自我知识早在上古的德尔斐就已被假定，如今已被认为是情感智力的重要方面。当沃伦·本尼斯（Warren Bennis）询问管理人员如何培养自我知识时，他们通常会回答说，良好来源的反馈会极大地帮助他们。众所周知，Bennis也许是组织领导力方面最伟大的专家，他深知最好的领导者会尽力让自己与聪明又诚实的人在一起，能够提供有价值的反馈并帮助决策。李·艾科卡（Lee Iacocca）甚至可以激发反馈，他称之为“反对派”。就像里克·泰特（Rick Tate）所说的那样，反馈是“冠军的早餐”。一顿丰盛的早餐，只有非冠军才可以被消化，也就是说，丰富且正确制定的反馈。为了有效，您当然必须注意配方。
经理领导者可以请求并从他的一些合作者那里获得丰富的反馈，但是其中也可能有一些泛滥的批评家，他们害怕，严厉，悲观甚至高兴。您将必须找出最有价值的资源，寻找真相。可能会有一个经理宁愿冷静，而不是诚实，但好的领导者却不是这样。面对错误或错误的判断，领导者可以对此进行辩论，但不能反对其制定者。并且，如果判决具有内在价值，那么领导者将赞赏它。毫无疑问，对反馈的接受性对于拥有反馈的每个人，当然也对管理人员而言，是非常有用的素质。他们需要的反馈要多于工作者。并不是说我们应该同意所有被告知的事情，聪明而令人振奋，但无论对与错，一切都可能引起有趣的思考。
准备配方
而且，如果对反馈的接受具有同等的价值，因为缺乏反馈和对系统进行严格批评是危险的，那么还必须假定有效的表述；在表达我们对他人的思想，行为或表现的分歧时，无论适当如何，都没有必要在适当情况下露面。
通过提及亚里斯塔丘斯，我们可以理解为我们指的是萨莫特雷斯，亚历山大的图书馆员，公元前2世纪的严厉批评家。但是，为了解决这种显示分歧的权力，还必须记住另一种，即萨莫斯（Samos）（即在公元前3世纪已经面对世界传统和亚里士多德地心概念的天文学家阿里斯塔丘斯）的模型日心说，尽管如此，众所周知，时间还没有到来（仍然有很长的等待时间；但让我们不要延长第一次离题的时间，尽管我们很可能已经在本世纪谈到过伽利略在同一方面的强迫退缩XVI…，并且该机构并不一定总是遵守理由。
对掌权者表现出分歧（无论有多小，即使是应要求提供），也需要一定的技巧（在某些情况下需要勇气）。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）本人坚持认为，他不认识任何一位内心深处的总经理，他不相信自己的头脑比其他所有人的总和更好。如果使这种想法变得可见，那么对于那些提出自下而上的反馈以希望它不会过时的人们来说，这是一个克服的障碍。并非通常情况下，与被咨询人的意见分歧会适当发生，但似乎有些保留是有目的的，甚至有些带有矫正目的的限制性评论似乎很自然。约翰·肯尼迪（John Kennedy）的特别顾问特德·索伦森（Ted Sorensen）似乎曾经巧妙地不同意他的看法，他说：“这听起来像尼克松的想法。”
我们似乎记得-我们现在正进入另一个题外话，这个题词更广泛-索伦森采用了肯尼迪的文学风格，并帮助他发表演讲，其中包括11月22日从未在达拉斯贸易市场发表的演讲。 1963年。尽管约翰·肯尼迪（John Kennedy）在总统任期中断的时期取得了成功，但他为政治生活带来了新的领导方式，他知道如何赢得美国国内外许多人的拥护。这种记忆使我们能够强调总统与他最亲密的合作者（也是O´Donnell，O´Brien，Powers，他的兄弟Bob…）之间的协同和有效的信任关系，这是为了使决策受益，同时又不减少尊重由于领导者的责任。但是，坚持反馈让我们记住肯尼迪一生中的另一集。 1961年秋天，总统邀请了一群德克萨斯媒体企业家在白宫用餐；其中，达拉斯晨报的负责人泰德·迪利（Ted Dealey）在一个意外的时刻起身阅读：“……对美国而言，不幸的是，您和您的政府像年轻女士一样虚弱……需要一个骑马的人。为了指导这个国家，得克萨斯州的许多人认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。1961年秋天，总统邀请了一群德克萨斯媒体企业家在白宫用餐；其中，达拉斯晨报的负责人泰德·迪利（Ted Dealey）在一个意外的时刻起身阅读：“……对美国而言，不幸的是，您和您的政府像年轻女士一样虚弱……需要一个骑马的人。为了指导这个国家，得克萨斯州的许多人认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。1961年秋天，总统邀请了一群德克萨斯媒体企业家在白宫用餐；其中，达拉斯晨报的负责人泰德·迪利（Ted Dealey）在一个意外的时刻起身阅读：“……对美国而言，不幸的是，您和您的政府像年轻女士一样虚弱……需要一个骑马的人。为了指导这个国家，得克萨斯州的许多人认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。总统邀请了一群德克萨斯媒体企业家在白宫共进晚餐；其中，达拉斯晨报的负责人泰德·迪利（Ted Dealey）在一个意外的时刻起身阅读：“……对美国而言，不幸的是，您和您的政府像年轻女士一样虚弱……需要一个骑马的人。