由于全球化和我国经历的经济开放，中小企业正在经历着前所未有的变化。这些公司在公司总数中所占比例很高，可提供大多数当前工作，并且是国民经济增长的核心部分，因为许多家庭在经济上都依赖它们。
考虑到这些制造公司的重要性，我们将从战略规划，战略和竞争因素，各自的资源和能力的角度了解瓜达拉哈拉大都会地区在战略方向上取得成功的因素是什么它们，最后是与其他公司的联盟和商业协议。
关键词：成功因素，策略，中小企业。
介绍。
如何获得和维持竞争优势是企业成功和生存的问题。鉴于有许多著作试图回答这个问题：解释公司竞争力的变量是什么？对公司之间盈利能力差异的成因的研究是一个有争议的话题，并且在学术文献中得到了广泛处理。
这项研究的目标集中在分析与一般和特定环境有关的变量的影响。尽管外部变量影响竞争优势的实现，但内部变量的发生率要高得多。确定中小型制造业公司在瓜达拉哈拉大都会区拥有的战略管理成功因素，以便获得竞争优势。结果为了解中小型公司的发展提供了指南，对参与研究的这些公司的竞争力差异提供了扎实的分析。
对书目的回顾表明，有很多工作分析了内部变量与内部变量相比的重要性，但很少有研究深入研究内部变量来确定公司必须确保或应用哪些变量才能具有竞争力。 。
该假设基于了解战略局是否会对瓜达拉哈拉大都会地区的中小型制造公司的成功产生积极影响。当今非常流行的功能是中小企业的战略管理。各种研究表明，在发达国家，这种战略管理能力在这类公司的成功和生存中起着重要作用。任何能够发展适当管理并制定适当战略的公司，成功的可能性都更大。
中小型公司是否会理解什么是竞争力以及公司内部有哪些内部因素青睐它？这项研究的一部分试图回答这些问题，以便说这些类型的公司在战略管理和公司知识方面已经取得了进步。
研究问题如下：中小企业的战略方向是什么？成功的中小企业的特点是什么？中小企业内部成功的因素是什么？
该文件的结构如下：在第一部分中，对中小型公司在战略方向上的成功因素进行了书目审查。然后介绍了调查结果，最后得出了研究结论。
中小型公司的成功因素。
在墨西哥经济中，中小企业在制造业中的重要性表明，了解公司的成功对国家经济的稳定与健康至关重要。在中小型企业天文台（2003）（研究由墨西哥经济部产业政策跨部门委员会评估并批准）中，作者提供了许多中小型公司成功的一般原因，例如进行公司管理和问题的培训，营运资金和固定资产的购置以及工厂的现代化融资，ISO认证的促进和支持以及其他提高质量和生产率的技术，对供应商的供需联络行动， 客户服务，销售增长（员工增长）是中小企业成功的典型任命。
最近的研究（Meeham，2002； McComb，2001）表明，尽管导致小企业成功的内部因素多种多样，但几乎所有这些因素都与企业家的形象有关。在研究业务成功中必须解决的各种知识领域中，几乎所有人都确认创始人是成功实现成功的基石。
通过确定当前公司不同管理应用程序流程中的成功因素，您将能够提出新公司中此类管理的基本模型。在组织内部，成功作为组织战略因素的作用从1970年代中期开始出现（Rothwell，1994）。
刚起步的企业家必须记住，成功在很大程度上取决于自己以及可以控制或改变的原因或情况。当事情对我们不利时，很容易责怪其他人，国家或环境。但是，正如已经看到的那样，新企业家的成功从根本上说是在他们自己的组织内，寻找能够使我们拥有更好竞争优势的创新因素，是本次实证研究的主题。瓜达拉哈拉大都会地区所有分支机构中的中小型公司。
超越限制而成功的中小型公司通常会寻求增加对新市场的了解，并且毫不犹豫地重新考虑其假设并质疑其嗅觉，尽管在市场上这非常有用。位于。
约翰·罗克特（John Rockart）引入了将成功因素的概念作为信息系统方法的用法，作为首席执行官定义其信息需求的一种机制。洛克（Rockart）概述了分析师与首席执行官之间的会谈可能会带来什么。第一个结果是高管成功的一系列关键成功因素。第二个结果是找到了针对关键成功因素的绩效指标。洛克（Rockart）指出，该方法可用于识别关注的关键领域并提供反映这些关键领域的信息措施的初始描述（Carballo，1990）。
