如果有一个预言让我们对公司运营环境将如何变化有一个准确的了解，那么这种完美的信息是否有助于更好的决策？ “活着的公司”的作者，荷兰皇家壳牌计划集团的多年董事Arie de Geus认为，孤立的个人和组织的行动对驱动创造，发展方向的强大而分散的力量影响很小和外部事件的可持续性。因此，德格斯继续说道，战略规划的真正目的不是预测未来，“正确实现”，而是改变那些必须做出重要决定，扩大看法并重新构想的人的思维模式。 。为了成功实现这一目标，管理团队必须清楚地了解他们的想法正在流动。了解团队的想法是确定需要更改的内容的重要第一步。团队成员无法知道他们的思维模式是否已更改，除非他们知道流程开始时的状态。
我相信，小组在上次务虚会上所做的工作足以使我们所有人意识到我们的出发点，实际上是神话，幻想，这是公司文化和实践的一部分。
另一方面，我们将继续这一战略过程，这一过程肯定涉及文化的变化，奠定了新战略的人文和关系基础，因为否则我们会发现自己处于真空之中；以前的文化尽管有缺陷，但如果您想以一种非常特殊的方式让我们能够生活和共同解决我们的关系，压力，关注我们的情感。重要的是，我们同意新文化将提供并解决我们作为管理者和人类的需求。我们不能在承诺，承诺，我们放弃的承诺与现在必须采纳的承诺之间形成“文化鸿沟”。
阿里·德·格斯（Arie de Geus）表示：“与未来有关的唯一问题是，那些使我们改变问题的问题：从某种事情会发生到什么事情会发生，我们会怎么做。”这些场景是多重的，可能的未来，似乎是合理的；关于未来总体或全球环境可能如何演变的其他说明。它们不是预测，而是可信且相关的替代性和挑战性故事，使我们能够使用以下假设来探讨假设，…假设情景的目的不是猜测未来的事件，而是突出推动人类发展的大规模力量。未来方向不同。一组场景提供了一个学习环境，经理可以在其中探索这些力量，增进对塑造未来动力的理解，从而能够评估战略选择，为决策做准备。通过查看这些向量，我们可以更遥远地看待经常占用我们时间的日常危机，并检查长期以来我们通常会摆脱担忧的长期力量，从而使我们感到惊讶而没有准备。通过确定这些力量中哪些是至关重要的，还是高度不确定的，我们可以查看带有隐患或未实现机会的替代期货。并考察我们通常不会关注的长期力量，因此使我们感到惊讶而没有做好准备。通过确定这些力量中的哪些既是关键力量又是高度不确定的力量，我们可以查看带有隐患或未实现机会的另类期货。并考察我们通常不会关注的长期力量，因此使我们感到惊讶而没有做好准备。通过确定这些力量中的哪些既是关键力量又是高度不确定的力量，我们可以查看带有隐患或未实现机会的另类期货。
该方案适用于当今公司面临的挑战或决策的背景。我们可以为未来创造的故事数量是无限的。因此，我们必须选择那些对我们有影响的因素，使我们能够做出更好决定的因素。
就像上次务虚会所做的工作与内部流程和个人关系更相关一样，我们本周末提议的工作旨在使自己对外界敏感，以便我们可以质疑我们的正常假设，变化我们的思维模式，并以一种凝聚力的方式真正思考“开箱即用”。
参与场景构建的过程将提高我们管理不确定性和风险的能力。通过想象未来，扩大我们的视野，这将使我们更好地了解我们的今天；这也将有助于人们预测变化。
场景与预测不同。只要我们完全相信未来与过去一样，这将是一个有用的工具。但是，不连续性会产生意外，预报员无法发现。这些不连续性和意外来自各种力量和因素，这些因素和因素接受了我们想向未来推论的参数，但对这些参数的控制很小或根本不存在：地缘政治，社会变革，技术进步，环境影响和经济结构调整。
以下是一些错误预测的示例，因为发生的不连续性不明确或不明显：
