即时生产理念

介绍

全球领先的公司都采用了这种新的管理理念，从而在质量，交付灵活性和成本方面取得了非凡的进步。

竞争优势

我们可以列出五个变量，这些变量将成为获得竞争优势的基础：成本，质量，服务，灵活性和创新，这组决定构成了所谓的生产策略。

即时哲学（JIT）

JIT方法不仅仅是消除浪费或浪费的另一个项目。

即时系统具有四个基本目标，分别是：

解决基本问题，消除浪费，追求简单，设计系统以识别问题。

攻击根本问题。

建立识别问题的系统。

使用JIT，任何识别问题的系统都被认为是有益的，并且可以建立识别问题的机制。

1.愿意接受短期的效率降低，以获得长期的优势。

准时制的目标通常概括在所谓的“五个零理论”中，它们是：

零上市时间零产品缺陷零时间损失零工作纸零库存

通常添加第六个“零”：

零事故。

及时应用的成本/收益

对于JIT应用程序，涉及的所有费用主要是培训费用。

准时制是简单，高效和最少浪费的代名词。

全面分析非生产成本

当前能力=工作量+损失

应用即时生产系统的第一步是完全确定非生产成本，例如：

因生产过剩而产生的非生产成本工人时间的非生产成本（待业），运输的非生产成本，加工本身的非生产成本，可利用的存货的非生产成本（存货），其他活动的非生产成本，非生产成本在制造有缺陷的产品中。

通过消除这些非生产性成本，我们可以大幅度地完全改善运营绩效，及时生产系统清楚地表明了劳动力的过多。西方公司假定的废物定义是“除了为产品增值所需的绝对最低限度的材料，机器和劳动力资源以外的任何东西”。作为绝对最小资源：

一个单一的提供者，如果它有足够的能力，没有人，团队或空间可以重复完成一项工作；没有安全库存；没有过多的交货时间；没有人执行没有增加价值的任务。

“只有那些实际改变产品的活动才能增加价值。” 换句话说，计数，移动甚至检查都不是增加价值，而是增加成本的任务。因此它们很浪费。

库存和条款的大幅减少提供了运营优势

提高敏捷性，并更好地监控市场。

处理紧急订单的能力，由于交货时间短，反应迅速，对市场预期的响应更好，可以在短期内计划生产，仅考虑确定的订单（而不是根据预测进行计划）。

提高生产率并降低生产成本。

减少用于制成成品，昂贵和刚性产品的仓库，暂停与仓库的管理，搬运，运输，监视和保护有关的任务（火灾，盗窃，腐蚀等危险）。

空间增益

丧失租金或将地表用于其他活动的可能性优化活动实施的可能性通过活动的扩展消除了以后占用其他建筑物的需要。

提高效率

更大的可见性；减少要考虑的信息数量；更好的信息流通；减少丢失的物品数量；减少浪费。

减少的投资需求和相对的维护负担：

到房屋的扩展；到仓库装卸设备：叉车，集装箱，托盘，桥式起重机等；到存储设备（传统或自动）；到仓库管理计算机系统。

减少路线

复杂性并非不可避免，因此可以大大改善工厂活动的分布。研讨会的单元布局。

地理上的分离和不同产品的生产线；其他活动彼此相邻；接收，存储和派遣活动的分散化。

机器单元

一个单元对应于由其每个机器处理过的零件必须执行的最小路径。它允许链接与同一作品相关的连续操作，以使截止日期最小化。零件很容易找到。

活动分组

并非所有工厂都可以通过产品“定位”并使其在线。您应立即将您的运营链接起来，并删除中间仓库。

快速换刀

在工厂中，这些机器通常是通用的，从而可以实现较高的利用率，并确保其盈利能力和较低的生产成本。要从一种生产类型转换为另一种生产类型，您必须更改机器的“工具”。

因此，减少工具更换时间的想法在业界并非传统。但是，大幅减少工具更换时间将带来多个好处：几个非常简单的想法就足够了：将所有紧固系统更改为即时锁定系统，减少螺钉和螺栓的数量，创建工具集永久固定在机器旁的照明灯，在机器旁安装大量工具，由专用于该机器的卡车运输的工具，检查操作顺序，创建设定表以及许多其他更改。广泛减少工具更换时间的计划对于所有工业社会而言都是一项竞争性当务之急。

SMED应用程序。它由四个阶段组成：

知道准备工作的实际情况可以改善。使用秒表分析和确定准备时间，将内部准备工作与外部准备工作分开。它是根据任务的性质将其分为内部任务或外部任务，并在机器工作时执行外部任务。这样可以减少内部准备工作时间的30％到50％，并将内部准备工作转换为外部准备工作。此阶段分为两个阶段：在第一阶段中，需要重新评估声明为内部的过程，而无需对过程进行任何更改，请查看是否有可能在机器运行的情况下执行该过程，即使其在外部运行。在第二阶段它与第一个方法结合在一起，使用固有的内部方法，通过进行必要的修改来寻找使其成为外部方法，从而完善准备工作的各个方面。尽管在前三个阶段中可能不到十分钟，但我们不应该为取得的成就而停下来，而是定下来，但是由于日本人已经习惯了我们，我们将继续减少内部和外部的准备时间。。因此，我们决不能为取得的成就而停下来，而是定下来，但是，由于日本人已经习惯了我们，我们将继续减少内部和外部的准备时间。因此，我们决不能为取得的成就而停下来，而是定下来，但是，由于日本人已经习惯了我们，我们将继续减少内部和外部的准备时间。