根据（Fragoza，1994），关键成功因素方法基本上允许在问题定义之外创建项目。这是通过将明确定义的目标分解为一系列称为因子的子目标来完成的。关键成功因素的功能是引导和集中管理人员专注于其业务的主要活动，并考虑其最关键的信息需求，以便利用组织的宝贵资源，例如财务资源。 ，材料，人和时间。
文献中有许多关于成功的讨论，主要是仅使用财务标准。注意仅限于中小型企业内的其他类型的成功，例如所有者的个人目标，从事该业务的动机。因此，中小企业的成功措施必须反映所有者的个人特征和公司所处环境的综合。
中小企业的成功可以用不同的标准来衡量；尽管文献更加关注财务指标，但其中之一可能是财务财务和非财务财务。商业成功的传统衡量标准是基于职位数量，投资回报率，利润和财务状况。这些成功的衡量标准暗含了其他衡量标准，例如增长，质量，创新和战略方向。
有哪些成功因素。
（Rockart，1982）将成功的关键因素定义为：“关键的领域，对于特定的管理者来说，实现其目标绝对是必不可少的。” 与此定义相似，但更简单（Grant，1996）将关键的成功因素定义为：“使公司成功的要素”。
另一方面，Eberhagen和Naseroladl（1992）将成功的关键因素定义为“影响管理者在其当前或未来活动领域实现目标的少数变量”。
中小企业内的关键领域能够取得成功的结果。关键成功因素方法论基于确定公司要成功的关键领域。Rockart（1979）提到，这种方法侧重于管理员的个人信息需求以及他们当前的每一个信息需求，无论是硬的还是软的。
成功因素代表外部和内部条件，高级管理人员需要经常和谨慎地处理它们。这些因素为运营控制和战略规划设置了使用指标。（Luck，1996）。
与其他国家一样，在墨西哥，许多组织的目标，重点和资源没有定向或指导的目标，因此，使用关键的成功因素将是产生新形象的基础。关键的成功因素将使高级管理人员能够概述其优先事项并确定其资源。
可以通过关注活动的关键资源来区分当今组织成功与否的关键，以区分其成功与失败。在使用关键资源时要考虑到这一点，以提高组织中每个流程的性能和结果。
关键成功因素的优缺点。
关键成功因素方法并不完全安全。就其本身而言，它是管理员的一个很好的工具，但是它需要他们的经验和能力，才能在已确定的关键领域中开发出更好的性能。以下是对Carballo（1990）提出的关键成功因素的评估。
关键成功因素的优势：
- 它们为规划过程提供了有效的支持，允许调查可能影响公司竞争地位的信息服务。
- 该方法受到管理人员的极大热情，用于对公司高层进行结构化分析。
关键成功因素的弱点：
- 高管人员确定公司关键成功因素的难易程度取决于他们在公司中的职位，不熟悉战略和战术计划的高管人员可能在处理业务性质方面遇到问题。关键成功因素一些高管很难仅使用关键成功因素来试图找出信息需求。
重要的是要提到，关键的成功因素不会随着时间的流逝而保持不变，它们的确定取决于分析的时间，并且每个组织之间的差异也很大。这意味着必须对其进行持续监控和度量，以使人员，组织或行业的绩效与业务环境的变化保持一致。
中小型企业。
将开始探索中小型公司的领域，因为重要的是要知道这些公司内部存在使它们成为许多国家经济支柱的情况，因此有必要研究这些公司的特征，世界趋势，国家和地方的竞争优势以及如何发挥作用，以便在市场上拥有更好的位置，了解其内部成功因素的重要性。以上导致了解了本研究的这些参考框架。
中小型公司对墨西哥经济发展的重要性在于我们国家存在的这类机构数目：墨西哥大约95.0％的公司是微型工业，4.8％的公司成立，对应于小公司（3.9％）和中型公司（0.9％）的分类，仅剩余的0.2％对应于大公司，并占该国生产工厂人员的64％（INEGI，2004）
很难在定义中要求收集确定公司是“小型”或“中型”的所有要素，也不能收集区分公司，部门或国家处于不同发展水平的要素。