为了指导这个国家，得克萨斯州的许多人认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。总统邀请了一群德克萨斯媒体企业家在白宫共进晚餐；其中，达拉斯晨报的负责人泰德·迪利（Ted Dealey）在一个意外的时刻起身阅读：“……对美国而言，不幸的是，您和您的政府像年轻女士一样虚弱……需要一个骑马的人。为了指导这个国家，得克萨斯州的许多人认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。其中，达拉斯晨报的负责人泰德·迪利（Ted Dealey）在一个意外的时刻起身阅读：“……对美国而言，不幸的是，您和您的政府像年轻女士一样虚弱……需要一个骑马的人。为了指导这个国家，得克萨斯州的许多人认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。其中，达拉斯晨报的负责人泰德·迪利（Ted Dealey）在一个意外的时刻起身阅读：“……对美国而言，不幸的是，您和您的政府像年轻女士一样虚弱……需要一个骑马的人。为了指导这个国家，得克萨斯州的许多人认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。和您的政府一样，年轻的女士们软弱无力……需要一个人骑马指导这个国家，得克萨斯州的许多人都认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。和您的政府一样，年轻的女士们软弱无力……需要一个人骑马指导这个国家，得克萨斯州的许多人都认为您骑着卡罗来纳州的三轮车……”似乎提到他的3岁女儿使总统感到不安，但他准确而冷静地回答了Dealey的论点。那时，肯尼迪尽管有许多劝阻性建议，却还是像两年后一样强迫自己前往达拉斯，这并不让人感到惊讶。他在榆树街被杀。就像他两年后所做的一样，尽管有许多劝阻性的建议。他在榆树街被杀。就像他两年后所做的一样，尽管有许多劝阻性的建议。他在榆树街被杀。
肯尼迪（Kennedy）与上述艾科卡（Iacocca）之外的其他优秀领导人一样，也引起了反馈。我们知道，就职总统就职后，他打电话给一个老朋友汉南主教，他有时和他谈论公开演讲的艺术，并问：“好吧，演讲出来了吗？主教喜欢它并让他知道。但是他当然要补充一点：“也许您应该慢一点说话，以等待人群的反应。”肯尼迪深知主教会知道如何告诉他一切。但是，在这些案例提起之后，让我们结束离题。
某些读者会说，无论好坏，他与任何总裁都没有关系，甚至与公司总裁也没有关系。但是，实际上，我们认为，即使向上的反馈意见指向的是距离他的办公室只有几米的老板，我们在下面提交以供考虑的十诫也将适用（如果读者订阅的话）。读者对这些诫命有何看法？
1.确保确实有人要求您做出严格的判断。
2.将自己限制在反馈下。
3.有您所期望的尊重的证据。
4.投注真诚，如果有的话，让其屈服于有效性。
5.配方要简洁明了，避免迷路。
6.突出显示正面和负面。
7.通过暗示未归因来表达自己。
8.提供要求的说明，但避免出现讨论。
9.抓住机会运用您所拥有的所有智慧。
10.避免因为您的意见而变得更重要。
十进制提升反馈
也许有人认为这些建议暗示了一定程度的尊严距离，因为涉及到直接反馈给直接上司的老板的非正式反馈：可能是：这一切都取决于每个人际关系的特征。还会有一些人认为这就是他们希望从老板那里得到反馈的方式。我们还要补充一点，总的来说，自我对于管理者而言比对合作者更为重要。无论如何，管理人员并不一定要自高自大或确信自己的优势：我们认为，我们都只是受职位规模的影响或制约。在公司中，文化变革正在缩小等级之间的距离-例如，仆人的领导，以及道德权威的培养，而不是形式上的权力-但这并没有削弱，而是在专业上相互尊重。
摄取和消化反馈
我们一直建议，如果所使用的形式超出应有的尊重范围并影响接收者的自然自我，我们可以破坏好信息。实际上，经理领导者（道德权威的培养者）较不敏感，或如此行事，因为他们非常确定自己在追随者身上的血统。正是这些使他们成为领导者，这种情况在某种程度上使他们摆脱了自我威胁的感觉。好的领导者会很好地接收和解释合作者的信息；他们在字里行间阅读并庆祝，知道别人的想法，赞成与否，正确与否；他们以真实的存在（正念）聆听。
冠军，经理-领导不仅能很好地吸收反馈，而且还能很好地消化反馈。适当地修改他们的意见或决定，并反映和丰富他们的未来思维模式。他们很快就会找到自己的好资源并经常光顾。他们不只是去找好资源。实际上，它们创造了一种组织氛围，每个人都可以在任何时候想对他们讲话。他们既不害怕也不产生恐惧：他们是领导者，并且在信任的气氛中运作。但是，让我们坚持消化：有时候会花费一些时间，但是做好消化很重要。
反思性思维当然是健康的锻炼。可以说，在思想放慢，专家反思的特征的过程中，我们与自己进行辩论，回顾自己的推理，质疑我们的表现，发现新的联系，意识到我们的防御常规，观察我们的态度并察觉需要改进的地方。反射的激活方式不同，但是毫无疑问，有价值的反馈就是其中之一。
