品质哲学kes，kaizen和EVA的六个西格玛

与必须不断改进公司的流程和活动以保持并提高其竞争优势的方式相同，用于改进的系统，方法和工具也必须得到改进，以便继续对企业有用。公司的宗旨。

保持和丰富Kaizen系统典型的持续改进理念，旨在对其进行补充并增强其改善质量，成本和周期时间水平的能力的工具和工具也加入了进来。

六个西格玛既代表度量，也代表目标和管理系统。作为一种测量仪器，测量和监视通过改善应用程序实现的改进非常有用。作为目标，它代表了公司流程使其成为``世界一流公司''所必须达到的价值。最后，作为一种管理系统，它在通过提供高附加值来提高客户和消费者满意度的迫切需求中，可以补充Kaizen。

EVA（经济增加值）成为持续改进体系的关键因素，其体现为一种计算方法，旨在更准确地衡量获得的财富，从而有助于促进奖励措施的支付经理和员工为他们对公司的改善和正常运转所做的贡献。

正是为了避免短期实践，从长远来看会损害公司与Kaizen的非常重要的联系点，因为与Kaizen相比，后者在改善过程时间方面非常重要，而不是在短期内寻求结果。

改善作为系统的废物处理方法

不仅要为外部客户生成故障和无差错的产品或服务，还必须为内部客户生成。而且，这些产品和服务必须根据“首次”规范生成，也就是说，无需进行重新处理和调整。

因此，当秘书出示并打印文件时，其上司看到打字，拼写或语法错误，则必须更正并重新打印该文件。我们浪费了检查时间，丢失了纸张，浪费了员工的重新处理时间，从而降低了生产率，并增加了成本和文件发送时间。

如果将这种管理工作中的常见错误乘以公司所有部门和地区一年中所做的所有工作，那么由于缺乏质量和自我控制，我们将产生令人印象深刻的浪费。这代表了没有“第一次”获得利益或商品的例子。让我们考虑一下在建筑工程中需要多少次调整和重新调整才能达到预期的目标。

在开口工厂中需要进行多少次重新处理和调整，直到组件重合并相互啮合。所有这些返工和再加工时间都意味着在为客户设定的期限内需要更高的人工，材料和缺乏合规性的成本。

当企业家和经理清楚地了解此类浪费以及所产生的成本以及客户和消费者所产生的问题时，他们就会意识到这一点，并采取持续改进的明确态度，不仅要避免重复以前的错误，但更多的是通过预防和积极主动的态度来预防。

但是，大多数企业家仍然犯同样的错误。因此，这些企业家和管理者使他们的员工和流程“不会跌倒两次，而是在同一块石头上多次跌倒”，这对于理性管理的公司显然是不可想象的，而在如今的这些时候则少得多。哪些竞争力水平使其有必要降低成本并不断提高质量。

这些企业家的公司具有巨大的改进潜力。没有看到公司中浪费和浪费问题的严重后果，导致他们不停地寻求增加销售以产生更多利润，这被产品和服务质量缺乏所阻碍，从而增加了他们的水平。费用。

质量和内部生产率水平的提高使公司可以用更少的投资来增加利润，但是随着质量的提高，同时降低了成本，市场竞争的可行性也随之提高，从而获得了更大的收益。分享。质量，生产率，成本和客户满意度水平的不断提高是公司不仅要获得成功，而且至少要生存的根本问题。

在寻找浪费和浪费的过程中，基本目标必须是消除所有那些不会为客户带来增值的活动和流程，并且使当前流程中的每一个流程都更加有效和高效。

在这项检测，预防和消除浪费的工作中，“百万分之几的机会”（DPMO）的度量方法的应用变得很重要。要建立世界一流的公司，就意味着要达到6西格码或等于3.4 DPMO的水平。这些百万分之几的机会缺陷不仅对实质性的失败有效，而且对满足一定水平，满足最后期限的满意度也很有效。