可以根据服务，商业和工业公司的业务范围对公司进行分类。反过来，可以考虑工作的雇员数量和以年度最低工资衡量的销售量来对这些分类。按规模细分公司的理由在于，它们之间在投资，就业，技术，组织等方面存在各种差异（Ibrahim和Goodwin，1986）。
根据2003年4月25日的《联邦官方公报》（DOF），墨西哥的公司分层标准如下（表1）。
表1.按规模划分的公司分层。
| 行业/规模 | 制造商 | 商业 | 服务 | |
| 微公司 | 0至10 | 0至10 | 0至10 | |
| 小型公司 | 11至50 | 11至50 | 11至50 | |
| 中型公司 | 51至250 | 31至100 | 51至100 | |
| 大公司 | 251以上 | 超过101 | 超过101 | |
资料来源：联邦官方公报（2003年）。
这类公司的重要性在于，它们在世界上所有国家都做出了贡献，其中绝大部分是生产性机构，就业和国民收入，构成了内部市场，区域发展和大众福祉的骨干。人口（Zevallos，2003年）。鉴于此，没有人可以否认中小企业对一国经济发展的重要性。
世界各地的中小企业是业务发展的基础。根据经济合作与发展组织（OECD）在2002年进行的一项研究，中小型企业占该组织成员国现有公司的96％至98％，它们是就业的主要来源，因为它们在这些国家中占57％至81％的工作，因此创造了GDP的70％。
在欧盟，它们代表着现有的1200万家公司中的99％以上，它们占据了70％以上的工人，几乎创造了GDP的70％；而在墨西哥，它们代表了99.7％，它们代表了64％的工作岗位它们占GDP的42％。鉴于这些数字，没有人可以否认中小企业对就业至关重要，这既是由于它们目前拥有的工人数量，又是因为它们具有创造就业的能力。
中小型公司应被认为比大型公司更具创造力和创新性（O'Shea，1998），它们在规模上具有更多的内在表达自由，这有助于促进和掌控创新行为。他们的市场更加有限，他们的生产结构具有很大的灵活性（Evans和Moutinho，1999年），他们有能力以微薄的利润率运作，并且他们可以更快地做出决策，这些公司的财务资本，人力资源有限。 ，材料和信息资源。
通常，中小型企业所属的行业相对较小，其持续发展尚不确定，通常无法制定计划，对日常程序的大量细节可能持不良态度（Bennett，1993），并且它们表明根据所有者的风格在公司管理中具有很高的个性（Stokes and Fitchew，1997）。
（Gray，1993）认为，中小企业对营销网络的影响有限。许多小型企业在与政府法规和官僚机构，风险投资，税收和一般企业管理有关的所有者/经理方面经验很少。小公司的员工具有强烈的动力，因为他们负责组织中的任务并且比大公司的员工更努力地工作（Bennett，1993）。
中小型企业并不完全相同，其中许多取决于企业所在的工业部门，增长目标和所有者的管理方式而有所不同，这些行为是影响其经营方式的内在特征。公司（Ahmadi和Helms，1997年）。
Anzola（2002）提到小公司可以在其经营的市场中令人满意地竞争，有充分确定的共同因素可以帮助他们，例如：管理的灵活性，与市场的个人联系服务和人才的运用与专业化。
同样，拥有者的才华和专长的应用，使拥有者在特定领域中拥有的丰富知识对他们有利，因为这是决策者。考虑到成功的公司在工作上花费大量时间，并且对此最感兴趣的人会做得更好，因此这种优势非常重要。中小企业的最重要特征之一就是所有者的角色。
在小公司中，领导者执行管理和运营任务，因为他是看到业务要做的人，所以他还是执行他想像的事情，获得必要的融资，设计产品和流程，购买的人。技术和最重要的投入，管理所有实物资产和人员，生产，教导他人做到这一点，监督工作，出售大部分产品。只有当他成长为经理并找到可靠的合作者时，他才能委派这些职能。
瓜达拉哈拉都会区的中小型成功企业。
