应该分析它的“利弊”。这种态度似乎已经在数千年前植入我们的基因中，并且是使我们与地球上其他物种区分开的特征之一。

这是您用现在的脚来预测未来的能力。而且我们个人和企业都这样做，尽管在这种情况下我们需要更加费力。

自1960年代初期发明以来，对企业的优势，劣势，机会和威胁（描述中产生了SWOT，SWOT，DOFA等首字母缩写词，以及可能使我逃避的其他缩写）的分析最多流行开始计划组织战略。

该工具通常被推广为简单易用，但事实并非如此，尽管在大多数情况下提出的基本矩阵非常简单。它由一个重复输入表组成，该表的列显示组织的外部因素（机会和威胁），而行则考虑组织的内部因素（优势和劣势）。

据此，列出了可以适合每个类别的情况，然后在行和列的交点处定义了解决每种组合的策略。就像这样：

用于进行分析的主要技术是集思广益或集思广益，但总的来说，尚无系统的指导。它主要取决于参与者的瞬时灵感，结果最终更多地是由主持人进行讨论的技巧而不是其内容本身。

解决战略规划无疑是一个微妙的问题，这似乎不是适当的方法。我曾经读过一个比喻，它似乎很能说明问题，以了解它所隐含的挑战。

如果拿起步枪瞄准附近的一动不动的目标，则最小的脉冲不稳定可能对最终结果几乎没有影响。但是，如果该目标距离目标很远并且在不断变化中（就像任何公司的战略规划那样），那么在旅程开始时出现的一点点抖动就意味着完全错过了目标，因为在远处偏差会变得很大。

如果该计划没有预见到可能迫使我们实施应急计划以纠正这方面的路线或设计措施的替代方案，那么事情将变得更加复杂。就此而言，即兴表演是一个非常糟糕的顾问。

因此，在进行计划工作之前，应该提醒您注意一些问题，这些工作远不能帮助您成功，而可能会加速灾难的发生。如果我听起来很戏剧性，请原谅。阅读完本文后，您将感谢我。

应该使用什么信息？

值得一提的SWOT应该从每个领域的组织专家那里获取最好的信息（全面更新，专门）。其中包括顾问和分包商（如果有），以及来自专业出版物，官方资源和第一手数据的信息。

换句话说，不要相信谣言和八卦。他们是流沙。

让我们看一下我们移动的不同区域。市场营销，销售，运营，管理，物流…每个外部事件涉及哪些外部事件，它们在多大程度上会影响我们的业务发展？让我们坚持现实，考虑旧的帕累托规则：我们周围发生的事情不到20％就能对80％的结果产生重大影响。便宜点吧。

只有当我们建立了外部局势后，我们才能够研究我们可以面对哪些武器，即内部环境中的哪些因素与应对外部环境的挑战有关。专有技术，物质资源，专业技能，信息可用性，设备，基础设施。对于公司，我们如何表征这些变量中的每一个？

最后要注意的一点是：让我们将价值判断留给年底。在许多情况下，对情况的描述会从一开始就谴责他们是电影中的坏人（或相反），这会使分析结果产生偏差，并妨碍我们以正确的方式进行推理。应该以一种特定的中立方式（尽可能保持中立）来描述情况。语言的准确性至关重要。

例如，与其裁定“我们的投资能力低”，不如考虑“我们的资本（或我们的信贷额度）是……。”，那会更好，因为该数额可能太低而无法实施某些策略，但绰绰有余为他人。这同样适用于组织的规模，职能能力和其他此类问题。

优点还是缺点？机会还是威胁？

在此工具的通常介绍中，令我惊讶的另一件事是，假定SWOT类别是绝对的。换句话说，建议所设想的每种情况都应该是弱点或优势，机会或威胁。黑或白。以我的经验，这使它的使用变得极为复杂。

因为实际上只有无限阴影的灰色。

甚至更多：相同的内部情况可能会显示出不同的灰色阴影，具体取决于它必须面对的外部情况。它可能是优势也可能是劣势，甚至可能同时存在，也可能是不同程度，这取决于它所处的环境。机会和威胁也是如此。

例如，在某些情况下，可以将组织当前的职能能力视为优势，但同时面对其他情况，则可以视为劣势。

为了以某种方式处理演习的这一方面，一些作者建议“按优先顺序排列，中小企业要实现的目标，这决定了中小企业为该目标提出的优势和劣势，并且仅在以后和之后才出现。根据所选择的环境，机会和威胁将作为先前决策的逻辑结果出现” 。

我看不到如果仍然没有评估目标是否可行的方法，我们该如何定义目标。如果我们已经有了目标，为什么需要SWOT？SWOT本身不是揭示它的人吗？

出现了其他观点，试图根据我们在引用该工具时使用的首字母缩写词（SWOT或SWOT）来解释替代分析序列。他们建议说到“ SWOT”时，我们指的是首先考虑外部因素的过程，而如果我们谈到SWOT，则相反（？）。

尚不清楚该名称为何与该变体有关，但无论如何我都同意这种观点。

请注意，根据定义，外部环境是公司无法控制的，只能适应或灭亡。怎么办？简单：控制您的内部因素，您唯一可以修改的因素。因此，我们必须从不变的出发，这实际上是大多数分析条件。

总之，到目前为止，我建议的活动顺序如下：

考虑到我们的活动及其表现出来的不同领域，在外部环境中识别和描述可能会对其产生重大影响的情况或因素。我们还不需要将它们归类为机会或威胁（鉴于此），针对这些情况，描述内部任务的局限性以及面临的挑战及其当前状态，并在可能的情况下进行量化（例如：投资能力）。当我们描述了整个场景时，请评估或确定优先级根据您决定使用的标准，这些元素在每个类别中的相对重要性。进行我在下面解释的权重时，必须进行此评估。