劣质成本系统和废物信息系统（SID）代表了与浪费，质量和每百万机会缺陷密切相关的其他工具，因为它们将允许监控永久的浪费和低效率水平。

每个公司为了消除它们而必须追求的七种基本废物是：

内部运输过多过多的移动或不必要的移动生产过剩库存过多生产故障和后处理/调整等待时间过程设计中的故障

解决这些问题的主要方法是实施：

全面生产维护（TPM）全面质量管理（TQM）快速工具更换（SMED）工厂的布局或重组与主要供应商的联盟

为了实施上述方法，Kaizen的六个基本系统投入使用，它们是：

1.即时生产系统

2.全面质量管理

3. TPM

4.小组活动

5.建议系统

6.政策部署

作为旨在支持上述系统并有助于流程的开发，改进和增强的工具或工具，我们拥有：

统计过程控制（SPC）管理工具（七个经典和七个新产品）TaguchiPoka-Yoke-Baka-Yoke损失函数5“ S” 3“ K”（肮脏-危险-压力大）3“ M （（浪费-不规则-工作压力）标准化定义持续改进周期快速学习组织工作系统设计运筹学瓶颈分析质量功能显示（QFD）力场思维导图

在克服远见的驱动下，Kaizen必须不断更新，而又不能失去或摆脱其哲学本质，以适应新的需求和环境的变化。

六西格玛迈向完美

尽管这样的完美是理想的，但是在制造水平上达到3.4 DPMO的极低水平对于任何公司而言无疑都是超越一切的。目标很明确，即将达到被列为“六个西格玛”的水平，测量的方式也很明确，Kaizen作为使这一质量水平成为现实的哲学和体系而成为现实。如果不先完善赋予他们生命的流程和人员，就很难在产品和服务中获得绝对的质量。

不首先完善产生产品和服务的系统，就不可能实现产品和服务的完美。实现更好的系统意味着更好的工人，更好的经理，更好的工作方法以及对公司全体员工的教育和培训的持续关注。

有必要对某些和某些问题进行神秘化处理才能理解本质，避免停留在不重要的符号和格式上。公司的质量和竞争优势不在于皮带的颜色，而在于其创新能力。六个西格玛所依赖的本质和哲学更多地与克罗斯比的思想以及克服作为范式持有的某些管理畸变的基本需求有关，而与上下文之外的商业问题有关。

有必要在理论上和实践上塑造一种管理风格，这在我们开发和实施“六西格玛”系统和理念时应该看到。在迫切需要最小的故障和最高的生产率，从而使混凝土的单位成本降至最低之后，渴望追求高科技的公司（如摩托罗拉或英特尔）的首要目标是，这也适用于任何想在世界市场上积极竞争的高科技公司。

实现这些宏伟目标只有通过对高性能人员的参与式管理才能切实可行，而Kaizen正是通过这种管理得到充分肯定的识别。如果不改善流程背后的人员，就不可能改善资产的产生，但显然，如果不改变有关其管理的政策和策略，就不可能提高员工的态度和技能。

如今的公司如果想生存，就必须为客户服务，而不是为自己服务。有六个原因，每个原因都足以证明采用整体质量作为管理项目是合理的。

第一个原因：这是全球化经济的到来。新竞争者在世界经济博弈中的爆发使非竞争性公司破产，并迫使所有希望生存的人从现在开始对市场进行细致，专心和永久的监督，以始终更好地调整质量。总体质量不可避免的特征所基于的第二个原因是，在工业化国家中，需求增长缓慢和多供应之间的力量关系突然反转，因为1970年代，由于日本和新兴工业化国家的爆炸式增长。面对多重报价，消费者和客户的要求越来越高，始终以更低的价格要求更高的质量第三是我们已经改变。在西方，观察到工人对公司的承诺较低。如果我们想让工作面对更加忠诚和有纪律的劳动力，就必须改变态度，第四个原因是泰勒公司无力降低非质量成本。幻影公司的生成者分解为大型的以自我为中心的职能，更关注“做更多”而不是“做得更好”，在控制和纠正而不是阻止这家公司时，他们负担了无用的成本和资源，而这些成本和资源专门用于“无所作为” ，它在经济竞争中迅速失地，并在短期内被判处死刑。总体质量是其唯一的生命线，第五个原因：它还暗示着泰勒主义组织及其在公司中可以忍受的智力浪费，而供求关系却与当今相反。。从现在开始，所有这些休假情报都不再在各个级别，尤其是在执行级别，即工人和雇员的僵持状态下陷入僵局。质量争夺战太难了，以至于无法将所有这些情报排除在战斗之外。第六个原因是，由于存在全面质量的过程，并且某些经济体已经采用了这种质量，所有那些没有这样做的人都看到了他们的竞争力的鸿沟。对于经济而言，对公司而言也是如此。为此，有必要考虑到，西方国家的非质量成本约为其营业额的20％，而日本经济则为12％。未能迅速缩小这一差距，鉴于中国，泰国，马来西亚和东南亚其他国家的经济增长，他们预计将不可避免地遭受失败。而在日本经济中，这一比例为12％。未能迅速缩小这一差距，鉴于中国，泰国，马来西亚和东南亚其他国家的经济增长，他们预计将不可避免地遭受失败。而在日本经济中，这一比例为12％。未能迅速缩小这一差距，鉴于中国，泰国，马来西亚和东南亚其他国家的经济增长，他们预计将不可避免地遭受失败。