在墨西哥，成功并不享有如此积极的形象。相反，它产生了嫉妒的态度，很久以前，它就被认为是不可取的。但是，今天，这种成功形象正在改变。为了增加成功的机会，有必要准备，可视化和分析尽可能多的情况，前提和替代方案。
创造力和创新能力是企业成功的根本因素。创造力和创新不仅指产品，还指组织整体功能的所有领域。
在本节中，我们将了解在现场工作中获得的结果，所考虑的变量来自对中小型公司成功因素理论的回顾。
要调查的公司总数对应于其所有工业部门中制造业领域的商业公司，其规模为10至250名工人。公司在人口中的分布是根据哈利斯科州经济促进秘书处的数据库估算的。选择的抽样框架是哈利斯科州信息系统，该系统取决于上述同一位秘书。
获得的有效响应为353，假设响应率为25.21％。为收到的问卷建立了验证和控制系统，丢弃了质量不高的问卷（表2）。
表2.按部门划分的样本分布。
| 工业部门 | 公司数量 | 每层重量 | |
| 食品，饮料和烟草生产。 | 73 | 20.68％ | |
| 纺织生产，服装和皮革工业。 | 63 | 17.85％ | |
| 木材制造。 | 24 | 6.80％ | |
| 造纸，纸制品，印刷和出版。 | 二十 | 5.67％ | |
| 化学物质和塑料或橡胶制品的生产。 | 41 | 11.61％ | |
| 基于非金属矿产的商品生产。 | 19 | 5.38％ | |
| 基础金属工业。 | 41 | 11.61％ | |
| 金属制品，机械和设备制造业。 | 42 | 11.90％ | |
| 其他制造业 | 30 | 8.50％ | |
| 总 | 353 | 100.00％ |
资料来源：根据2004年哈利斯科州政府经济促进部哈利斯科州信息系统的数据提供。
管理和策略。
作为响应，公司的“战略思维”引起了全球竞争压力的增加，新技术的迅速普及，市场的日益复杂以及对更高生产率和质量的需求。
因此，分析瓜达拉哈拉大都会地区的中小型公司是否采用了这种战略观点以及适用的情况下这种方法的特点是很有意思的。为此，我们分析了四个基本方面，可以帮助我们确定这些公司的战略特点：（1）他们开展活动的环境的主要竞争因素；（2）战略规划和采用的战略类型；（ 3）支持其竞争力的基本资源和能力；（4）与其他公司达成的联盟与合作协议。这些方面在下面进行了分析。
战略规划和类型学。
战略规划过程涉及公司执行的一系列正式活动，旨在确定目标和目的，并分析外部环境和内部资源，以识别环境中的机会和威胁，并确定环境的优势和劣势。组织（Navas y Guerras，2002年）。该过程将使公司在考虑内部和外部情况的基础上制定适合其目标的战略。
从这个意义上说，表3表明，有19.84％的小型公司确实执行了战略计划，而没有执行这种类型的战略的则为80.16％，我们看到这种类型的公司之间存在很大的差异，因为在中型公司中如果您在公司中进行战略规划，我们将占94.06％。该战略计划是公司内部的一个连续过程，但在许多情况下并不是成功因素（Beetinger和Albro，2001； Kaplan和Norton，2001）。
表3.执行战略计划的公司。
| 策略计划。 | 总
中小 |
|
| 是 | 50 *** 95 *** 19.84％94.06％ | |
| 没有 | 202 *** 6 *** 80.16％5.94％ | |
| 总 | 252101 100％100％ | |
χ意义2：*：p≤0.1; **：p≤0.05；p≤0.05。***：p≤0.01
资料来源：根据2005年的调查数据拥有。
战略规划的特点是可以灵活地随时包括和调整新事件和情况，一旦愿景被组织成员定义并接受，挑战就在于将其转化为行动。
表4中比较了执行战略计划的公司与公司的规模和类型，从事此类活动30.00％的小型公司是家族企业。至于小型非家族企业，这些公司中有70.00％从事此类活动。就中型家族企业而言，只有32.63％的企业这样做，而从事管理和战略活动的非家族企业则为67.37％。