常用功能增强，可快速更换工具

避免旅行，等待，浪费时间，寻找，需要选择。拥有机器所需的一切。这是通过以下方式实现的：机床旁边的工具组，量规，设定工具；物化将工具分类放置在储物柜中的区域专用的维护手段。抑制体力劳动。这要归功于：机器高度的工具车；放置工具的装置（轴承，滑轨）；用于起重工具的气动或液压千斤顶；修改工具的设计，以免拆卸工具的一小部分，减少工具的固定时间。减少螺栓和螺钉的数量；减少螺栓和螺钉的长度；用凹口和凹口替换孔（避免完全拧松螺栓，减少调整和连接时间。通过标准化工具的高度，垫片，颜色标记，刻度，凹口；调整模板；在机器旁出现要生产的试吃见证件；数小时后执行任务；清洁，维护，磨锐工具；清洁，控制和对比量规；工具预热；以及部分拆卸工具回顾概念，对要生产的零件进行归一化;对工具和模具的尺寸进行归一化。通过标准化工具的高度，垫片，颜色提示，刻度，缺口；调整模板；在机器旁出现要生产的品鉴见证件，数小时后执行任务。清洁，保养，磨锐工具；仪表的清洁，控制和对比；预热工具；并部分拆卸先前的工具。生产的零件标准化；以及工具和模具尺寸的标准化。通过标准化工具的高度，垫片，颜色提示，刻度，缺口；调整模板；在机器旁出现要生产的品鉴见证件，数小时后执行任务。清洁，保养，磨锐工具；仪表的清洁，控制和对比；预热工具；并部分拆卸先前的工具。生产的零件标准化；以及工具和模具尺寸的标准化。预热工具；并部分拆卸先前的工具。生产的零件标准化；以及工具和模具尺寸的标准化。预热工具；并部分拆卸先前的工具。生产的零件标准化；以及工具和模具尺寸的标准化。

抑制随机风险

许多随机风险可能会破坏传统工厂的生产和运营，例如零件丢失，供应商的运输延迟，频繁的机器故障，制成品的质量缺陷。这里的安全边际是高库存和长期的形式，伴随着混乱，生产力低下和成本急剧上升。

机器的可靠性

这种缺乏可用性严重降低了机器的生产能力，从而增加了平均生产成本。设备可用性不足是两种现象的结果：可靠性不足和维护不足。可靠性不足解释了故障和事件的频繁发生。不良的维护意味着较长的维修和准备时间。

机器运行中的故障和事故可以表现为多个方面。工业机械是一个复杂的系统，由机械，液压，电气和电子元件组成。因此，故障或事故的可能性是多种多样的。

应该注意的是，这些机器的不足之处很少需要用较新的设备来代替。机器的设计还可能需要进行一些维修，因为这些元件难以接近，不是非常模块化或需要太多时间进行更换。

由于生产是工厂存在的理由，因此应尽可能多地使用机器。因此，很难找到维护时间。缺乏清洁会对机器的可靠性产生不利影响，覆盖机器的污垢层会防止漏油，从而预示进一步的故障。

正确的做法是实施预防性和预测性维护。预防性维护包括系统地进行干预，实质上是更换零件并再次使机器保持良好状态。

可以将这组操作归为“全面生产性维护”一词，其中预防性维护和预测性维护仅代表两个方面。

所要采取的行动是受三个简单想法启发的：

为了减少机器故障的数量，首先必须了解您的情况，为了改善对机器的使用和监控，您必须让操作员参与其中。考虑到机器故障或事件的多种情况，您可以似乎很难快速降低其频率。逻辑上就足够了：您必须开始解决主要问题。

从而提高了人员和机器的安全性（零事故）。主要关注最常见的问题。在笔记本或监控软件实施了一周之后，很容易确定最常使机器无法移动的两种或三种故障或事件。这样，那些在机器和设备的正常运行中产生更大问题的故障将受到攻击。然后有必要进行机器的改进。因误操作机器而导致的事故。由于缺乏当前的维护或清洁而导致的事件。操作员必须负责机器或设备的清洁和当前维护。由于机器的正常运行而导致的事故。

可靠性问题不能仅仅通过预防性维护来解决严重的故障。

由操作员清洁每台机器。

机器的改进。使用条件的改善。操作员的培训。操作员进行的养护。预防性维护。预测性维护。通过提高机器的可靠性和易用性来维护机器或设备的概念。保养。

为此，下面给出了全面生产维护（TPM）方案。

全面生产维护

建立短期准备时间（SMED）和全面生产维护系统对于提高质量以及减少库存和减少机器和人员的闲置时间至关重要。

全面生产维护是一种无需停机的设备维护方法。

生产质量

一方面，生产必须在生产过程中丢弃的有缺陷的零件，一方面代表了在缺陷出现之前该零件的投资损失，但另一方面也使我们制造了另一零件来替换它并继续该过程。生产性较高，因此，有缺陷的零件的总成本一方面是零件本身加上更换零件的成本。