七个变态

全新的整体质量理念使公司始终能够更好，更便宜地满足客户。结果表明，质量并没有花费更多的钱；相反，它之所以付费是因为它允许出售。昂贵的是非质量，即失败，无用的成本，延误；所有这一切都是一个糟糕的组织的产物，对客户而言，这是一笔罚款，而这令客户感到惊讶，不喜欢，并最终将他引向其他提供商，因为从现在开始，他们一直处于选择的困境。

在这个旨在实现零缺陷的过程中（六个Sigma意味着每百万机会有3.4个缺陷），公司专注于七个变化或变形。

第一次变态意味着公司对市场比对自身，对客户，对机器更感兴趣，对目的比对手段更感兴趣，并且领导者取代了工程师或会计师的逻辑，专注于由于商业企业家的逻辑，他对自己的技术能力有过分的自信，他认识到尚未出售的优质产品的无用性；第二个变态是在公司内部建立客户与供应商的关系。商业;每个部门，每个服务，每个职能，每个工人都必须努力更好地从源头指定他们想要的东西，并更好地响应其消费者的需求。雾化的组织通过流动让位给组织。捍卫功能领地的围墙倒塌，形成了一个整体过程的发展，其中所有过程都以一种和谐的方式参与其中；第三种变态包括停止“生产更多”，转向“从一开始就更好地生产”。地狱的节奏无能为力，只能生产出质量中等，苦，累，合格的员工越来越少的产品。全面质量追求自我控制和集体行动，在第一时间就产生良好的效果，并在缺陷发生时加以纠正。第四种变态涉及更换为每个人分配执行者工具地位的组织的机械模型。负责任的团队执行任务，共同凝聚才能的生物模型。金字塔公司被多细胞公司所取代，第五种变态涉及从其供应商和分包商面前的一个孤立而固执的公司转变为涉及深厚信任关系的公司，第六种变态涉及通过预防来代替控制权。预防成本的增加通过显着降低内部和外部故障的成本并降低评估需求，从而导致质量总成本的降低。不仅与生产过程有关，而且还与行政官僚活动有关。第五种变态涉及从一个孤立的，不妥协的公司转变成其供应商和分包商，而后者则涉及到深层的信任关系；第六种变态涉及通过预防来代替控制。预防成本的增加通过显着降低内部和外部故障的成本并降低评估需求，从而导致质量总成本的降低。不仅与生产过程有关，而且还与行政官僚活动有关。第五种变态涉及从一个孤立的，不妥协的公司转变成其供应商和分包商，而后者则涉及到深层的信任关系；第六种变态涉及通过预防来代替控制。预防成本的增加通过显着降低内部和外部故障的成本并降低评估需求，从而导致质量总成本的降低。不仅与生产过程有关，而且还与行政官僚活动有关。预防成本的增加通过显着减少内部和外部故障的成本并减少评估的需要，从而降低了质量的总成本。不仅与生产过程有关，而且还与行政官僚活动有关。预防成本的增加通过显着减少内部和外部故障的成本并减少评估的需要，从而降低了质量的总成本。不仅与生产过程有关，而且还与行政官僚活动有关。