表4.具有公司规模和类型的战略规划。
| 策略计划。 | 中小企业规模 | 类型小型家族公司不家族 | 类型中等家族企业不家族 | |
| 是 | 50 *** 95 *** 19.84％94.06％ | 15 *** 35 *** 30.00％70.00％ | 31 *** 64 *** 32.63％67.37％ | |
| 没有 | 202 *** 6 *** 80.16％5.94％ | 130 *** 72 *** 63.36％35.64％ | 4 *** 2 *** 66.67％33.33％ | |
| 总 | 252101 100％100％ | 145107 100％100％ | 35 66 100％100％ | |
χ意义2：*：p≤0.1; **：p≤0.05；p≤0.05。***：p≤0.01
资料来源：根据2005年的调查数据拥有。
参照战略计划的时间范围，图1显示了按时间进行这项计划的中小型公司的数量，这对他们来说最方便，我们有62.00％的小型公司计划了这是一年，而在超过一年的时间内，我们拥有38.00％。这家中型公司向我们展示了1年期的百分比为13.68％，超过一年的公司中有86.32％的公司进行了此练习。
图1.战略规划的时间范围。
资料来源：根据2005年的调查数据拥有。
表5.它根据大小和年龄向我们显示了中小型公司之间的差异。时间跨度超过一年的小型公司在年轻公司中占26.32％（5家公司），而在成熟公司中则有26.32％的差异。 73.68％（14家公司），时间跨度为一年的小公司则相差不大，情况并非如此。因此，最大和最老的中小型企业从长远来看执行战略计划的比例要比小公司，10至50名员工和年轻人更大。
表5.公司的时间范围，规模和年龄。
| 临时地平线。 | 中小企业规模 | 小型古董公司 | 古董中青年公司 | |
| 1年 | 31 *** 13 *** 62.00％13.68％ | 14 ** 17 ** 45.16％54.84％ | 6 ** 7 ** 46.15％53.85％ | |
| 超过一年 | 19 *** 82 *** 38.00％86.32％ | 5 ** 14 ** 26.32％73.68％ | 60 ** 22 ** 73.17％26.83％ | |
| 总 | 50 95 100％100％ | 19 31 100％100％ | 66 29 100％100％ | |
χ意义2：*：p≤0.1; **：p≤0.05；p≤0.05。***：p≤0.01
资料来源：根据2005年的调查数据拥有。
竞争策略。
波特的五种竞争力的模型（1980年）构成了一种强有力的分析方法，使我们能够了解瓜达拉哈拉首都圈中小型企业开展活动的竞争环境的主要特征是什么。
具体而言，该模型通过五个因素来分析行业特征：现有竞争对手之间的竞争，新竞争对手进入的可能性，替代产品的威胁，购买者的议价能力和议价能力来自供应商。
因此，波特的模型可以研究行业结构，指出瓜达拉哈拉大都会地区中小型企业在特定环境中竞争时所面临的机遇和威胁。
如图4所示，小公司认为该行业中最具竞争力的因素是与现有竞争对手之间的竞争相关的因素（4.91），其次是新公司进入的难易程度（4.77）。公司最不重视的竞争因素是指供应商在谈判中的权力比公司（3.25）大，其次是易于创建替代产品（4.24），而客户在谈判中的权力比公司（ 4.51）。
这家中型公司认为，研究行业的更高竞争力的因素是与其所属行业的公司之间的激烈竞争有关的因素（4.94），其次是新公司相对容易进入的竞争（4.88），最后，他们表达了自己的见解。比创建替代产品的难易程度（4.78）。中型公司最不重视的竞争因素是供应商在谈判中的权力大于公司（3.39），其次是客户在谈判中的权力大于公司（4.45）。在他们的实证研究中（Cavusgil，2002； Meeham，2002），他们指出市场中的竞争力量促使公司加强内部流程，从而帮助他们提高竞争力。