质量管理的四个层次

在不同的公司中，可以根据现有质量体系的发展以及它们各自的重点来检测出可以构筑质量管理体系的不同层次。

1级：检查。在此级别上，假设公司产生了质量缺陷，并且有一个专门用于分离产品的团队或部门，但是，如果这是唯一用于获取高质量产品的工具，则检验可能是高度发达的，我们将处于低水平的质量体系。在发展最快的质量体系中，还进行检查，但是原理完全不同。消除缺陷产品不是检查的问题，而是将获得的质量与计划的质量进行比较，研究偏差并纠正过程以获得所需的质量。诸如六西格码（Six Sigma）之类的雄心勃勃的质量体系甚至都不接受有缺陷产品的可能性。在这些系统中，可以通过将其替换为过程检查来消除最终检查。如果过程得到控制，最终质量将按计划进行。

级别2：质量控制。统计技术在生产过程中的应用使我们可以获得有关生产过程的非常有价值的信息。我们可以确定一个过程的能力，即证明该过程是否足够充分地准备好在正常条件下进行生产而没有质量缺陷。

第3级：质量保证。质量保证是质量体系发展的又一步，因为在这些系统中，公司的所有部门都参与其中，而不仅仅是质量部门，公司和管理层对人为因素的重视程度更高。公司开始在实现质量目标方面发挥领导作用。但是，质量保证系统并不是已知的发展最快的质量系统，因为它们具有一定的质量目标，并且仅限于确保质量水平而不必担心超过该水平。尽管在众所周知的质量保证体系（例如ISO 9000等）中鼓励进行持续改进，但是这些体系还没有得到足够的发展以实现永久性的过程改进。

级别4：总体质量。全面质量整合了先前各个级别的所有质量要素，但将其扩展到公司及其所有人员的各个级别。正是在这个级别上，实施了即时系统的公司才开始运作。

当前，尽管竞争加剧且市场全球化无情地推动着拥有更多不同质量体系的公司共存于竞争领域，但它们仍在无情地推动着公司开发更加进化的质量体系。

任何质量体系的基本支柱

所有有效质量体系都必须基于各列的支柱是：

管理层的信念，管理人员和员工的培训，统计过程控制以及持续改进。

管理信念。对于建立全面质量体系而言，管理层的信念是根本且必不可少的。质量体系基于非常长期的改进策略，或短期内难以评估的要素。

具有即时系统的公司必须选择最有利的长期替代方案

训练。质量体系所基于的另一个支柱是培训。用日本顾问Ishikawa的话来说，“质量始于培训。质量体系寻求利用公司员工的所有能力，但不仅要充分利用已经证明的能力，还要利用潜在的能力。当我们提到质量体系中的培训概念时，必须突出两个方面。

统计过程控制和持续改进

整个质量体系必须追求一个单一目标：组织公司的活动并创建适当的管理结构以实现持续改进。

与供应商的关系

交付产品的质量不确定。公司向供应商表达的质量要求是良好的愿望，并不伴随有对交付产品质量控制证明的任何要求。

大量的供应商和敌对关系。因此，该公司在其供应商文件中有数千个名称。如果公司与不经常交付订单，交货时间长且没有质量保证的供应商保持对立关系，那么该公司就无法希望与国际竞争对手抗衡。今天，消除将公司与客户和供应商区分开的障碍至关重要。

供应商参与公司产品和服务的设计阶段至关重要。

看板

看板被认为是即时系统的子系统。在有关系统中的每个过程

什么是看板？

看板是实现“及时”生产的工具。使用两种主要类型：运输看板和生产看板。第一个指定要通过后续过程除去的产品的类型和数量，而生产看板指示要通过先前过程制造的类型和数量，因此称为过程看板。

作者的结论

即时系统构成了一个更广泛的系统，称为Kaizen，该系统追求持续改进，可以系统地，可持续地降低成本和失败水平，同时提高生产率和客户满意度。

试用评论

准时生产方法论旨在连续加工而不会中断生产。在即时应用中，由于小批量生产时，很容易在进入生产过程的每个部门中检测出有缺陷的零件，从而大大缩短了生产时间。任何时候修改引起偏差的过程。

为产品增值的工作是在对材料和组件进行处理期间代表最终产品的另一种集合的工作。

即时利益

投资减少以维持库存。库存周转增加物料损失减少。提高整体生产力。降低财务成本节省生产成本更少的存储空间。避免了质量问题，瓶颈。协调问题，供应商不可靠等。生产成本合理化。几乎没有浪费。有效了解偏差，在正确的时间做出决策，每个操作仅产生满足需求所需的内容。没有随机或无序的过程。生产中涉及的组件在使用时即到达。