绩效评估是评估该职位员工的绩效及其在组织内发展潜力的过程。
主要（传统）绩效评估方法经常将此过程与该特定时期对应的加薪联系起来，因此，除主要目标外，员工不重视除加薪以外该过程所追求的其他目标。我们可以脱颖而出：
- 个人对职位的适应性培训晋升表现良好的薪资奖励改善员工与主管之间的人际关系员工的自我完善进行人力资源调查的基本信息估计员工的发展潜力激励实现更大的生产力知识的机会组织绩效模式的信息反馈给被评估的个人其他人员的决定，例如转让，许可，执照，取消等
在许多公司中，员工在执行此过程后通常会感到动力不足，这是因为在给了公司最好的一年或一段时间以进行评估后，他们决定提高百分比所有人，而没有客观地评估各个员工在此期间所做的努力。
有时，员工不了解评估工具，因此不了解评估过程中要考虑的因素，因此他们会尽最大可能在评估工具中占尽优势。
这些评估经常带有评估者的偏见，其中一些是：
- 职责和标准（标准）不明确。个人偏见（肤色，年龄，性别，出身）最近事件的影响。晕轮效应（通过相关特征概括）仁慈，善良，弹性太软。严厉，严谨，刻板（太严格了。潜意识里的人害怕被拒绝，越来越受欢迎）。传染的影响（当前过去评估的影响）相似性错误（对认为自己更喜欢的人的评价较高。宽容或放纵（超过性能以避免与下属发生冲突）
评估通常由主管进行，并且在此过程中逻辑上支持他们的人力资源，有时不进行评估访谈，以便主管和员工可以讨论其绩效评估过程中存在的弱点和优点。
总的来说，公司已经开始使用360°反馈，尽管它不是新事物，但很流行，直到最近我才开始应用它，它包括从整个圈子向员工提供绩效反馈从邮件工作人员到客户，老板和同事，员工可能有的日常联系方式。允许促进和创造适当的条件，以便公司所有参与者（内部和外部）之间进行必要的对话
- 经理主管同级同事下属人力资源人员客户其他
这种非传统的绩效方法不能应用于整个组织，但是可以应用于主要的一种方法，例如直接与人打交道的人员（客户服务或平台），因为在我们生活的竞争激烈的世界中有时，一家公司与同类公司的区别在于它提供的服务，这使其与竞争有所不同，而竞争是通过人为因素实现的。
正如克劳德·莱维·莱博耶（ClaudeLévy-Leboyer）在他的书中给我们引述的那样，进行360°评估：360°反馈“它不同于经典的评估方法，因为后者通常结合个人或小组访谈等调查表，并附有相关问题从根本上讲对公司的环境，人际关系和满意度的来源。而且被调查人员的样本必须代表该组织，并且通常将结果保留给准备了该项目的人员，并且不与进行答复的人员进行交流，显然360°并非如此，如果将结果专门传达给参与者，则“谁是这个人，应该纠正由该过程引起的动作；所应用的问卷包括与他们执行的功能有关的特定问题。
为了进行360º评估，需要执行以下步骤：
- 高级管理层传达评估系统的需求和目标。员工和管理人员参与评估标准和过程本身的定义。员工接受有关如何提供和接收信息的培训。员工将了解过程的性质以及360º评估的手段。360º评估在组织的一部分中进行了测试过程。管理层不断加强360º评估的目标，并愿意在必要时更改流程。这与加薪无关。
收集的评估数量可能少至三，四或多达二十五个，应用该评估的公司每位员工会收集五至十次评估，而上述参与者也是如此。
与传统方法相比，它具有以下优点：
- 从各个角度收集响应的意义上讲，该系统范围更广。信息的质量更好（受访者的质量比数量更重要）。它通过强调内部和外部客户和团队来完成全面质量管理的计划。您可以减少偏见和偏见，因为反馈来自更多人，而不仅仅是一个人（主管）。同事和其他人的反馈可能会鼓励员工发展。
可能出现的缺点
- 如果员工感觉被调查者串通了，则反馈可能会令人生畏，并引起怨恨。为了有效运行该系统，需要进行培训。
尽管存在弱点，但360º允许被评估者和组织进行更多的职业规划，增加激励水平，提供反馈的员工，减少人员流动，并具有更成熟的人力资本。到完成任务，使他能够以有效的方式发展自己的全面发展，与此同时，这将使组织拥有一种手段，使员工能够从所有角度，取决于您的技能。