图4.波特的竞争力。
1 =完全不同意，2 =不同意，3 =常规，4 =同意，5 =完全同意。
资料来源：根据2005年的调查数据拥有。
在公司之间对这些因素的估值方面的差异，我们可以看到表7中列出了那些由于中小企业规模而产生的差异，以及由于年龄的原因而做出的解释。
表7.公司的竞争力，规模和年龄。
| 竞争者的力量。 | 中小企业规模 | 小型古董公司 | 中古成才公司 | |
| 客户在谈判中比企业拥有更多的权力 | 4.51 4.45 | 186 66 73.81％26.19％ | 28 73 27.72％72.28％ | |
| 供应商在谈判中比企业拥有更多的权力 | 3.25 ** 3.39 ** | 165 ** 87 ** 65.48％34.52％ | 29 * 72 * 28.71％71.29％ | |
| 新公司很容易进入 | 4.77 4.88 | 200 ** 52 ** 79.36％20.64％ | 17 84 16.83％83.17％ | |
| 该行业的业务竞争激烈 | 4.91 4.94 | 207 45 82.14％17.86％ | 12 ** 89 ** 11.88％88.12％ | |
| 有创建替代产品的设施 | 4.24 ** 4.78 ** | 152 100 60.32％39.68％ | 36 65 35.43％64.37％ | |
项目：1 =完全不同意，2 =不同意，3 =常规，4 =同意，5 =完全同意。
方差分析，F的显着性：*p≤0.1；**：p≤0.05；p≤0.05。***：p≤0.01
（当方差不均一时，使用Kruskall-Wallis非参数检验计算显着性）。
资料来源：根据2005年的调查数据拥有。
主要资源和能力。
资源和能力分析的目的是通过识别和评估其拥有或可以获取的资源和技能，来确定公司建立竞争优势的潜力。因此，这种方法采用内部而非外部的方式来制定公司的战略。
为了进行内部战略分析，有必要确定可供其使用以及赖以取得竞争成功的不同资源和能力。根据Grant（1996），可以区分有形的物质和财务资源与无形的，技术，组织和人力资源，后者的组合决定了公司的能力。
向瓜达拉哈拉大都会地区的中小企业询问了他们对这5种资源的重视程度（从1（最小）到5（最大）），获得的结果如图5所示。
如前所述，小型公司对公司的声誉和形象的重视程度最高（4.42），其次是财务资源（4.08），有形资源（3.84）和获得竞争成功价值最低的是技术资源（3.26）及其员工的知识，经验，适应性和忠诚度（3.17）。
中型公司对公司声誉和形象的相关性最高（4.50），其次是财务资源（4.34），并使用有形资源（4.20）作为竞争成功的基础，而价值最低的是资源技术资源（3.78）和组织资源（3.77），我们必须看到，所有这些资源都是最大程度的常规活动，力求对公司的成功做出良好的回应。正如我们在图7中看到的那样，中小型公司将他们的资源同等重要，作为在他们互动的市场中取得成功的基础。
图5.支持竞争成功的资源重要性。
项目：1 =最小值，2 =低，3 =常规，4 =高，5 =最大值。
资料来源：根据2005年的调查数据拥有。
公司间合作。
因此，公司之间的联盟或合作是一种程序，通过该程序，可以通过法律公式或通过明确的或默许的协议（建立或共享其部分能力和/或资源，他们没有合并就建立了一定程度的相互关系，以增加竞争优势。
当前环境中不稳定和复杂的条件要求公司采用更灵活的结构并获得更多资源来应对技术挑战。几乎没有公司拥有足够的资源来配置其价值链并具有绝对的独立性，因此将合作配置为非常有趣的选择，以实现可接受的竞争水平（García，1993）。
在调查中，询问公司在过去两年中是否与其他公司建立了商业活动，采购和供应，物流（运输，仓库等）以及研究，开发和创新的联盟或合作协议（ R + D + i）。该图使我们可以验证中小型合作公司的百分比相对较低。
