（Eric Gaynor Butterfield在组织变革与发展大会期间的演讲摘要，阿根廷布宜诺斯艾利斯-2003年）-参见www.theodinstitute.org
读者可能会发现在提及OD和咨询服务时谈论干预有些不寻常。但是，“干预”一词来自英语“干预”，通常在医学界用于外科手术。然后，在某种程度上，咨询干预可能与某种组织手术有关，其中有必要消除一些弊端以增强组织。
最著名的步骤是W. Burke（“组织发展：原则与实践”，纽约：Little，Brown&Co，1982）的工作中提出的步骤，并在行动研究的框架内应用于OD。咨询过程包括8个主要步骤，它们是：
条目
随着预期结果与实际实现之间出现差异以及观察问题的结果，组织内部对变更的需求变得显而易见。一个人或一群人花时间分析问题，甚至寻找其他人来做，并考虑到促进公司内部变革的复杂性和机会。
启动或“启动/通电”
出现顾问或变更代理人的身影，其主要任务是澄清与问题相关的问题。变革推动者还将自己的许多精力用于在他人进行变革的努力中获得他人的支持和承诺。
赞赏和反馈
这是顾问或变更代理收集有关问题的信息并向公司高级管理层提供反馈的阶段。
行动计划
变革推动者与组织的高层管理人员一起制定行动计划，旨在纠正预期结果与实际实现之间的偏差。
介入
在此阶段，将执行行动计划。更改过程的实施开始。
评价
在此阶段，变革推动者的工作是协助高级管理层评估在朝着组织变革的努力过程中所取得的进展。
采用
在此阶段，组织参与者将新的程序和实践作为自己的方法，并且更改的范围通过将其扩展到整个组织而得以扩展。
分离
在此阶段，顾问或变更代理人准备放弃变更工作。这是整个过程中最关键的阶段之一，因为变革推动者必须确保所引入的改进必须长期存在而没有他的参与。当然，当变革推动者的知识和技能已经转移到组织中时，这是可能的。
将咨询干预的不同阶段或阶段与变更代理人（咨询人）的能力联系起来非常有用。为了促进这项工作，下面记录了组织发展研究所在此问题上所做的出色工作。
组织发展研究所（“有效实践OD的基本能力（第20版，2001年）”
营销学
知道要更改的系统
熟悉您的需求将
技能与潜在的客户资料相匹配
以可靠的方式传达资格要求
快速掌握系统的性质
确定合适的决策者
卷取
建立信任关系
有效应对阻力
帮助客户信任流程
帮助客户管理情绪激动的
团队共同设计变更流程
迷你评估
进一步弄清实际问题
要意识到一个人的偏见如何影响互动
将改变的努力与正在进行的组织过程联系起来
识别非正式的权力
资料收集
确定所需数据的类型
明确机密性边界
选择有利于开放的流程
诊断
收集数据时注意更深层次的问题收集数据时暂停判断
识别相关内容
知道系统不同部分的数据如何相互影响始终
专注于咨询的目的
反馈
为事实做好领导准备
让参与者参与进来，使他们能够掌控流程
营造一种非威胁性的氛围
规划
从数据中提炼建议
考虑创造性的选择
参与性
取得领导层的承诺
共同创建一个以数据
为基础的实施计划，明确数据
共同创建实施计划以结果为导向的
共同创建实施计划可衡量的共同创建实施计划
介入
减少对顾问的依赖在
后续
债务上继续采取干预措施的责任进行
重新设计干预，或
在出现意外情况时认真应对新的动态重新计划
评价
在客户-顾问关系中发起持续的反馈
选择适当的评估方法，即访谈，工具，财务表
确定评估水平，例如反应，学习，行为改变，组织影响，社会影响
确保评估可靠
确保评估方法切实可行
跟进
建立干预措施后监控变化的方法
使用信息加强积极的变化
使用信息进行下一步
评估与预期结果的关联
采用
传输改变技能的内部顾问，以便学习是连续的
链路变化过程的系统日常生活中
注意动作回旧的行为
更搬离从项目带动改变策略驱动的变化
要确保顾客和利益相关者满意intervention's结果
分离
在需要分离时得到认可
使客户满意
自我意识
意识到“整个人”如何影响自己的行为
澄清个人价值观
澄清个人界限
管理个人偏见
管理个人防御意识
认识到何时会引起个人情感
保持压力的同时保持身体健康
解决道德问题并保持正直
避免满足个人需求在客户
能力范围内工作（在财务，情感，性等方面的花费）在
模棱两可的气氛中
有效地执行
人际交往
与他人建立相互信任的关系
征求他人对您的影响的反馈意见与
内部/外部OD专业人员协作
平衡多种关系的需要
倾听他人的
声音注意自发和非正式
始终保持保密性
与他人之间的人际关系
其他
熟练地处理多样化和多样化的情况
向大型团体清楚地传达方向
促进小型团体的干预（最多70个）
意识到文化动力对与他人互动的影响