实现这些变化可以使我们达到“七个零”：零缺陷，零库存，零故障，零截止日期，零纸张，零事故和零污染。

六个西格玛的六项原则

原则1：以客户为中心

主要重点是优先考虑客户。通过提高客户满意度和创造价值来评估六个西格玛改进。

原则2：基于数据和事实的管理

六个西格玛（Six Sigma）流程首先要确定要测量的关键指标，然后进入数据收集以进行进一步分析。通过这种方式，可以以更有效，更持久的方式定义，分析和解决问题，攻击引起这些问题的根本原因或根本原因，而不是其症状。

原则3：流程是行动的所在

六个Sigma专注于流程，因此掌握这些流程将为公司带来重要的竞争优势。

原则4：主动管理

这意味着要养成习惯，例如设定雄心勃勃的目标并经常对其进行审查，设定明确的优先级，着重于预防问题以及质疑为什么事情按照它们的完成方式进行。

原则5：无障碍协作

应特别注意打破阻碍组织成员之间进行团队合作的障碍。从而实现更好的沟通和更好的工作流程。

原则6：寻求完美

应用六西格码的公司的目标是达到越来越完美的质量，愿意接受和应对偶尔的挫折。

什么是EVA？

EVA是从公司或业务部门的普通收益（扣除利息和税后）减去资产的账面价值乘以负债平均成本的乘积。另一种计算方法是将资产的账面价值乘以资产收益率和负债平均成本之间的差。

通过将注意力集中在扣除所有资本成本后剩余的利润上，EVA通过向公司高管提供可用于制定业务决策的新的，更有价值的财务信息来揭示公司的真实业绩，从资产的收购或处置到市场计划，项目预算和产品创建。

虽然将员工薪酬与基于EVA的持续改进联系在一起可以带来惊人的结果，但如果我们将EVA与Kaizen持续改进系统结合起来，则效果会更好。

增加EVA的策略

产生更大的附加经济价值的方法有五种，包括：

1.提高流动资产效率。它是在不进行更多投资的情况下增加资产回报率，通过提高销售价格或降低成本或同时采取两项措施来实现这一目标，另外一种可能是增加资产周转率。。这清楚地表明了应用改善和/或及时生产作为降低成本，通过系统地减少库存来增加资产周转率以及实现增加库存的可能性的广泛影响。价格得益于质量和客户服务水平的显着提高。

2.通过税收筹划和制定使税收减免最大化的决策来减轻税收负担。

3.增加对收益高于负债成本的资产的投资。

4.通过减少资产，以减少应用融资成本的金额。Kaizen和Just in Time都通过减少库存（已加工的投入品和产品以及已完成的产品），对实物空间和货币资产的减少的需求来减少企业资产。同样，减少流程的总周期也是Kaizen在减少授予的信用方面所赋予的优势。

5.降低负债的平均成本，以减少对BAIDI（税前和税后收益）的扣除。通过减少支出（由于有系统地消除浪费）和增加收入（通过产品和服务质量的显着提高）来增加资金流量，从而降低资金需求来应用Kaizen。客户的满意度和更高的满意度）可以提高财务偿付能力，并因此获得更好的信用评级和更低的资金成本。

运用能够充分结合各种方法来增加EVA的策略，可以实现显着增加，从而有利于股东或所有者以及公司的经理和员工。

8.结论

从上述内容中我们可以体会到，Kaizen，EVA和Six Sigma的互补和组合产生的协同作用。持续改进系统必须自我完善，而实现这一目标的方法之一就是添加新的系统，以增加其潜力并允许公司实现其坚实的竞争优势。

只有持续的流程改进得到有力的人力资源管理的有力支持，才能导致经济附加值的可持续增长，同时产生无故障的产品和服务。如此高的品质不仅降低了成本，而且还为客户和消费者提供了更大的附加值。

Kaizen是实现6 Sigma级最佳质量的支持基础，并为公司的股东和所有者带来了更高的盈利能力。

没有持续的改进过程，公司在当今市场上就不会有光明的前途。这种持续的改进需要意识，决策和纪律性成为现实并给出期望的结果。

持续改进和寻求六个西格玛并不是一个小问题，它们是公司持续发展和成功的基本战略目标。获得的战略优势越大，中长期的经济增加值的增长就必须越大。在当今的行业中，没有错误的余地。错误的代价很高，要从错误中恢复是非常困难和昂贵的。只有负责任，创新，创新和有竞争力的管理才能使公司以可持续的方式获得积极的成果。

9.参考书目