从事商业活动的小公司（34.13％）同意与其他公司在地区或国家/地区进行产品营销。采购和供应（16.66％），我们认为有一定数量的协议能够共同购买或采购供应品的公司是为了规范同一行业或工业部门的公司。物流（4.37％），还有那些对此类活动的协议，通常这些协议是在具有国内或出口市场，小公司很少有企业研究与发展（0.00％）在小型公司中，参与该研究的任何公司都不会考虑此活动，最后在合作活动中，我们有未达成任何协议的公司（44.84％），这一点是最高的在瓜达拉哈拉大都会地区的小型公司中所占的百分比，反映出对于能够结盟或达成协议以在公司失败或扩大市场的某些方面进行改善的兴趣不大。
中型公司的数据与小公司的数据大不相同，在这里我们可以看到，公司的整合程度更高，它们更容易达成这些联盟。商业活动（55.56％）是具有最大权重的活动，因为这些公司具有区域和国家市场，并且需要在该国不同地区拥有分销商，这迫使他们达成联盟或协议，以取得更好的效果。在存在它们的市场中的存在。物流（13.86％）在这里我们可以说这些公司需要这种活动，因为他们的市场中有一定比例在国外，并且他们需要代理商或其他此类公司的支持才能将产品推向这些市场。购买和供应（23.76％）这些联盟发生在这类公司中，以降低其生产过程所需的原材料和其他原材料的成本。原材料采购评论说，这些协议帮助他们在国外购买了质量更高的原材料，这比单独一家公司无法做到的要好，因为必须订购大量产品。调查与发展（1.98％）拥有这项合作协议或联盟的公司很少，我能看到的是，在接受食品领域调查的公司中，大多数公司没有为此类研究分配预算（甜品） ）进行此活动。最后，我们拥有的公司没有任何协议（4.95％）或合作联盟，它们的比例很低并且没有它，因为根据这些公司，他们对与其他公司分享经验不感兴趣，如图6所示。
图6.合作联盟和公司规模。
资料来源：根据2005年的调查数据拥有。
结论
在这项研究的主要发现中，以下方面脱颖而出：
成功的中小型公司的特点是管理人员有效领导，突出了他们领导公司寻求竞争成功的能力。制定和使用的竞争策略的重要性将为中小型企业提供必要的实力，使其能够在他们认为有机会获得成功的任何市场中竞争。同样，有必要建立必要的联盟以继续加强通往商业成功的道路，并且在执行其战略计划时必须格外小心，因为这将反映公司想要遵循的方向。
分析了四个基本方面，这些方面可以帮助我们确定在瓜达拉哈拉大都会地区的中小企业在其战略方向上的成功因素。
关于竞争因素，公司认为，在同行业中最具竞争力的因素是有关对抗现有竞争者之间，其次是新公司进入。公司最不重视的竞争因素是创建替代产品的难易程度，其次是客户具有更大的议价能力和供应商的议价能力。波特的五力模型适用于参与研究的中小型公司，为我们提供了某些发现，我们可以认为这种类型的公司正常。
该研究确定中小型公司处于非常不同的环境中，所研究的各个部门所表现出的结果与我们通常所知道的结果不同，为了使这种类型的公司拥有更多真正的成功因素，您必须拥有一个更好的信息，并且雇主知道此信息的好处，可以在您公司所在的行业内发挥竞争优势。
通过综合的方法，可以确认所获得的结果在许多方面与所复习的文献一致，尽管还有其他问题有待探索，例如对信息技术的影响的解释，公司的规模和类型，管理人员的培训。
同样，有必要指出进行这项工作的一些局限性。在所使用的成功度量标准中，我们必须将那些尚未制定但需要被称为长期成功因素的其他因素添加到不想参与的公司中，这些因素可以解释中小型公司的成功或失败。鼓励他们在这类工作中进行合作，因为最重要的是更深入地了解他们的情况以及我们如何帮助他们获得更大的生存。
但是，可以认为这项工作为了解瓜达拉哈拉大都市地区中小型企业竞争成功的解释性因素做出了重要贡献。
参考书目。
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