- “消息灵通的人知道，不可能通过波来传递声音。并且，如果可能的话，它将没有实用价值。（（Editorial，“波士顿邮报》，1865年）”留声机没有商业价值“（（托马斯·爱迪生，1880年）。 IBM总裁，1943年：“个人没有理由在家中拥有计算机”（肯·奥尔森，DEC总裁，1977年）“ 64 k。他们应该对每个人都足够”（比尔·盖茨，1981年）
场景是一种思考未来的方式，从我的方法来决定当前该做什么。
正是商业世界创造了它们，以应对用于战略规划的不同方法的弱点。后者的危险之一是它基于对未来情况的预测，而该预测部分是基于过去和预期的变化。
问题在于大多数预测都是错误的，因此基于这些预测的策略也会是错误的。方案规划从替代方法开始。与其确定最可能的未来（预测），不如考虑各种可能的期货（出于实际原因，通常为三或四个，因为从概念上讲，可能的期货数量是无限的）。
要确定什么是好的方案，从它们不适合的情况开始很方便：
- 它们不是权衡概率，而是考虑可能性。它们不是我们希望发生或我们认为应该发生的事情的清单。它们不是对可以实现的悲观和乐观假设的描述。
相反，一个好的情景练习将产生一系列有关未来的故事，这些故事是：
- -它们在内部是一致且合理的-它们涵盖了各种可能的事件-它们挑战了传统智慧并引领着新的方向思维-它们令人难忘-它们与目标受众相关
盖德·戴维斯（Ged Davis）说：
“预报员是从过去推断出来的，将他们过去所看到的模式转换为未来，而无视著名的说法：”趋势是趋势，直到它破裂。破产最应该使我们感兴趣，因为这是最大的风险所在，也是最大的机会。咨询公司麦肯锡估计，在1980年至1993年期间，由于以高价投资石油来估计未来事件的错误，共有103家公司侵蚀了其股东权益3000亿美元。
情景方法认识到只能预见一些问题，而其他一些问题基本上是未知的。场景与战略思考更多的是战略规划。
影响预报员以及在某种程度上还会影响情景的人员之一，是影响和制约我们的当下暴政。我们从有偏见的心理计划中看到了世界，这些想法限制了我们可以考虑更多样化的期货范围的广度。
这些场景试图超越这些有限的思维方式，认识到可能性受到了来自我们背景和世界观不同的人们的影响。在许多组织中，经常会发现“统一的小组思维”。
即，由于担心存在差异，许多公司存在一致性。焦虑，控制，力量，屈服等方面的动态变化，导致群体趋向于发挥一致的作用。 （这就是为什么我提议并接受我们在上次务虚会中所做的工作的原因）。这些场景对这种类型的思维构成了挑战，如果他们以前没有小组合作来了解其动态，那么许多人就会将其称为“奇妙的思维”。
展望未来最困难的方面之一是捕获业务环境的不连续性。预测永远不会解决这个问题。与不断遭受事件拖累的组织相比，开放变革的组织更有可能生存和繁荣。许多“惊喜”是可能的，我们将需要确定一些。我们将永远不会成功。实际上，我们不会掌握其他选择。使用场景并不要求我们在所有事情上都取得成功。与那些没有阐述这种思想的人相比，未来给我们带来的惊喜不足以了。
目的是为各种可能发生的事情做好准备，理想情况下能够将其他人视为“危机”的事情解释为正常的人类事务；对于公司而言，制定比竞争对手更适合业务环境的政策。当我们沉迷于公司时，很难理解变化的本质。我们必须避免“烟囱愿景”，对我们有把握的世界有一个愿景，这可能会导致我们做出不幸的决定，而这些决定在我们看来似乎是合理的。
这些方案的目的是帮助您的用户为未来做好准备。那些建立它们的人必须努力为学习发生创造足够的挑战。
戴维斯说，从定义上讲，情景始于对建造者和使用者的心理模型，他们的关注和兴趣的理解。我们所有人都有思维导图，通过眼镜可以看到世界的场景和场景都必须挑战那些思维导图，因为塑造未来的因素可能并不属于我们特定的世界观。
我再次提醒您，上次务虚会的目的和取得的成绩恰恰是要认识到我们拥有自己的地图，尽管我们确实认识到它们可以作为一个团队工作，但我们不必与他们分开。
